История одной сделки - часть 3
Линк на все части по мере выкладывания
Надо понимать, что долгие годы работы на постсоветском пространстве приучили вашего покорного слугу к простому факту - у любого проекта есть два возможных срока реализации: «пока не знаем», и «вчера». Переход от одного к другому происходит за считанные часы.
В середине ноября клиенты запросили очередной вариант спецификации, я им посчитал, скинул; они, как водится, поблагодарили и исчезли. Через пару недель стучится в Скайп девушка из отдела закупок клиента, и говорит - «шведы вовсю лезут, надо чтоб вы по деньгам подвинулись».
Тут уже простая повседневная работа (клиент попросил коммерческое предложение, присейл сориентировал тебя по коробкам, ты посчитал и им выслал) заканчивается, и начинается HUMINT (читай - элементы агентурной разведки). Возможно никаких шведов нет и в помине, а тебя просто на лучшую цену разводят. С другой стороны, эти закупки с нами много лет работают, и рискну предположить, что для западной фирмы мы ведем себя более чем адекватно - везде где только можно идем клиентам навстречу, в том числе, и в плане оформления бумаг для местной таможни, что занятие весьма нетривиальное. Поэтому рабочее предположение - верить их словам. Спрашиваю во сколько денег надо влезть - мне отвечают. Лезу в предложение, выкидываю оттуда расширенную техподдержку на год, убираю стоимость инсталляции, при этом приговариваю про себя «ну вот, как всегда, снова по пачке Беломора будем летать» - в данном контексте это означает, что в очередной раз придется отправлять присейла на «демонстрацию новых технологий» аккурат в то самое время, когда клиент будет оборудование подключать. Начальство, впрочем, в курсе этих раскладов - так что не так уж и сильно я подставляюсь. Закупки говорят «спасибо, с вами приятно работать», и исчезают.
Проходит еще неделя, на сцене появляется технический директор клиентов. Сразу хочу подчеркнуть - он классный менеджер, с великолепным vision, и, учитывая скорость, с которой в его фирме меняются генеральные директора - явно единственная движущая сила, которая тащит фирму вперед. Деталей не будет, но они очень хорошо развиваются в последнее время. С ним одна лишь проблема - он ведет себя как израильтянин. Цитируя слова нашего VP EMEA (который очень скоро появится в этом повествовании) по совершенно другому поводу: «У меня есть несколько подчиненных израильтян, поэтому я боюсь себе представить, как себя ведут наши клиенты-израильтяне». Так вот, у технического директора в голове цель очень простая - добиться успеха для родной конторы. Если ему нужно вещать своим абонентам качественную картинку - он купит первоклассное оборудование. Если нужно «заткнуть дырку» странных государственных требований - приобретёт дешевую хрень, непонятно где и кем написанную, и посадит двадцать человек в дежурную смену ей костыли регулярно менять. И, зараза, даже если на пять лет считать - это получится дешевле, чем наше решение. Издержки рынка.
В сказке для программистов поросята спасаются в домике из говна и палок, который они ремонтируют быстрее, чем волк его ломает
Технический директор говорит: «Чуваки, все хорошо, цена нормальная. Мы уже обратились за кредитом в банк, по плану закупать все будем в конце декабря, сроки поставки нужны очень быстрые». На дворе конец ноября.
У нас в конторе есть процесс, называется RPO. Смысл очень простой - если сейл верит, что шанс на сделку (и возможно поставку оборудования) до конца квартала достаточно большой - можно попросить sales operations собрать железки еще до того, как мы получим официальный заказ. И тогда, буквально на следующий день после получения подписанного соглашения, можно уже все выслать клиенту, а значит признать revenue. Это в теории. На практике есть миллион тонкостей. Изменилась какая-то мелочь - sales operations три дня переделывают заказ. Чужое оборудование (3rd party то есть) никто по RPO покупать не будет. Ну и так далее, и тому подобное. Так или иначе, я запускаю RPO, и жду развития событий со стороны клиента.
Проблема в модели «не знаем когда», резко переходящей во «вчера» заключается в том, что постоянно спрашивать клиента «что происходит» - очень неправильная модель поведения. Как только у них что-то произойдет - я узнаю об этом первым. А терзать людей просто так я не люблю. Помимо всего прочего, это выглядит так, будто мне эта сделка нужна больше чем им. И даже, если это правда, я точно не собираюсь это показывать. Кeep it cool, короче. Время от времени я общаюсь по текущим вопросам с отделом закупок, они каждый раз говорят, что новостей пока нет, и, наверное, до января не будет.
От технарей клиентов узнаю, что шведы прислали им демо-версию своего софтверного решения. Но только перепутали, и вместо HEVC прислали MPEG4/AVC (то есть предыдущее поколение). Я даже не сильно удивлен.
Проходит две недели. Мне снова пишет технический директор клиентов. Говорит, у меня есть для вас две новости: хорошая и плохая. Плохая состоит в том, что банк нам отказал в кредите. Хорошая - что наш новый генеральный директор поддержал инициативу делать проект в любом случае. Поэтому от вас требуется скидка в 10%, и рассрочка платежей месяцев на девять. Если хотите - можете обсудить с моими подчиненными, и найти более дешевые альтернативы некритичным частям вашего решения.
Обсуждаем с присейлом технические детали - помимо собственно нашего оборудования мы перепродаем некие коробки, которые называются модуляторами. Эти модуляторы есть очень хорошие - производства фирмы А, и средние - производства фирмы B. Последние существенно дешевле. Технари клиента согласны, я шлю sales operations обновленный список железа на RPO, и мы возвращаемся на предыдущие позиции - сидим и ждем новостей.
ПРОДОЛЖЕНИЕ СКОРО
Надо понимать, что долгие годы работы на постсоветском пространстве приучили вашего покорного слугу к простому факту - у любого проекта есть два возможных срока реализации: «пока не знаем», и «вчера». Переход от одного к другому происходит за считанные часы.
В середине ноября клиенты запросили очередной вариант спецификации, я им посчитал, скинул; они, как водится, поблагодарили и исчезли. Через пару недель стучится в Скайп девушка из отдела закупок клиента, и говорит - «шведы вовсю лезут, надо чтоб вы по деньгам подвинулись».
Тут уже простая повседневная работа (клиент попросил коммерческое предложение, присейл сориентировал тебя по коробкам, ты посчитал и им выслал) заканчивается, и начинается HUMINT (читай - элементы агентурной разведки). Возможно никаких шведов нет и в помине, а тебя просто на лучшую цену разводят. С другой стороны, эти закупки с нами много лет работают, и рискну предположить, что для западной фирмы мы ведем себя более чем адекватно - везде где только можно идем клиентам навстречу, в том числе, и в плане оформления бумаг для местной таможни, что занятие весьма нетривиальное. Поэтому рабочее предположение - верить их словам. Спрашиваю во сколько денег надо влезть - мне отвечают. Лезу в предложение, выкидываю оттуда расширенную техподдержку на год, убираю стоимость инсталляции, при этом приговариваю про себя «ну вот, как всегда, снова по пачке Беломора будем летать» - в данном контексте это означает, что в очередной раз придется отправлять присейла на «демонстрацию новых технологий» аккурат в то самое время, когда клиент будет оборудование подключать. Начальство, впрочем, в курсе этих раскладов - так что не так уж и сильно я подставляюсь. Закупки говорят «спасибо, с вами приятно работать», и исчезают.
Проходит еще неделя, на сцене появляется технический директор клиентов. Сразу хочу подчеркнуть - он классный менеджер, с великолепным vision, и, учитывая скорость, с которой в его фирме меняются генеральные директора - явно единственная движущая сила, которая тащит фирму вперед. Деталей не будет, но они очень хорошо развиваются в последнее время. С ним одна лишь проблема - он ведет себя как израильтянин. Цитируя слова нашего VP EMEA (который очень скоро появится в этом повествовании) по совершенно другому поводу: «У меня есть несколько подчиненных израильтян, поэтому я боюсь себе представить, как себя ведут наши клиенты-израильтяне». Так вот, у технического директора в голове цель очень простая - добиться успеха для родной конторы. Если ему нужно вещать своим абонентам качественную картинку - он купит первоклассное оборудование. Если нужно «заткнуть дырку» странных государственных требований - приобретёт дешевую хрень, непонятно где и кем написанную, и посадит двадцать человек в дежурную смену ей костыли регулярно менять. И, зараза, даже если на пять лет считать - это получится дешевле, чем наше решение. Издержки рынка.
В сказке для программистов поросята спасаются в домике из говна и палок, который они ремонтируют быстрее, чем волк его ломает
Технический директор говорит: «Чуваки, все хорошо, цена нормальная. Мы уже обратились за кредитом в банк, по плану закупать все будем в конце декабря, сроки поставки нужны очень быстрые». На дворе конец ноября.
У нас в конторе есть процесс, называется RPO. Смысл очень простой - если сейл верит, что шанс на сделку (и возможно поставку оборудования) до конца квартала достаточно большой - можно попросить sales operations собрать железки еще до того, как мы получим официальный заказ. И тогда, буквально на следующий день после получения подписанного соглашения, можно уже все выслать клиенту, а значит признать revenue. Это в теории. На практике есть миллион тонкостей. Изменилась какая-то мелочь - sales operations три дня переделывают заказ. Чужое оборудование (3rd party то есть) никто по RPO покупать не будет. Ну и так далее, и тому подобное. Так или иначе, я запускаю RPO, и жду развития событий со стороны клиента.
Проблема в модели «не знаем когда», резко переходящей во «вчера» заключается в том, что постоянно спрашивать клиента «что происходит» - очень неправильная модель поведения. Как только у них что-то произойдет - я узнаю об этом первым. А терзать людей просто так я не люблю. Помимо всего прочего, это выглядит так, будто мне эта сделка нужна больше чем им. И даже, если это правда, я точно не собираюсь это показывать. Кeep it cool, короче. Время от времени я общаюсь по текущим вопросам с отделом закупок, они каждый раз говорят, что новостей пока нет, и, наверное, до января не будет.
От технарей клиентов узнаю, что шведы прислали им демо-версию своего софтверного решения. Но только перепутали, и вместо HEVC прислали MPEG4/AVC (то есть предыдущее поколение). Я даже не сильно удивлен.
Проходит две недели. Мне снова пишет технический директор клиентов. Говорит, у меня есть для вас две новости: хорошая и плохая. Плохая состоит в том, что банк нам отказал в кредите. Хорошая - что наш новый генеральный директор поддержал инициативу делать проект в любом случае. Поэтому от вас требуется скидка в 10%, и рассрочка платежей месяцев на девять. Если хотите - можете обсудить с моими подчиненными, и найти более дешевые альтернативы некритичным частям вашего решения.
Обсуждаем с присейлом технические детали - помимо собственно нашего оборудования мы перепродаем некие коробки, которые называются модуляторами. Эти модуляторы есть очень хорошие - производства фирмы А, и средние - производства фирмы B. Последние существенно дешевле. Технари клиента согласны, я шлю sales operations обновленный список железа на RPO, и мы возвращаемся на предыдущие позиции - сидим и ждем новостей.
ПРОДОЛЖЕНИЕ СКОРО