Вargekeeper. Об одном инструменте,помогающем заглянуть глубже в суть вещей
bargekeeper.livejournal.com/110091.html#
У меня есть замечательный ЖЖ-френд - предприниматель из С-Пб Игорь Белоусов inbelousov ,который на страницах своего журнала щедро делится своими наработками.
Всем,кто еще его не зафрендил, рекомендую это сделать!
Потому что Игорь - хороший управленец.
И я хотел бы заострить ваше внимание именно на этом
Ведь хороший управленец - это не тот,кто делает свой бизнес технологичным в смысле управленческих технологий и выстраивания бизнес-процессов.
Игорь очень много пишет именно об управленческих технологиях, об управленческих системах.
Но хороший управленец прекрасно понимает,что отношение к управлению организацией как механическим конвеером, который просто нужно включить,настроить и выполнять соответствующие регламенты, не просто пагубно,а и ведет куда угодно,но только не к успеху.
Потому что организация - это не конвеер и не трактор,который нужно просто заправлять горючим и делать профилактические ремонты!
Организации - это социальные образования.
Поэтому это не технологические системы!
А системы,как метко сказала Джоанн Мартин из Стэнфордского университета,состоящие из идей, смыслом которых необходимо управлять.
Многие читатели журнала Игоря этого не понимают.
И жадно хватают его инструменты, о которых он пишет.
Беда только в том,что инструменты эти без СООТВЕТСТВУЮЩИХ ценностных установок, заработать не могут.
В последнем постинге Игорь писал о благодарственных письмах клиентам.
И люди отвечали:"Спасибо - теперь сам буду пользоваться таким инструментом!"
Вот только они не заметили одну ценностную установку, которая принята у Игоря в компании.
"Удовлетворенный клиент, испытавший приятные эмоции от обслуживания и продукта компании, готовый возвращаться снова и снова"(ц)!
Заметьте - это совсем не установка:"Совершить продажу любой ценой!"
После которой слать благодарственные письма клиентам просто смешно.
Здесь речи не идет о продаже вообще.
А только об УДОВЛЕТВОРЕНИИ клиента.
С описанием обязательных условий: "приятные эмоции от обслуживания и продукта компании".
И с важным акцентом на том,что клиент должен вернуться для повторной покупки еще и еще.
Только при такой ценностной установке бизнеса в письмах и развитии отношений с клиентом есть смысл.
Причем это формула абсолютно универсальна и подходит ЛЮБОМУ бизнесу.
Собственно,это даже просто НЕОБХОДИМОЕ условие функционирования любого бизнеса.
Но только ОДИН читатель Игоря утащил к себе эту ценностную установку клиентоориентированности и повесил в золотую рамку.
Поэтому только у него и могут заработать инструменты Игоря.
Остальные эту установку даже не заметили.
И я подумал, что речь идет просто о непонимании элементарных основ того,на чем и как строится управление бизнесом.
Поэтому хочу напомнить один очень старый инструмент, который был создан еще в конце 70-х прошлого столетия.
Называется он "Модель (или концепция!) 7 S "McKinsey".
"Маккинзи" - это консалтинговая компания,сотрудники которой и сформулировали эту концепцию.
А 7 S - это по семи организационным составляющим этой модели,названия которых все как один начинаются на букву "С".
Системы,структуры,стратегии - это так называемый organization hardware.
Т.е. это то,что вполне осязаемо в любой организации - мы можем видеть таблички на дверях кабинетов, положения о премировании и стандарты обслуживания,текст установленного дресс-кода и т.д.
Но есть еще то,что не так просто описать или ощутить - это organization software.
К которым относится персонал, его навыки и умения (компетенции) и стили управления.
Между этими двумя полусферами ("твердой" и "мягкой") есть (смотрите рисунок вверху!) седьмой элемент, который эти полусферы скрепляет воедино.
Это "разделяемые ценности".
Именно ценности являются тем клеем,который создает корпоративную общность,корпоративное самосознание.
И именно они управляют компанией.
Поэтому этот элемент находится в самом центре представленной схемы.
Вне зависомости от того,смогла ли организация их идентифицировать или нет, уделяет ли она им внимание или напротив.
Модель 7S рассматривает внутреннюю среду компании и ее компоненты.
Которые все взаимосвязаны.
И для повышения эффективности работы компании нужно синхонизировать все элементы двух подсистем друг с другом.
Или просто привести их в соответствие.
Для этого нужно все элементы вашей организации проверить на сочетаемость.
Например, вы избрали стратегию превосходства над своими конкурентами в области сервиса,но системы стимулирования не настроены на поддержку именно сервисно-ориентированного поведения,а системы отбора персонала не настроены на поиск людей,которым нравится обслуживать клиентов,а ценностные настройки бизнеса не направлены на клиентоориентированность, и системы обучения не учат персонал качественному обслуживанию,отчего у них нет оответствующих компетенций.
Или,скажем,авторитарный стиль управления,принятый в компании, никак не может сочетаться с плоской структурной системой управления.
Т.е. инструмент очень прост для проведения самодиагностики, и его можно и нужно использовать.
Особенно,если вам предстоит провести какие-нибудь изменения в компании - хоть в стратегии,хоть в совершенствовании систем управления,хоть в изменении организационной структуры.
Берите эту схему и начинайте перебирать все элементы, сочетая поочередно один за другим.
И анализируя как одно будет сочетаться с другим и как эта комбинация будет влиять на все остальные элементы.
Не забывая о том,что центральный элемент - ценности компании будет являться тормозом любых изменений из-за своей большой инерционности.
К тому же,это отличный повод задуматься - а каковы же эти самые ценности вашей организации?
Каковы ценности отдельных подразделений?
Насколько они сильны?
И вот еще какой важный момент.
Каковы цели вашей организации?
В этой схеме это не так очевидно,что это действительно важно.
Но там есть такой элемент,как "стратегия".
А стратегия - это план достижения какого-то целевого показателя.
Ваши ценности соответствуют тем целям,которые стоят перед компанией?
Ваша стратегия соответствует тем целям,которые стоят перед компанией?
Если стратегия не соответствует - а это бывает часто,то у вас ПСЕВДОстратегия, являющаяся лишь декорацией,а не тем,что фокусирует общие усилия.
Покрутите схему,позадавайте себе такие вопросы!
О вашей структуре,например.
Как взаимодействуют ваши отделы и подразделения?
На каких принципах и на основании чего?
Кто внутри компании является потребителем каких продуктов других подразделений и как эти внутренние продукты "покупаются" внутри компании?
Какие управленческие решения принимаются "сверху",а какие "снизу"?
И как было бы лучше для повышения эффективности работы компании?
Вопросов перед этой схемой можно задать великое множество.
И вполне вероятно,что если вы озаботитесь поиском ответов на них,то сможете сделать для себя немало удивительных открытий...
По крайней мере,это получалось во всех команиях,где мы такой поиск организовывали.
Используя этот уже почти что древний инструмент.
Но вполне способный сделать ваш взгляд на собственную компанию более глубоким.
А вас - более просвещенным управленцем...
У меня есть замечательный ЖЖ-френд - предприниматель из С-Пб Игорь Белоусов inbelousov ,который на страницах своего журнала щедро делится своими наработками.
Всем,кто еще его не зафрендил, рекомендую это сделать!
Потому что Игорь - хороший управленец.
И я хотел бы заострить ваше внимание именно на этом
Ведь хороший управленец - это не тот,кто делает свой бизнес технологичным в смысле управленческих технологий и выстраивания бизнес-процессов.
Игорь очень много пишет именно об управленческих технологиях, об управленческих системах.
Но хороший управленец прекрасно понимает,что отношение к управлению организацией как механическим конвеером, который просто нужно включить,настроить и выполнять соответствующие регламенты, не просто пагубно,а и ведет куда угодно,но только не к успеху.
Потому что организация - это не конвеер и не трактор,который нужно просто заправлять горючим и делать профилактические ремонты!
Организации - это социальные образования.
Поэтому это не технологические системы!
А системы,как метко сказала Джоанн Мартин из Стэнфордского университета,состоящие из идей, смыслом которых необходимо управлять.
Многие читатели журнала Игоря этого не понимают.
И жадно хватают его инструменты, о которых он пишет.
Беда только в том,что инструменты эти без СООТВЕТСТВУЮЩИХ ценностных установок, заработать не могут.
В последнем постинге Игорь писал о благодарственных письмах клиентам.
И люди отвечали:"Спасибо - теперь сам буду пользоваться таким инструментом!"
Вот только они не заметили одну ценностную установку, которая принята у Игоря в компании.
"Удовлетворенный клиент, испытавший приятные эмоции от обслуживания и продукта компании, готовый возвращаться снова и снова"(ц)!
Заметьте - это совсем не установка:"Совершить продажу любой ценой!"
После которой слать благодарственные письма клиентам просто смешно.
Здесь речи не идет о продаже вообще.
А только об УДОВЛЕТВОРЕНИИ клиента.
С описанием обязательных условий: "приятные эмоции от обслуживания и продукта компании".
И с важным акцентом на том,что клиент должен вернуться для повторной покупки еще и еще.
Только при такой ценностной установке бизнеса в письмах и развитии отношений с клиентом есть смысл.
Причем это формула абсолютно универсальна и подходит ЛЮБОМУ бизнесу.
Собственно,это даже просто НЕОБХОДИМОЕ условие функционирования любого бизнеса.
Но только ОДИН читатель Игоря утащил к себе эту ценностную установку клиентоориентированности и повесил в золотую рамку.
Поэтому только у него и могут заработать инструменты Игоря.
Остальные эту установку даже не заметили.
И я подумал, что речь идет просто о непонимании элементарных основ того,на чем и как строится управление бизнесом.
Поэтому хочу напомнить один очень старый инструмент, который был создан еще в конце 70-х прошлого столетия.
Называется он "Модель (или концепция!) 7 S "McKinsey".
"Маккинзи" - это консалтинговая компания,сотрудники которой и сформулировали эту концепцию.
А 7 S - это по семи организационным составляющим этой модели,названия которых все как один начинаются на букву "С".
Системы,структуры,стратегии - это так называемый organization hardware.
Т.е. это то,что вполне осязаемо в любой организации - мы можем видеть таблички на дверях кабинетов, положения о премировании и стандарты обслуживания,текст установленного дресс-кода и т.д.
Но есть еще то,что не так просто описать или ощутить - это organization software.
К которым относится персонал, его навыки и умения (компетенции) и стили управления.
Между этими двумя полусферами ("твердой" и "мягкой") есть (смотрите рисунок вверху!) седьмой элемент, который эти полусферы скрепляет воедино.
Это "разделяемые ценности".
Именно ценности являются тем клеем,который создает корпоративную общность,корпоративное самосознание.
И именно они управляют компанией.
Поэтому этот элемент находится в самом центре представленной схемы.
Вне зависомости от того,смогла ли организация их идентифицировать или нет, уделяет ли она им внимание или напротив.
Модель 7S рассматривает внутреннюю среду компании и ее компоненты.
Которые все взаимосвязаны.
И для повышения эффективности работы компании нужно синхонизировать все элементы двух подсистем друг с другом.
Или просто привести их в соответствие.
Для этого нужно все элементы вашей организации проверить на сочетаемость.
Например, вы избрали стратегию превосходства над своими конкурентами в области сервиса,но системы стимулирования не настроены на поддержку именно сервисно-ориентированного поведения,а системы отбора персонала не настроены на поиск людей,которым нравится обслуживать клиентов,а ценностные настройки бизнеса не направлены на клиентоориентированность, и системы обучения не учат персонал качественному обслуживанию,отчего у них нет оответствующих компетенций.
Или,скажем,авторитарный стиль управления,принятый в компании, никак не может сочетаться с плоской структурной системой управления.
Т.е. инструмент очень прост для проведения самодиагностики, и его можно и нужно использовать.
Особенно,если вам предстоит провести какие-нибудь изменения в компании - хоть в стратегии,хоть в совершенствовании систем управления,хоть в изменении организационной структуры.
Берите эту схему и начинайте перебирать все элементы, сочетая поочередно один за другим.
И анализируя как одно будет сочетаться с другим и как эта комбинация будет влиять на все остальные элементы.
Не забывая о том,что центральный элемент - ценности компании будет являться тормозом любых изменений из-за своей большой инерционности.
К тому же,это отличный повод задуматься - а каковы же эти самые ценности вашей организации?
Каковы ценности отдельных подразделений?
Насколько они сильны?
И вот еще какой важный момент.
Каковы цели вашей организации?
В этой схеме это не так очевидно,что это действительно важно.
Но там есть такой элемент,как "стратегия".
А стратегия - это план достижения какого-то целевого показателя.
Ваши ценности соответствуют тем целям,которые стоят перед компанией?
Ваша стратегия соответствует тем целям,которые стоят перед компанией?
Если стратегия не соответствует - а это бывает часто,то у вас ПСЕВДОстратегия, являющаяся лишь декорацией,а не тем,что фокусирует общие усилия.
Покрутите схему,позадавайте себе такие вопросы!
О вашей структуре,например.
Как взаимодействуют ваши отделы и подразделения?
На каких принципах и на основании чего?
Кто внутри компании является потребителем каких продуктов других подразделений и как эти внутренние продукты "покупаются" внутри компании?
Какие управленческие решения принимаются "сверху",а какие "снизу"?
И как было бы лучше для повышения эффективности работы компании?
Вопросов перед этой схемой можно задать великое множество.
И вполне вероятно,что если вы озаботитесь поиском ответов на них,то сможете сделать для себя немало удивительных открытий...
По крайней мере,это получалось во всех команиях,где мы такой поиск организовывали.
Используя этот уже почти что древний инструмент.
Но вполне способный сделать ваш взгляд на собственную компанию более глубоким.
А вас - более просвещенным управленцем...