Почему все идет не так c российскими инновациями
Инновационные проекты - «зона повышенной опасности» во всем мире: минимальная прозрачность, финансовые риски, высокий уровень стресса среди реализующих эти проекты. Именно поэтому вопросами эффективного инновационного менеджмента заняты лидеры крупнейших корпораций, консалтинговые компании «Большой четверки» и лучшие бизнес-школы.
Из общего массива «международных» проблем, свойственных инновационному развитию в целом, можно выделить 5 факторов, наиболее характерных для российских проектов, направленных как на создание новых продуктов, так и на процессные инновации.
ПЕРВЫЙ проблемный фактор: слабый базис
Представьте себе школьника, который изучает английский язык. В первом классе он не смог нормально выучить латинский алфавит, представили? Оказавшись во втором классе, он не может читать написанные на нем слова. В пятом, не умея правильно прочесть слова, с трудом осваивает неправильные глаголы. И когда к восьмому классу дело доходит до Subjunctive Mood, отстает окончательно. Проблема при этом состоит не в сложности сослагательного наклонения как такового, а в объеме накопленного незнания.
Так же происходит и в компании, когда на плохо организованную операционную деятельность наслаивается слабая мотивация персонала, большая текучесть, отсутствие механизмов накопления и распространения знаний. Заниматься в такой ситуации инновациями - все равно, что обсуждать модели смартфонов с вождем племени мумба-юмба. Выходит, что проблемы российских инноваций зачастую не имеют никакого отношения к инновациям, а представляют собой не более чем проблемы дурной организации и недостаточной обеспеченности задач ресурсами. Сама по себе отладка бизнес-процессов будет инновацией, как если бы племя мумба-юмба научилось вести календарь, - все ново в свое время и в своем месте.
ВТОРОЙ проблемный фактор: короткий «жизненный цикл» топ-менеджеров
Довольно часто российские руководители занимают свои позиции в течение года-двух, хотя ответственны не за решение локальных проблем, а за системные изменения. И за осуществление множества инновационных проектов, образующих целостные портфели или программы, начинающихся со смелой идеи, но ею не исчерпывающихся, требующих упорной реализации и последовательной монетизации.
Сложнее всего будут первые стадии - стадии рискованных инвестиций, нестабильных отношений со стейкхолдерами. «Возможно, через год борьбы и стресса мне придется уйти, а будущие успехи присвоит мой последователь» - так рассуждают руководители, принимая - а чаще не принимая - решение о запуске инновационного проекта, хотя для дела полезнее негативный, качественно осмысленный опыт, чем отсутствие ошибок вследствие отсутствия попыток.
Все же топ-менеджеры имеют сильные амбиции в области инноваций именно в начале своей работы, позже корпоративная инерция превращает пионера в конформиста, а следующий взрыв его «инновационного темперамента» придется на начало нового карьерного витка.
ТРЕТИЙ проблемный фактор: неравномерное качество менеджерских команд
Что такое сильная команда? Это коллектив, все члены которого мыслят быстро и системно, способны к верным умозаключениям в условиях дефицита информации, являются глубокими экспертами в своей отрасли. Команда с сильной групповой интеграцией, то есть имеющая общие ценности и цели, и с управляемой групповой дифференциацией, то есть способная использовать уникальный опыт каждого. Команда, все члены которой в равной степени обладают психологической выносливостью, ведь, как утверждал Шумпетер, «инновации - достижение не интеллекта, а воли».
Бьюсь об заклад, вы читаете эти строки с грустью, светлой или, возможно, ностальгической, вызванной воспоминанием о блестящей команде, частью которой вы были однажды. Возможно, вам повезло, и вы работаете в таком коллективе и сейчас. И все же «ровные» команды, скорее, исключение, чем правило. А цепь всегда слаба настолько, насколько слабым оказывается ее самое слабое звено.
ЧЕТВЕРТЫЙ проблемный фактор: доминантный HR-менеджмент
Стив Джобс утверждал, что во время создания первого Mac IBM тратила на проведение исследований почти в 100 раз больше, чем Apple, «но дело не в деньгах, а в людях». Российское управление персоналом достаточно часто сводится к внедрению жесткого распорядка и усердному - часто нереалистичному - нормированию.
Безусловно, крайности есть зло, и если механический контроль - пасть Сциллы, то отсутствие исполнительской дисциплины - водоворот Харибды. Но инновационное развитие - это зона творчества, эвристического поиска, общения и доверия, и HR-стратегия должна быть соответствующей. Управление персоналом в компаниях, стремящихся к развитию, должно быть направлено на становление «инновационно выгодного» мышления и поведения; построение многоуровневой системы управления талантами; создание разнообразных офлайновых и онлайновых пространств для коммуникации экспертов; внедрение прозрачных, но гибких моделей эффективного управления рабочим временем.
ПЯТЫЙ проблемный фактор: слабые презентационные/психологические навыки российских топов
Инновационную идею недостаточно один раз «продать» стейкхолдерам - придется ежедневно «продавать» проект команде, поддерживая ее готовность к интенсивной работе в условиях неопределенности, высокую мотивацию и веру в себя. В этом не помогут инструменты «менеджмента власти»: штатные расписания, приказы, регламенты и распоряжения - предметы в высшей степени полезные и даже необходимые, но для эмоционального вовлечения, увы, недостаточные.
В должностную инструкцию менеджера по инновациям следовало бы внести такой важный пункт, как умение воодушевлять. Умение быть убедительным и харизматичным, использовать факты наряду с метафорами, приводить примеры и рассказывать истории, то есть включать эмоциональный интеллект своей команды, плюс умение давать эффективную обратную связь. Ведь инновационные проекты - это флибустьерские флаги на бригантине, поднятые яростными и непокорными, а, значит, топ-менеджеру нужно увлечь команду «солеными брызгами предстоящего приключения».
Автор Марина Корсакова
Преподаватель МИРБИС. Консультант по организационному развитию, бизнес-тренер, постоянный партнер компаний Volkswagen Group, Syngenta AG, General Motors, Tele2, ING Bank и других.
Источник: здесь
Из общего массива «международных» проблем, свойственных инновационному развитию в целом, можно выделить 5 факторов, наиболее характерных для российских проектов, направленных как на создание новых продуктов, так и на процессные инновации.
ПЕРВЫЙ проблемный фактор: слабый базис
Представьте себе школьника, который изучает английский язык. В первом классе он не смог нормально выучить латинский алфавит, представили? Оказавшись во втором классе, он не может читать написанные на нем слова. В пятом, не умея правильно прочесть слова, с трудом осваивает неправильные глаголы. И когда к восьмому классу дело доходит до Subjunctive Mood, отстает окончательно. Проблема при этом состоит не в сложности сослагательного наклонения как такового, а в объеме накопленного незнания.
Так же происходит и в компании, когда на плохо организованную операционную деятельность наслаивается слабая мотивация персонала, большая текучесть, отсутствие механизмов накопления и распространения знаний. Заниматься в такой ситуации инновациями - все равно, что обсуждать модели смартфонов с вождем племени мумба-юмба. Выходит, что проблемы российских инноваций зачастую не имеют никакого отношения к инновациям, а представляют собой не более чем проблемы дурной организации и недостаточной обеспеченности задач ресурсами. Сама по себе отладка бизнес-процессов будет инновацией, как если бы племя мумба-юмба научилось вести календарь, - все ново в свое время и в своем месте.
ВТОРОЙ проблемный фактор: короткий «жизненный цикл» топ-менеджеров
Довольно часто российские руководители занимают свои позиции в течение года-двух, хотя ответственны не за решение локальных проблем, а за системные изменения. И за осуществление множества инновационных проектов, образующих целостные портфели или программы, начинающихся со смелой идеи, но ею не исчерпывающихся, требующих упорной реализации и последовательной монетизации.
Сложнее всего будут первые стадии - стадии рискованных инвестиций, нестабильных отношений со стейкхолдерами. «Возможно, через год борьбы и стресса мне придется уйти, а будущие успехи присвоит мой последователь» - так рассуждают руководители, принимая - а чаще не принимая - решение о запуске инновационного проекта, хотя для дела полезнее негативный, качественно осмысленный опыт, чем отсутствие ошибок вследствие отсутствия попыток.
Все же топ-менеджеры имеют сильные амбиции в области инноваций именно в начале своей работы, позже корпоративная инерция превращает пионера в конформиста, а следующий взрыв его «инновационного темперамента» придется на начало нового карьерного витка.
ТРЕТИЙ проблемный фактор: неравномерное качество менеджерских команд
Что такое сильная команда? Это коллектив, все члены которого мыслят быстро и системно, способны к верным умозаключениям в условиях дефицита информации, являются глубокими экспертами в своей отрасли. Команда с сильной групповой интеграцией, то есть имеющая общие ценности и цели, и с управляемой групповой дифференциацией, то есть способная использовать уникальный опыт каждого. Команда, все члены которой в равной степени обладают психологической выносливостью, ведь, как утверждал Шумпетер, «инновации - достижение не интеллекта, а воли».
Бьюсь об заклад, вы читаете эти строки с грустью, светлой или, возможно, ностальгической, вызванной воспоминанием о блестящей команде, частью которой вы были однажды. Возможно, вам повезло, и вы работаете в таком коллективе и сейчас. И все же «ровные» команды, скорее, исключение, чем правило. А цепь всегда слаба настолько, насколько слабым оказывается ее самое слабое звено.
ЧЕТВЕРТЫЙ проблемный фактор: доминантный HR-менеджмент
Стив Джобс утверждал, что во время создания первого Mac IBM тратила на проведение исследований почти в 100 раз больше, чем Apple, «но дело не в деньгах, а в людях». Российское управление персоналом достаточно часто сводится к внедрению жесткого распорядка и усердному - часто нереалистичному - нормированию.
Безусловно, крайности есть зло, и если механический контроль - пасть Сциллы, то отсутствие исполнительской дисциплины - водоворот Харибды. Но инновационное развитие - это зона творчества, эвристического поиска, общения и доверия, и HR-стратегия должна быть соответствующей. Управление персоналом в компаниях, стремящихся к развитию, должно быть направлено на становление «инновационно выгодного» мышления и поведения; построение многоуровневой системы управления талантами; создание разнообразных офлайновых и онлайновых пространств для коммуникации экспертов; внедрение прозрачных, но гибких моделей эффективного управления рабочим временем.
ПЯТЫЙ проблемный фактор: слабые презентационные/психологические навыки российских топов
Инновационную идею недостаточно один раз «продать» стейкхолдерам - придется ежедневно «продавать» проект команде, поддерживая ее готовность к интенсивной работе в условиях неопределенности, высокую мотивацию и веру в себя. В этом не помогут инструменты «менеджмента власти»: штатные расписания, приказы, регламенты и распоряжения - предметы в высшей степени полезные и даже необходимые, но для эмоционального вовлечения, увы, недостаточные.
В должностную инструкцию менеджера по инновациям следовало бы внести такой важный пункт, как умение воодушевлять. Умение быть убедительным и харизматичным, использовать факты наряду с метафорами, приводить примеры и рассказывать истории, то есть включать эмоциональный интеллект своей команды, плюс умение давать эффективную обратную связь. Ведь инновационные проекты - это флибустьерские флаги на бригантине, поднятые яростными и непокорными, а, значит, топ-менеджеру нужно увлечь команду «солеными брызгами предстоящего приключения».
Автор Марина Корсакова
Преподаватель МИРБИС. Консультант по организационному развитию, бизнес-тренер, постоянный партнер компаний Volkswagen Group, Syngenta AG, General Motors, Tele2, ING Bank и других.
Источник: здесь