Региональный рынок [весь] предприятий-инвалидов и их инвалидов-маркетологов
Большинство предприятий в кризис отказываются от производства того ассортимента, который производили ранее.
Я консультирую в кризис реже - ставка выросла из-за остроты вопроса: ещё меньше заказчиков могут себе позволить - ну, а что поделаешь.
Ну, и потому - про одно кривое предприятие тут расскажу - потому, как обо всех сразу: проверьте у себя.
Да, и проблемы у предприятий сейчас совсем другие, чем раньше: если раньше волновало расширение рынка, то теперь - удержание. И это логично.
Но вернемся к поведению предприятий в кризис: сокращение ассортимента.
Итак, если вы уже это сделали, то взгляните на себестоимость: на сколько % сократились постоянные расходы? Если более чем на 30% - у меня для вас плохая новость, я озвучу её потом.
Скорее всего, вы построили ABC-анализ и вынужденно вычеркнули то, что, по вашему мнению, не выгодно производить фирме. Что ж, тут нечему удивляться - подход этот не профессионален.
Готов поспорить, что график «Объем продаж/Прибыльность к Количеству позиций в ассортименте» [также известна как кривая объема спроса] вы не строили - и что толку от вашего ABC-анализа? Оттолкнулись от запасов...
Оппортунизм на предприятиях иногда просто поражает, доходя до саботажа.
Если вы решили прикопаться к ассортименту, то первым делом следует определить основные и сопутствующие товары, товары-конкуренты (внутри ассортимента - между собой конкурируют). Затем, выбрать из товаров-конкурентов такие [чтобы были ещё и основными], которые подходят к вашему позиционированию более остальных, сформировать вокруг них облако сопутствующих товаров - делается это при помощи анализа вариативных изменений (коэффициент корреляции Пирсона). Притом, что вы должны помнить: конкурент делает то же самое.
Но это мы все знаем с института.
А раз знаем с института, то почему не делаем?
Уникальность? - Ха-ха. METOO. Даже ниши найти своей не могут.
Далее, многоассортиментная розница - это множество потерь. Каждый ассортимент следует произвести из соответствующего сырья, а часто это ещё и полуфабрикаты, которые следует провести через технологический процесс, безвозвратно изменяющий качество полуфабриката (в случае, например, с продуктами питания - ещё и количество).
И, что самое интересное, подобные предприятия зациклены на локальных показателях результативности [к производственному персоналу], но понимания о том, что вовремя бывает только 1 раз в сутки - у них нет.
Вцелом: есть успех? - "А как это?", спрашивают они.
А кто отвечает за продажи? А где план?
А маркетинг? А где план?
Есть план, и есть абы какой план - это два разных плана [точнее, всё же один - который есть; абы какой план - это не план].
А итоговый план на предприятие?
Постоянно наблюдаю предприятия и организации, сетующие на низкое количество продаж: руководители этих предприятий посадили в кресло ответственного за маркетинг идиота [знакомого] и абсолютно никаких локальных показателей результативности к нему не предъявляют! Ни тебе планового показателя «изменение среднего чека на товары по акции по сравнению с изменением среднего чека вала» [по каналу продаж, где проводится акция с НОВЫМ маркетинговым сообщением], ни тебе «темп роста продаж товаров по акции по сравнению с темпами роста по валу», ни тебе «зависимость изменения объема продаж от изменения уровня цен» [и для чего вы делаете скидки? без скидок не берут? и как потом определить, на что цену поднимать, и на сколько, когда приспичит?] - для чего вам маркетинг?
Таким образом, отлаживая дисциплину на локальных местах производства [это верно], требуя загруженности на 100% [это глупо] от каждого сотрудника, самая главная функция генерирования входящего денежного потока никем не контролируется. Точно-и-вовремя, говорите внедряли? Ну-ну.
Ни плана, ни анализа факта, ни реагирования на величины значения отклонений...
Дрочат производственный персонал за то, что тот бездействует: персонал затягивает себе лишнюю работу, чтобы выглядеть занятым - а по факту, пропускет время для изготовления заказа.
«Но мы всё посчитали» - покажите. И ведь считают что-то, идиоты! Не всё, но кое-что.
А смысл это считать и не сводить в единую песочницу, где формировался бы образ организации в плоскостях? Нет смысла. Не применяете - значит, бестолку считать.
Ограничение компании, производящей товар по запросу клиента [если производственный персонал, станки и оборудование не являются бутылочными горлышками] - способность привлекать заказы и генерировать продажи. Место ограничения - продажи. При возможности задействовать механизм только лишь пассивных продаж - бутылочное горлышко - маркетинг, потом продажи. Блуждающее?
Хрена лысого: горлышко порывшееся и окопавшееся.
Чтобы продать продукцию компании, следует сначала продать труд маркетолога - а когда маркетолог не трудился, что будет с продажами компании?
А как потом трудиться продажникам, если маркетинг приказал произвести чёрти-что для чёрт-знает-кого?
Вот так оппортунисты-идиоты мешают вашим компаниям демонстрировать высокий показатель прохода, генерировать продажи и прибыль.
Ну, собственно, ознакомившись с неким предприятием и, обнаружив там отсутствие какой-либо стратегии, остается констатировать, что зваться номером 2 на рынке ему осталось не долго.
Федеральных агрегаторов боитесь? Бойтесь: они-то знают, как правильно действовать: особенно, когда у вас нет стратегии.
Ну, и что вы хотите-то? Процветания? С такими тупыми собственниками, до которых это с первого раза не доходит? Ну-ну.
В подарок тем, кто может взглянуть на себя со стороны.
Producting in marketing from Dergalev Leonid
В свое время я давал задание менеджеру найти в таблице данные - и если подопытный не находил зависимости в значениях ячеек сходу, чтобы быстро обнаружить искомое - увольнял, оказывается, некоторые идиоты переняли этот опыт [т.е. не всё так плохо и способность к обучению имеется], подслушав рассказ о нем, но толком так ничего и не поняли.
Я консультирую в кризис реже - ставка выросла из-за остроты вопроса: ещё меньше заказчиков могут себе позволить - ну, а что поделаешь.
Ну, и потому - про одно кривое предприятие тут расскажу - потому, как обо всех сразу: проверьте у себя.
Да, и проблемы у предприятий сейчас совсем другие, чем раньше: если раньше волновало расширение рынка, то теперь - удержание. И это логично.
Но вернемся к поведению предприятий в кризис: сокращение ассортимента.
Итак, если вы уже это сделали, то взгляните на себестоимость: на сколько % сократились постоянные расходы? Если более чем на 30% - у меня для вас плохая новость, я озвучу её потом.
Скорее всего, вы построили ABC-анализ и вынужденно вычеркнули то, что, по вашему мнению, не выгодно производить фирме. Что ж, тут нечему удивляться - подход этот не профессионален.
Готов поспорить, что график «Объем продаж/Прибыльность к Количеству позиций в ассортименте» [также известна как кривая объема спроса] вы не строили - и что толку от вашего ABC-анализа? Оттолкнулись от запасов...
Оппортунизм на предприятиях иногда просто поражает, доходя до саботажа.
Если вы решили прикопаться к ассортименту, то первым делом следует определить основные и сопутствующие товары, товары-конкуренты (внутри ассортимента - между собой конкурируют). Затем, выбрать из товаров-конкурентов такие [чтобы были ещё и основными], которые подходят к вашему позиционированию более остальных, сформировать вокруг них облако сопутствующих товаров - делается это при помощи анализа вариативных изменений (коэффициент корреляции Пирсона). Притом, что вы должны помнить: конкурент делает то же самое.
Но это мы все знаем с института.
А раз знаем с института, то почему не делаем?
Уникальность? - Ха-ха. METOO. Даже ниши найти своей не могут.
Далее, многоассортиментная розница - это множество потерь. Каждый ассортимент следует произвести из соответствующего сырья, а часто это ещё и полуфабрикаты, которые следует провести через технологический процесс, безвозвратно изменяющий качество полуфабриката (в случае, например, с продуктами питания - ещё и количество).
И, что самое интересное, подобные предприятия зациклены на локальных показателях результативности [к производственному персоналу], но понимания о том, что вовремя бывает только 1 раз в сутки - у них нет.
Вцелом: есть успех? - "А как это?", спрашивают они.
А кто отвечает за продажи? А где план?
А маркетинг? А где план?
Есть план, и есть абы какой план - это два разных плана [точнее, всё же один - который есть; абы какой план - это не план].
А итоговый план на предприятие?
Постоянно наблюдаю предприятия и организации, сетующие на низкое количество продаж: руководители этих предприятий посадили в кресло ответственного за маркетинг идиота [знакомого] и абсолютно никаких локальных показателей результативности к нему не предъявляют! Ни тебе планового показателя «изменение среднего чека на товары по акции по сравнению с изменением среднего чека вала» [по каналу продаж, где проводится акция с НОВЫМ маркетинговым сообщением], ни тебе «темп роста продаж товаров по акции по сравнению с темпами роста по валу», ни тебе «зависимость изменения объема продаж от изменения уровня цен» [и для чего вы делаете скидки? без скидок не берут? и как потом определить, на что цену поднимать, и на сколько, когда приспичит?] - для чего вам маркетинг?
Таким образом, отлаживая дисциплину на локальных местах производства [это верно], требуя загруженности на 100% [это глупо] от каждого сотрудника, самая главная функция генерирования входящего денежного потока никем не контролируется. Точно-и-вовремя, говорите внедряли? Ну-ну.
Ни плана, ни анализа факта, ни реагирования на величины значения отклонений...
Дрочат производственный персонал за то, что тот бездействует: персонал затягивает себе лишнюю работу, чтобы выглядеть занятым - а по факту, пропускет время для изготовления заказа.
«Но мы всё посчитали» - покажите. И ведь считают что-то, идиоты! Не всё, но кое-что.
А смысл это считать и не сводить в единую песочницу, где формировался бы образ организации в плоскостях? Нет смысла. Не применяете - значит, бестолку считать.
Ограничение компании, производящей товар по запросу клиента [если производственный персонал, станки и оборудование не являются бутылочными горлышками] - способность привлекать заказы и генерировать продажи. Место ограничения - продажи. При возможности задействовать механизм только лишь пассивных продаж - бутылочное горлышко - маркетинг, потом продажи. Блуждающее?
Хрена лысого: горлышко порывшееся и окопавшееся.
Чтобы продать продукцию компании, следует сначала продать труд маркетолога - а когда маркетолог не трудился, что будет с продажами компании?
А как потом трудиться продажникам, если маркетинг приказал произвести чёрти-что для чёрт-знает-кого?
Вот так оппортунисты-идиоты мешают вашим компаниям демонстрировать высокий показатель прохода, генерировать продажи и прибыль.
Ну, собственно, ознакомившись с неким предприятием и, обнаружив там отсутствие какой-либо стратегии, остается констатировать, что зваться номером 2 на рынке ему осталось не долго.
Федеральных агрегаторов боитесь? Бойтесь: они-то знают, как правильно действовать: особенно, когда у вас нет стратегии.
Ну, и что вы хотите-то? Процветания? С такими тупыми собственниками, до которых это с первого раза не доходит? Ну-ну.
В подарок тем, кто может взглянуть на себя со стороны.
Producting in marketing from Dergalev Leonid
В свое время я давал задание менеджеру найти в таблице данные - и если подопытный не находил зависимости в значениях ячеек сходу, чтобы быстро обнаружить искомое - увольнял, оказывается, некоторые идиоты переняли этот опыт [т.е. не всё так плохо и способность к обучению имеется], подслушав рассказ о нем, но толком так ничего и не поняли.