Профессиональное выгорание на фоне всеобщей гармонизации
Наверное, ни одна моя запись не была столь несуразной :) Но тем не менее, мне хочется выговориться. Очень много текста, очень много личного, поэтому, сразу предупреждаю - будет скучно, можете не читать. Эта запись нужна больше мне, чем общественности.
...В бортовом журнале за март 2016 мне выпала честь приветствовать читателей от лица авиакомпании :)
Кстати, до недавнего времени и даже не был в курсе, что на сайте нашем есть раздел, куда эти журналы выкладываются в формате .pdf, а моя супруга каждый месяц с меня требовала принести ей очередное издание.
Что ж, действительно так - искренне желаю весеннего настроения и замечательных путешествий :)
Спасибо за то, что Вы все еще сюда заглядываете, я имею в виду свой бортжурнал denokan.livejournal.com. Я бы очень хотел писать чаще, но...
Хотите я расскажу, чем я занимался крайние полтора года?
...Я действительно задолбался писать. Точнее, печатать. А если еще точнее - то изобретать документы, спорить, убеждать, напоминать о прошлых решениях, пересматривать прошлые решение, изобретать велосипед и печатать, печатать, печатать....
И зачастую все эту работу, как и объем затраченных нервов, надо умножать на два, т.к. S7 Airlines на самом деле состоит из двух авиакомпаний, и надо многие процессы гармонизировать между двумя авиакомпаниями.
С этого и начнем
Гармонизация процессов и документов. "Апокалипсис". Общее разъяснение проблем.
Моя авиакомпания, "Глобус", отпочковалась от "Сибири" в 2008г. Какое-то время мы шли параллельно, я имею в виду, по документации, взяв за основу "сибирский" материал, который мы использовали на Боингах, поменяв лишь наименование авиакомпании.
Но затем некие головы в авиакомпании решили, что нам нужен свой великий путь. История умалчивает, кто стал промоутером изменения требований к оформлению и выпуску внутренних стандартов предприятия (это система документации, которая разрабатывается предприятиям для описания тех или иных процессов), и с той поры наши пути с "Сибирью" начали расходится.
О том, почему я отдельно упомянул это изменение в правилах оформления стандартов, я еще скажу.
В 2009м году вышел Приказ минтранса номер 128 (об утверждении Федеральных авиационных правил "Подготовка и выполнение полетов"), ознаменовавший эпоху Ренессанса в Гражданской авиации РФ. Заодно он принес новые требования к разработке Руководства по производству полетов (РПП), после чего главы и пункты РПП у обеих авиакомпаний окончательно перемешались.
И вот так вот, до примерно 2012 года шел этот процесс разработки "одного и того же в двух вариантах". А так как живем мы в эпоху перемен, которая, хм, несколько подзатянулась, следует представить, как часто приходилось менять что-то уже написанное в угоду изменившейся на фронте обстановке.
Что же такого случилось в 2012м году? Конечно же, случился апокалипсис локального масштаба. Мы приступили к активному внедрению электронной системы управления авиакомпанией, которая в обиходе называется "планированием".
В двух авиакомпаниях началось внедрение программногго продукта с многообещающим названием AIMS. Как бы "цели" (от аглийского aim, цель), но правильно это звучит как Airline Information Management System. www.aims.aero
Я уже достаточно много писал про AIMS и "трудности внедрения инноваций". Если кому-то это станет интересным, можете пройти по этой ссылке: http://denokan.livejournal.com/tag/aims
Для тех, кто тут недавно и все еще не бросил читать эту статью, я расскажу вкратце.
Данное ПО позволяет планировать работу членов экипажей. И контролировать ее исполнение. С т.з. моей работы это ее основная функция, но кроме этой она умеет много чего другого, что так же в моей авиакомпании используется. Ну ладно, чего там скромничать ,по факту, на 2016й год, Авиакомпании S7 Airlines являются единственными в стране, кто так далеко продвинулся с интегрированием подобных систем в свою деятельность. Честно, мне сегодня сложно представить, как вообще можно заниматься планированием вручную с помощью карандаша и резинки, отзваниваться ежедневно в план, ходить в отпуск задними числами и т.п. Все это когда-то было... когда-то очень давно... не с нами... и неправда.
На это сегодня. В 2016м. А то был год 2012, и, скажу откровенно, если хотя бы 5% летного и кабинного состава авиакомпании радовалась происходящему внедрению, то это был успех.
Среди тогдашних начальников процент был, наверное, еще меньше. И в этот процент входил я, который в тот год пытался в меру сил и способностей помогать внедрению. Правда, не прошло и полугода, как я пострадал и был "по обоюдному соглашению сторон" выслан из офисного кресла пилота-инструктора летного отряда в обычне пилоты-инструкторы :)
Почему так получилось? Мне всегда нравилось новое, и я видел, что нужно сделать, чтобы это новое заработало. Естественно, все "новое" подразумевает ломку старого, а так как не каждый руководитель любит ломать старое, не понимая выгоду нового, то, конечно же, ожидать от него поддержку "революционеров" - смешно и наивно. Увы, я был наивным, но мне совсем не было смешно, когда я оказывался между молотом и наковальней.
Но на фоне проблем с внедрением и интеграцией AIMS (которые мы в итоге так или иначе решили ), мои личные неприятности - издержки производства :) Все, что ни делается, то к лучшему. Это факт.
Если убрать все прочее, и вернутся к проблемам, связанным с дуальностью S7 Airlines, то очень скоро выяснилось, что подход, который был избран изначально - объединение флота двух компаний в единой базе данных AIMS при всех очевидных плюсах имеет существенные недостатки, которые сразу же стали приводить к трудностям.
Что такое планирование?
Это ПРАВИЛА.
Какие ты правила забьешь в систему, так она и будет работать. AIMS классная вещь (слава Богу, сегодня за эту фразу меня не расстреливают :) ), но она хорошо работает лишь тогда, когда хорошо настроены правила.
А если правила планирования в двух авиакомпаниях разные, то единая база данных AIMS начинает "теряться" в них, т.к. во-первых сложно отследить влияние какого-либо изменения в расписании на последствия с т.з. "фишек планирования" той или иной авиакомпании, а с другой стороны - тысячи неформальных правил, уникальных для той или иной авиакомпании, которые комэски держали в голове, просто убивают систему.
В итоге, постепенно стала вырисовываться стратегия - правила планирования должны быть максимально упрощены, должны быть максимально схожи, и должны безусловно соблюдаться.
Еще до моего "второго пришествия в AIMS" это вылилось в требование разработки одинаковых для двух компаний Программ планирования подготовки пилотов и бортпроводников. То есть, пункты одинаковых программ задач, упражнений - должны совпадать (это важно для упрощения работы специалистов планиирования, а так же, для распечатки полетного задания), наполнение одинаковых программ, задач, упражнений, по возможности, тоже. Ну и время, отведенное на то или иное событие - тоже.
Процесс тоже шел трудно и валко, и тоже были "пострадавшие", но, тем не менее, рано или поздно данные документы стали схожи по содержанию.
Но не по внешнему виду. Помните, с чего я начал? В "Глобусе" разработали совершенно чудовищные правила для оформления стандартов, которые привели к сложнейшей работе в MS Word и, по факту, все требования никогда полностью не соблюдались. Но изготовление каждого стандарта это был тот еще адов труд, начиная с оформления колонтитулов, разных для каждого пункта каждой главы, заканчивая необходимостью датирования каждой страницы датой ее ревизии. Ну и текст в две колонки туда же в копилку. И требование начинать каждый пункт с нового листа.
Я бы не сказал, что в "Сибири" были идеальные требования к оформлению внутренних документов, но они были попроще.
В любом случае, и те и те требовали недюжих навыков работы с MS Word, каковых, как вы, возможно, понимаете, обычно не бывает. Соответственно, не использовались "стили", не использовались "многоуровневые списки", из-за этого ВСЯ нумерация глав, пунктов, подпунктов, составление Содержания, ссылки на пункты и прочее - все это в КАЖДОМ стандарте выполнялось ВРУЧНУЮ.
Если Вы не понимаете о чем речь, то просто поверьте - это адски неэффективный способ написания документов объемом в десятки и даже сотни страниц. Это каторжный труд!
В итоге, разработка документов, их ревизий занимало очень длительное время, за которое появлялось много чего нового, из-за чего документ требовал изменений чуть ли не сразу после издания ревизии.
А т.к. совместной работы над одинаково важными документами в двух компаний по факту не велось (работа строилось по принципу - мы тут написали, утвердили, возьмите, почитайте, напишите и утвердите), то очень важные стандарты, устанавливающие правила планирования, выходили в разное время.
Этот "временной интервал" увеличивался еще и потому, что гребаное форматирование стандартов было кардинально разным. И один и тот же текст приходилось повтороно, АДСКИ, форматировать в новый вид, установленный в другой авиакомпании.
Следует сказать, что я очень часто (еще не имея выхода на высокий уровень) убедить ответственные лица пересмотреть требования к форматированию стандартов, но каждый раз слышал либо отговорки, либо уверения, что "мы и только мы делаем правильно, а "Сибирь" нет", либо просто меня не слушали и не слышали.
В итоге у специалистов по планированию появлялись огромные проблемы. Правила вроде как изменились, но только у одной авиакомпании. А как быть с другой?
Гармонизация процессов и документов. "Постапокалипсис". Второе "пришествие", построение концепции
А теперь плавно перейдем к тому, чем я занимался эти полтора года. Я имею в виду срок от ноября 2014 и до сегодняшнего дня.
До ноября 2014г я активно "вливался в струю", участвуя во внедрении мертволежащего модуля AIMS по планированию учебно-тренировочных событий в качестве руководителя рабочей группы. Начал работу в феврале 2014, в июне 2014 был посажен в офис на должность, и, собственно говоря, в конце октября 2014, после очередного "временного интервала" в издании Правил подготовки членов летных экипажей (то есть, тех правил, которые моя рабочая группа должна была научиться реализовывать в AIMS), я выступил с длинным докладом перед высшим летным руководством обеих авиакомпаний.
Каждую неделю в четверг планируется совместное совещание руководителей разных направлений двух авиакомпаний, на котором заслушиваются отчеты по тем или иным вопросам. Тогда эти вопросы в целом и общем касались внедрения AIMS. Сегодня это совещание переименовано в "Гармонизацию процессов и документов", как, собственно, следствие той работы, начало которой было положено в октябре 2014.
Длинный доклад сводился к анонсированию проблем внедрения AIMS Training Module, как частный случай, и проблем, связанным с планированием - в общем. Ключевой проблемой я назвал различие в правилах планирования, включая те правила, которые должны быть одинаковыми, но из-за существующих подходов, утверждаются с большой разницей по времени (до нескольких месяцев). Кроме того, документы традиционно вводили в действие, не думая о влиянии даты ввода - она могла быть в периоде опубликованного ростера.. то есть, уже созданного по предыдущим правилам. Что делать в этом случае специалистам планирования?
Я предложил принять концепцию "Гармонизации", которая сводилась бы к основным принципам:
1. Все процессы планиирования в обеих авиакомпаниях должны быть максимально схожими.
2. Различия допустимы лишь в случае, если это вызвано спецификой рейсов и/или типов ВС.
3. Документы, содержащие правила планирования должны выходить в одно время в двух авиакомпании.
Далее, я эти три принципа раскрыл, высказав свое видение проблем и решений:
1. Для разработки документов, содержащих правила планирования, должны создаваться совместные рабочие группы.
2. Для упрощения работы с документами необходимо разработать единый формат, единое оформление, которое будет различаться разве что логотипами авиакомпаний.
3. Вводу в действие документов, связанных с правилами планирования, должен предшествовать период ознакомления с новыми правилами. Дата ввода в действие документа не должна быть в опубликованном периоде времени.
4. Если в какой-либо документ, содержащий правила планирования, вносятся изменения, а положениями данного документа пользуются другие стандарты, то группа, ответственная за изготовление основополагающего документа, должна информировать зависимых разработчиков.
В общем, мне удалось заручиться поддержкой генеральны директоров. Была создана первая совместная рабочая группа, перед которой была поставлена задача разработать новые требования к оформлению и выпуску внутренних стандартов.
Написание "Стандарта стандартов"
И вот, с этого момента я и веду отчет своей работы в качестве машинистки, убеждателя, демона и т.п. Если Вы думаете, что это так легко и просто - убеждать людей, которые несколько лет работали по-другому, привыкли работать по-другому, и еще и задирают нос перед коллегами из других авиакомпаний ("а вот у нас... а вот у вас"), то Вы... ошибаетесь.
В этой группе я был единственным пилотом (не считая экс-пилота, из числа ЗГД, назначенного руководителем рабочей группы). Остальные занимались Качеством и, как ни удивительно, изготовлением внутренних стандартов. На тот момент я еще не знал глубину проблем, связанную с банальностью - неоптимальным использованием MS Word...
Надо отметить, что в ноябре 2014 я сам не был монстром вордовских фишек, но я знал, что они есть. Зная, что они есть, я решил углубиться в их изучение, и углубился, за очень короткий срок набив отличный навык работы со стилями, списками, автоматизацией и бла-бла-бла.
Но этому предшествовали заседания... Представьте себе, вплоть до марта 2015, заседания мы зачастую начинали с моей мантры - "мы собрались здесь для того.. гармонизация.. что надо сделать.. мы уже это обсуждали... ну хорошо, давайте еще раз поговорим".
Я очень активно влился в работу, что не каждому, естественно понравилось. Было очень много неудобных моментов, мне приходилось идти на конфликт, чтобы тупо показать, как можно работать в Word, чтобы это было оптимально, сыграв на чувствах тех, кто многие годы занимался документами... неоптимально.
Если Вы думаете, что все те, кто годами набирал ВСЕ вручную сразу же обрадовался автоматизации, то Вы снова ошибаетесь. Если бы все, что я говорил и показывал, происходило в средние века, то меня бы просто сожгли на костре.
Да, настолько все плохо. Мне на чистом глазу твердили: "ой, автоматизация это зло. Начинает все разъезжаться, куча ошибок, мы это все уже проходтили". МЫ ЭТО ВСЕ УЖЕ ПРОХОДИЛИ! Хе.. И смотрят на меня, на пилота, как "на какого-то чудака, решившего научить НАС, монстров РПП и ППЧЛЭ, работе с WORD!"
Вы можете себе представить документ, в котором количество разделов равно количеству страниц? Ну, 100 страниц, 100 разделов. То есть, внизу каждой страницы ставится "разрыв раздела" лишь для того, чтобы обеспечить уникальность колонтитулов... Если Вы не работали с Word'ом, вряд ли Вы сможете оценить глубину кривизны этого подхода. Просто поверьте на слова - это трэш.
Особенно на компьютерах, едва тянущих Word 2003 (при том, что в компани давно уже ставили Office 2007).
Короче.
В итоге, ценой огромной потере нервов со всех сторон, ценой слез некоторых участниц РГ, ценой громов и молний в мой адрес (думаю, в моей восковой фигуре добавилось несколько иголок), в мае 2015 работа была завершена. Если собрать в одном месте то количество вариантов этого внутреннего "стандарта стандартов", то их получится около сотни... настолько сложно он рождался. Когда первые этап споров, обсуждений и обвинений прошел, когда у всех родилось понимание, что работать все равно придется, то работа в принципе пошла довольно-таки продуктивно. Посыпались замечания и предложения, посыпались СОТНЯМИ, и каждое мне приходилось обрабатывать, анализировать. По каждому я готовил доклад на очередное совещание. Все, что принималось, вносилось в проект.
Для того, чтобы победить последние стенания "что же будет, когда нам придется перерабатывать сотни готовых стандартов", пришлось показывать, как легко и просто, имея шаблон Word, содержащий преднастроенные стили, списки, автоматически собираемое содержание, перерабатывать старые стандарты. Работа превращается чуть ли не в магию, по-крайней мере, так казалось тем, кому я демонстировал этот процесс.
К сожалению, после долгих исследований и дебатов, было сочтено невозможным выпускать единый документ для двух авиакомпаний. Это было бы идеальным вариантом, но в силу бюрократии (например, Программы подготовки утверждаются авиавластями для конкретного эксплуатанта), он невозможен или сверхсложен с юридической точки зрения. В итоге остановились на двух вариантов стандартов.
Это вызывает проблемы, которые я предложил решить "просто" - проект создается для одной авиакомпании ответственным исполнителем. Все различия просто печатаются рядом и выделяются цветом. После утрясания всего и вся документ делится на два, вычищаются уникальные для другой авиакомпании места и, оп ля, документы готовы.
После выхода "Стандарта стандартов" были подписаны приказы о первоочередности гармонизации соответствующих документов, имеющих влияние на планирование. Собственно говоря, по сей день мы по этому плану работаем.
В общем, начало "Гармонизации" было положено.
Гармонизированные Правила планирования
Для того, чтобы специалисты по планированию могли исполнять свою работу, им необходимо предоставить правила. Желательно, чтобы эти правила были в едином документе. И, конечно же, эти правила не должны противоречить другим документам (например, РПП, Программам подготовки и т.п.)
Это очень-очень-очень сложный документ.
В итоге, его пришлось делать мне. В составе рабочей группы, конечно же.
И все вышеописанное повторилось, но в силу сложности документа, в силу резко возросшего числа заинтересованных сторон (включая очень высоких начальников), усилия, и нервы потребовавшиеся для написания этого документа, выросли в многократном размере.
При том, что положительной мотивации (хотя бы добрых слов в поддержку) я.. что-то я даже не помню, чтобы кто-то хотя бы поинтересовался, насколько сложно и трудно идет работа.
Все-таки, руководители хотят видеть результат. И когда его выдают, им неинтересно цена, которую заплатили разработчики. Именно поэтому, я считаю, долгое время никто из тех, кто мог реально это инициировать, не делал ничего, для того, чтобы упростить гребаные старые правила форматирования стандартов. Стандарты ведь выходят? Значит, все хорошо. А то, что вместо полугода на ревищию можно затратить месяц - ну так, откуда они об этом знают, если всегда на это уходило полгода...
В итоге, в настоящий момент времени оба стандарта проходят процедуру утверждения. Если Вы думаете, что мне кто-то сказал "Денис, ты молодец!", то Вы снова, увы, заблуждаетесь. Для руководителей есть только результат. Вряд ли им интересно, сколько печатных символов было кем-то напечатано, сколько нервов было потртачено, сколько голосовых связок порвано.
Увы, с поддержанием мотивации есть определенные проблемы.
AIMS Training Forms
Это еще один проект, еще один модуль AIMS, во внедрении которого я участвую. Его внедрение позволит постепенно уйти от заполнения бумажных бланков отчета о тренировках, а в перспективе - создать базу данных по эффективности прохождения/проведения видов подготовок.
Конечно же, создана рабочая группа из представителей двух авиакомпаний.
Догадайтесь с трех раз, кто выполняет 99% работы.
Прочие проекты/стандарты
Кроме всего прочего, стараясь не светиться, я помогаю другим в написании документов, регламентирующих выполнение полетов и процедуры взаимодействия. За эти полтора года, о которых я веду речь, в этом направлении было сделано немало. Конечно же, я получил "Спасибо" от тех товарищей, которым я помогаю, т.к. это очень хорошие люди, умеющие оценить усилия, затрачиваемые при работе. Мы в одном котле варимся и друг друга понимаем.
Конечно же, я не получил ни слова "Спасибо" от вышестоящего руководства.
Мне иногда кажется, что вся моя работа всеми воспринимается как само сабой разумеющийся процесс.
ICAO/Росавиация проект "Рекомендаций по стандартным процедурам"
Подробнее здесь: http://denokan.livejournal.com/136358.html
С работой в авиакомпании это не связано. Но это очередной сложный проект, родившийся из моих наработок.
И снова это работа под прикрытием. Под прикрытием "Рабочей группы". Правда, чужого текста, я имею в виду текста, присланного участниками группы, в этом документе вряд ли наберется более, чем на 1%. Плюс ко всему, мне пришлось однажды перевести документ на английский язык, чтобы представить его на конференции ИКАО.
Следует признать, мне сказали "Спасибо" за этот труд представители Росавиации.
Но так же, следует сказать, я настолько устал работать в одиночку (точнее, быть на острие ответственным исполнителем, убеждателем, продвигателем, печатающей машинкой и т.д.), что не вижу никакой мотивации работать дальше в таком темпе.
Сейчас в Росавиации образуют новый Летно-Методический Совет, куда, конечно же, зовут и меня. Я написал письмо им по этому поводу, которое вкратце свелось к следующему: "Готов работать, но с теми руководителями, которые будут именно работать, а не чесать языком".
Методические материалы и записи в блоге. Крик души.
Как мне кажется, тот, у кого хватило бодрости дочитать мой текст до этого места, теперь понимает, почему от мысли "а не написать ли мне очередную историю о полете?" у меня появляется рвотный рефлекс.
Не потому что я не люблю писать о полетах... нет! Я мечтаю писать о полетах, мечтаю продолжить свои труды по созданию рекомендаций.
Потому что я задолбался писать, думать, обмозговывать. И снова писать сухим бюрократическим языком. Я пишу документы так же, как пишу этот текст - ИЗ ГОЛОВЫ. Просто сажусь и пишу. Кроме того, я быстро печатаю и использую возможности Word. Мжет быть, поэтому ,мне проще чем другим этим заниматься.
Но я задолбался искать мотивацию!
Моя зарплата не зависит от объема нервов, затраченных на все описанные выше миниреволюции. А вот количество оставшихся нервов - зависит напрямую.
В прошлой записи (репост Арабского Пилота по катастрофе поляков) мне пришлось даже комментарии отключить, чтобы тупо не позволить себе читать конспирологов и политологов, чувствуя, как закипают остатки спокойствия.
В последнее время я дошел до того, что стал интересоваться такими психологическими вещами, как "профессиональное выгорание", т.к. реально, тот темп, в котором я отработал полтора года, меня стал беспокоить.
А соскочить с него сейчас мне очень сложно. Сраное чувство ответственности говорит мне о том, что надо еще немного напрячься... еще чуть чуть, надо продолжать внедрение AIMS Training Forms, ведь именно я убедил руководство потратить на него деньги. Надо отключить восприятие критиканов, которые сподобились прочитать Правила планирования только когда им принесли документ на согласование и тупо дожить до его утверждения, чтобы получить передышку и...
...потратить ее на AIMS Training Forms и другие проекты.
И хрен с тем, что за почти два года работы на должности, несмотря на необходимость печатания тысяч страниц текста, мне, заместителю летного директора по очень специфическому направлению, до сих пор не выделили отдельный кабинет!
Я сижу в проходной комнате. И каждый пилот, увидев меня, работающим за компьютером, считает своим долгом подойти и спросить любой вопрос, который взбредет ему в голову. Ну ладно бы это были вопросы по SOP или CRM, но меня считают ответственным за планирование, и поэтому валят меня именно этими вопросами.
А я никогда в жизни не хотел быть руководителем, занимающимся планированием труда и отдыха экипажей!
Но именно этой хренью мне исторически приходится заниматься. Мол, "ты это все равно сделаешь лучше".
Но я и подготовку сделаю лучше. Но почему этим мне приходится заниматься "в свободное время", помогая тем, кто этим занимается по должности? Моими методическими материалами пользуются во многих авиакомпаниях страны, я хочу заниматься обучением и подготовкой, почему мои инструкторские навыки и способности в родной авиакомпании тупо не поддерживают, заставляя меня заниматься тем, от чего меня всегд мутило, планированием?
И при всем при этом нет никакой мотивации.
Эх, господа-читатели. Если Вы, опять же, думаете, что за годы работы в авиакомпании, мои усилия отметили хотя бы приказом с устной благодарностью, не говоря уж о "грамотах", значках "передовой КВС", "За безаварийный налет" и все такое прочее, Вы снова, увы, заблуждаетесь.
По факту, в компании мало осталось пилотов, которые работали бы со дня основания, и не получили (обычно в порядке разнарядки: "Так, кто у нас еще не получал благодарность? Петров в прошлом году получал, значит, в этом получит Сидоров") какую-то грамоту или значок. И я среди них :)
Эти годы моей мотивацией служила работа для молодежи. Также, мотивацией служило участите в новаторских процессах (не смотря на все те нервозатраты и опустошение, к которым это участие приводит).
Но, блин, когда ты заканчиваешь мегасложные проекты, и видишь, что окончание одного всего лишь означает более интенсивное начало другго, когда тебе приходится БОЛЕЕ ВЫСОКИМ начальникам доказывать необходимость банальностей (той же гармонизации, хотя это весьма глобалный пример, а мелочей - вагон и маленькая тележка).
Зарплата? Зарплата никогда меня не мотивировала. Точнее, не была главным приоритетом. Хотя, как у любого человка, у меня есть на что тратить деньги. Работая по факту на две авиакомпании, я все равно получаю те же деньги, что я получал бы, не делая абсолютно ничего, просто заседая на должности.
Примерно раз в две-три недели я начинаю на полном серьезе рассуждать "а гори оно все синим пламенем. Надо нахрен идти в рядовые и получать удовольствие от работы. Компания не встанет, а свободного времени у меня будет больше"
Пойду-ка я еще поищу что-нибудь про профессиональное выгорание :)
Шучу, конечно. Мы еще погорим на работе. Еще чуток.. и еще чуть-чуть.
--==(о)==--
Я не зря начал эту запись с бортового инфлайта. Это было действительно приятным событием для меня. Спасибо! :)
Все. Перегорел :) Устал писать.
Пойду на тренажер. Небольшая, но радость в жизни офисного революционера-подпольщика :)
