как работать с разным commitment-ом людей в проектах и подобных мероприятиях
как работать с разной степенью commitment-а людей в проектах и подобных мероприятиях.
когда я на своих выступлениях рассказываю про управление проектной командой, я всегда обязательно делаю акцент на двух важных моментах:
1) менеджер проекта и каждый участник команды должны сделать commitment,
2) аутсайдеров из команды нужно устранять как можно быстрее (грубо говоря, гнать),
там еще много чего, но это - основополагающие факторы успеха,
иначе в проекте с точки зрения управления людьми и получения результата будет сложно.
зачастую за кадром остается еще один важный момент, на который почти не остается времени у меня, чтобы рассказать, но это еще один заветный пункт, также влияющий на успех, качество работы и качество результата в сроки и в бюджет.
о чем речь?
о том, что даже коммитмента порой бывает недостаточно.
не хочу озвучивать константы, определенного закона нет, но, как показывает опыт, степень вовлеченности, готовности и добровольного согласия на работу и обещания действовать на получение результата, распределяется хитрым образом.
в команде можно выделить, с точки зрения коммитмента, три группы участников.
1) те, кто и правда верят и готовы всеми силами..,
2) средняя группа, - кто в общем-то как-то... в целом.. в среднем..,
3) и еще часть. те, кто сделали коммитмент, кивнули, пообещали, приняли на себя обязательства, но...
и вот об этих, третьих, хочется сказать пару слов.
обычно все выглядит так. вначале они рады и счастливы, готовы посвятить себя, свое время и силы на проект. но постепенно у них тает интерес, на первый план выходят новые приоритеты, и они постепенно сдуваются, а то и идут в отказ. да-да. не удивляйтесь, бывает.
при более тонком анализе и обсуждении выясняется, что
- коммитмент они дали, исходя из каких-то других, своих, странных представлений и интересов,
- у них есть какие-то обстоятельства, мешающие выполнить работу качественно и в срок,
- несмотря на данные обещания (а может, как вариант, они и не произносили, как оказывается, нужного слова(!)), они, как показывает практика, ближе к концу проекта или этапа, вдруг сигнализируют, что все иначе, и... короче, облом.
вспомнили? узнали?
а теперь конструктивно.
скорей всего, эти проблемы возникают в трех случаях:
1) вы (да, именно вы, менеджер) не смогли, не уделили этому время и внимание, чтобы подтвердить их понимание, форму и формат, ограничения и представления о данных ими обещаниях,
2) вы запланировали и установили слишком расслабляющий график контроля за ходом работ и получением оперативных статусов. в итоге, вы узнаете о том, что сделано мало и что вы не успеете в срок, слишком поздно,
3) (это пересекается с п.1, но заслуживает отдельного описания, поскольку с точки зрения жизненного цикла проекта находится несколько дальше во времени) уровень мотивации. люди через какое-то время оценивают и сопоставляют сложность и объем работы с силой мотивации и уровнем стимулирования, и приходят к выводу, что получение результата и выполнение работы не представляет для них особой ценности в данных условиях.
например (к пп.1 и 3), им казалось, что это круто, и они верили в волшебное изменение их жизни, но, когда свалилась реальная работа и они сопоставили свое время, компетенцию, производительность труда, скорость работы с реальными объемами и задачами, добавив к этому свою интерпретацию компенсации (деньги, ништяки и прочие ачивки), - наступило разочарование и легкая депрессия. в подавляющем числе случаев, они будут об этом молчать и не сигнализировать до последнего момента (а это уже и к п.2).
кстати, о людях, по-разному относящихся к обещаниям, я уже написал здесь.
ну что же, знайте, используйте, сами ведь в курсе: "предупрежден, значит, вооружен".
если что, обращайтесь...
Удачи!
когда я на своих выступлениях рассказываю про управление проектной командой, я всегда обязательно делаю акцент на двух важных моментах:
1) менеджер проекта и каждый участник команды должны сделать commitment,
2) аутсайдеров из команды нужно устранять как можно быстрее (грубо говоря, гнать),
там еще много чего, но это - основополагающие факторы успеха,
иначе в проекте с точки зрения управления людьми и получения результата будет сложно.
зачастую за кадром остается еще один важный момент, на который почти не остается времени у меня, чтобы рассказать, но это еще один заветный пункт, также влияющий на успех, качество работы и качество результата в сроки и в бюджет.
о чем речь?
о том, что даже коммитмента порой бывает недостаточно.
не хочу озвучивать константы, определенного закона нет, но, как показывает опыт, степень вовлеченности, готовности и добровольного согласия на работу и обещания действовать на получение результата, распределяется хитрым образом.
в команде можно выделить, с точки зрения коммитмента, три группы участников.
1) те, кто и правда верят и готовы всеми силами..,
2) средняя группа, - кто в общем-то как-то... в целом.. в среднем..,
3) и еще часть. те, кто сделали коммитмент, кивнули, пообещали, приняли на себя обязательства, но...
и вот об этих, третьих, хочется сказать пару слов.
обычно все выглядит так. вначале они рады и счастливы, готовы посвятить себя, свое время и силы на проект. но постепенно у них тает интерес, на первый план выходят новые приоритеты, и они постепенно сдуваются, а то и идут в отказ. да-да. не удивляйтесь, бывает.
при более тонком анализе и обсуждении выясняется, что
- коммитмент они дали, исходя из каких-то других, своих, странных представлений и интересов,
- у них есть какие-то обстоятельства, мешающие выполнить работу качественно и в срок,
- несмотря на данные обещания (а может, как вариант, они и не произносили, как оказывается, нужного слова(!)), они, как показывает практика, ближе к концу проекта или этапа, вдруг сигнализируют, что все иначе, и... короче, облом.
вспомнили? узнали?
а теперь конструктивно.
скорей всего, эти проблемы возникают в трех случаях:
1) вы (да, именно вы, менеджер) не смогли, не уделили этому время и внимание, чтобы подтвердить их понимание, форму и формат, ограничения и представления о данных ими обещаниях,
2) вы запланировали и установили слишком расслабляющий график контроля за ходом работ и получением оперативных статусов. в итоге, вы узнаете о том, что сделано мало и что вы не успеете в срок, слишком поздно,
3) (это пересекается с п.1, но заслуживает отдельного описания, поскольку с точки зрения жизненного цикла проекта находится несколько дальше во времени) уровень мотивации. люди через какое-то время оценивают и сопоставляют сложность и объем работы с силой мотивации и уровнем стимулирования, и приходят к выводу, что получение результата и выполнение работы не представляет для них особой ценности в данных условиях.
например (к пп.1 и 3), им казалось, что это круто, и они верили в волшебное изменение их жизни, но, когда свалилась реальная работа и они сопоставили свое время, компетенцию, производительность труда, скорость работы с реальными объемами и задачами, добавив к этому свою интерпретацию компенсации (деньги, ништяки и прочие ачивки), - наступило разочарование и легкая депрессия. в подавляющем числе случаев, они будут об этом молчать и не сигнализировать до последнего момента (а это уже и к п.2).
кстати, о людях, по-разному относящихся к обещаниям, я уже написал здесь.
ну что же, знайте, используйте, сами ведь в курсе: "предупрежден, значит, вооружен".
если что, обращайтесь...
Удачи!