Обзор "Простите, я разрушил вашу компанию. Почему консультанты это проблема", 2013, Карен Фелан

[demakhin]

Кто автор:

Американский бизнес-консультант с опытом работы 30 лет. Работала в довольно крупных консалтинговых компаниях. Начальница разных отделов.

Что по книге?

Автор критикует многочисленные ошибочные инструменты, подходы и идеи консультантов. В частности критикуется внедрение инструментов совершенствования как самоцели, а не как средства достижения цели. И против пошаговых, утвержденных и стандартных алгоритмов успеха, по которым надо двигать все проекты развития.

Меня также поразили очень выразительные и детальные консалтинговые кейсы.



Что же автор предлагает взамен отвергаемому?

В начале книги автор заявляет, что ничего она не предлагает, что предложить ей совершенно нечего. Но тем не менее просто разрушить неправильное - это уже полезно. С принципом Сталина "Отвергаешь - предлагай" я сам не всегда согласен.

Но на самом деле она предлагает. Предлагает понимать людей и выстраивать между ними доверие. Понимать их желания, страхи и т.д. А не просто всецело полагаться только на математические модели и относиться к сотрудникам как к роботам или виртуальным юнитам.
И что к подчиненным надо относиться как к друзьям и стоять за них горой, а не пытаться манипулировать ими, отгораживаться стеной, применять различные хитрые методики. И тогда подчиненные сделают для вас всё. Так было у автора книги. Но мне кажется, что у неё были изначально очень отборные подчиненные. Все они были консультантами, а это не случайная выборка.

Парадокс конфликтующих ключевых показателей (KPI)

Эта фраза является козырем в репертуаре едва ли не любого консультанта:

"Вы не можете управлять тем, что не можете измерить!"

Во-первых, еще как можете, а во-вторых, если вы выбираете цель и увязываете ее с поощрениями и наказаниями, то цель так или иначе будет достигнута. К сожалению, это часто происходит за счет других важных, но не поддающихся измерению бизнес-целей (за счет внутренней энергии системы). Например как Рязанское чудо.

Вот типичная логистическая цепочка и вознаграждение сотрудников по итогам выхода на показатели:

Продажи. У большинства отделов сбыта есть квартальные планы продаж, что приводит к большому стрессу в конце квартала, когда кажется, что план не будет выполнен. Клиентов, рассчитывавших разместить заказы в начале следующего квартала, всячески уламывают разместить заказы в конце текущего квартала, предлагая скидки и прочие стимулы. Из-за пика в конце квартала начало следующего квартала ознаменуется спадом. Результат: торговые представители создают искусственные пики и спады спроса ( эффект хлыста).

Склад. Слишком много запасов значит, что куча денег в виде непроданного продукта лежит мертвым грузом, а это влечет затраты на складское хранение и риск морального износа. Но слишком мало - угроза дефицита, невозможности выполнить заказ и срыва сроков отгрузки, пока новый продукт не произведут. Заведующие складами обычно определяют, сколько запасов держать под рукой, подсчитывая время, которое займет изготовление товара, плюс время, которое уйдет на выполнение заказа, и еще перезакладываясь сверху на изменчивость спроса. Если спрос не сильно колеблется, то им не требуется много запасов на покрытие отклонений. Но если спрос изменчив, то им нужно держать на складе много запасов, чтобы покрыть перепады. Если изготовление продукта занимает много времени, им тоже нужно хранить большие запасы. Результат: заведующих складами сильнее наказывают за дефицит, чем за излишние запасы. Поэтому они перестраховываются и заказывают больше, чтобы покрыть перепады. Это значит, что склады держат больше товара, чем требуется. Поэтому эффект хлыста тут увеличивается еще сильнее. Продажи создают искусственные пики и спады спроса, которые ведут к необходимости увеличения складских запасов для покрытия изменчивости спроса. Продавцы ненавидят ситуации с отсутствием товара, поэтому хотят, чтобы на складе было всё, и побольше, побольше.

Производство. Предприятия прежде всего озабочены отгрузкой продукта в нужном количестве, с соблюдением качества и поддержанием затрат на низком уровне. В идеале заводы хотят работать на максимальную мощность. Потому что все накладные расходы завода, такие как оплата коммунальных услуг и зарплата, закладываются в стоимость продукта, и в результате чем больше вы производите, тем ниже себестоимость. Это эффект масштаба. Результат: эффективность заводских менеджеров измеряется в таких показателях, как продолжительность работы машин (OEE), объем выпуска продукции, себестоимость продукции и ее качество. Они хотят выпускать как можно больше продукции, но не обязательно той, которая нужна клиенту. Менеджеры на заводе хотят производить товара как можно больше, чтобы удерживать на низком уровне себестоимость единицы продукции. Это входит в противоречие с задачей поддержания запасов на низком уровне. Их желание максимизировать продолжительность работы станков конфликтует с задачей как можно более быстрого выполнения заказов. Они также не хотят останавливать станок, чтобы переналаживать его на выполнение другого заказа.

Доставка. Эффективность работы этого подразделения измеряется в расходах по перевозке. Поэтому менеджеры службы доставки стараются загружать транспорт под завязку, это значит, что какие-то заказы будут торчать на эстакаде в ожидании других грузов с тем же пунктом назначения. Результат: чтобы держать расходы по перевозке на низком уровне, грузы ждут попутчиков. Это увеличивает общее время выполнения заказа и запасы.

Все, кто отвечают за управление издержками, например, финансовая группа, не хотят нести расходы на хранение больших запасов, которые в будущем могут морально устареть.

Обычно так измеряется эффективность работы отдельных сотрудников. Однако для всего процесса выполнения заказа целью является количество выполненных в срок заказов, общее время выполнения заказа и потребительская удовлетворенность. Все структурные подразделения организации должны быть сосредоточены на выполнении заказов как можно быстрее и аккуратнее, однако мало чьи цели сформулированы таким образом. Вместо этого цели многих подразделений конфликтуют. Сегментируя каждое структурное подразделение и устанавливая отдельные показатели, мы вынуждаем людей работать наперекор друг другу. Сотрудники в каждом подразделении стараются максимизировать собственные показатели эффективности за счет показателей эффективности смежников.

Напрашивается выбрать единую цель, чтобы объединить вокруг неё всех. Но не всё так просто.

Почему компании вместо этого вводят противоречивые показатели? Разве системы измерений не должны выстраиваться вокруг стратегических целей?

Во-первых, если эффективность работы каждого подразделения измеряется только тем, как выполняются обязательства по заказам, то другие параметры скрываются из виду. Становятся не видны и от этого возрастают за пределы разумного затраты на производство, хранение и доставку. То есть, становится возможно тратить внутреннюю энергию системы.

Во-вторых, несправедливо премировать людей на основании переменных, которые они не в силах контролировать. Хотя отдел продаж играет ключевую роль в выполнении заказов и удовлетворении клиентов, они не контролируют объем складских запасов и сроки изготовления товара. Поэтому, они могут работать как проклятые, но отсутствие товара не даст им выполнить цели. Если вы связали денежные выплаты с показателями, то вы должны сделать такие показатели, которые зависят от данного подразделения, даже если они могут расходиться с целями компании. Но тогда мы приходим к показателям, конфликтующим со стратегическими целями и утрате приоритетов. Все показатели становятся одинаково важными, а следовательно, ни один не важнее другого - это ведь полная противоположность подчинения всей деятельности организации ее стратегической цели. Не говоря уже о сотрудниках, работающих наперекор друг другу. Вы сотворили трясину сбора, проверки и передачи данных.

Ошибка заключалась в представлении, что люди безропотно согласятся с поставленными перед ними целями и будут как должное принимать наказания, не пытаясь дать системе сдачи. Мы ожидали, что если индивидуальная цель конфликтует с корпоративной, работник, руководствуясь здравым смыслом, выберет благо компании и не подумает о том, как бы смошенничать. Руководители были потрясены, узнав, что продавцы хамят покупателям, а водители автобусов пролетают мимо остановок. Какой здравый смысл? Когда тебя контролируют, словно деталь станка, не до здравого смысла. Спуская конкретные указания и задачи, работникам предписывают выполнять их без вопросов и без исключений, то есть бездумно. Вся эта система спроектирована для того, чтобы убрать из процесса человеческое суждение. Не будь плановых показателей, менеджмент полагался бы на здравый смысл работников, которые сами примут правильное решение и выполнят правильную работу. Складские менеджеры и экспедиторы будут сами определять, что целесообразнее - хранить побольше товаров или откладывать отгрузку.

В те несколько раз, когда удавалось усовершенствовать логистические операции, мы собирали всех участников вместе, чтобы договориться о приоритетах и решить, на какие компромиссы пойти. Для этого надо знать что является главной целью компании - низкие производственные затраты или высокое качество обслуживания клиентов. Все пытаются совершенствовать производственные операции тем, чтобы изъять из бизнес-процесса человеческое суждение, а следовало бы попытаться улучшить суждение людей, которые выполняют эти операции.

Я так понял, что автор тут имеет в виду переход с оранжевого уровня Спиральной динамики на зеленый, хотя напрямую она этого не говорит. В то время, как все её коллеги-консультанты оранжевый уровень просто обожают и обмазываются им. Вся эта глава схожа с книгой "Тирания показателей", но Тирания более инфантильная и менее компетентная (в обзоре я её раскритиковал).



Управление по целям, по SMART, оценка и сравнение сотрудников по балльной системе

Автор пишет, что гладко было на бумаге, а в жизни она встречала в этом огромное количество нестыковок и недочетов. Самое банальное - это огромное количество бюрократии и непроизводительной работы. Пока всех оценишь, пока со всеми поконфликтуешь - уходит огромное количество времени. Так еще и большинство сотрудников оказываются несогласны с оценками и демотивированы. Установка количественных целей по SMART сопровождается трудоемким процессом контроля исполнения этих целей и на этот контроль уходит столько же времени, сколько и на саму работу.

Вместо всего этого автор предлагает просто платить каждому сотруднику фиксированный процент прибыли компании. Ну точно зеленый уровень спиральной динамики. А может быть даже и бирюзовый. Тогда все будут думать о реальной пользе для компании, организовывать всё оптимальным образом, не тратить времени на бюрократию и не проявлять лукавую изобретательность. Ну вот с этим я у нее не согласен, т.к. у меня возникают сомнения, что она реализовывала это предложение на практике, т.к. расписано оно очень неподробно. Я уже слышал об этой идее и уже раскритиковывал её - вот здесь.

Распределение сотрудников на категории

Критикуется описанную в книге "Война за таланты" систему распределения сотрудников по категориям A, B, C, где первые - это звёзды с минимумом контроля и карт-бланшем на всё на основании их талантливости. С - это кандидаты на вылет или на обучение. B - середнячки.

К "А" относятся как к рок-звездам. У них свободный доступ к любым директорам, и возможность получить любые нужные ресурсы. Кроме того, они могут сами выбирать себе задания. Нетрудно успешно справляться с заданиями, если ты их сам себе выбираешь, а твоя команда имеет доступ ко всем, кто может помочь.
Эту систему внедрили в фирме Enron, после чего она обанкротилась. И тогда данная книга перестала продаваться.

Автор говорит, что система несовершенна и жестока, но далее приводит пример, что Альберт Эйнштейн и Улисс Грант получили бы рейтинг С по данной системе, несмотря на свою гениальность. И поэтому система не верна. Вот конкретно про них я не могу согласиться с аргументацией. Системы типа этой нужны для того, чтобы работать с сотнями и тысячами людей. Это нужно для охвата широких масс. Тут никак не обойтись без местных неточностей и потерь. Про среднюю школу кто-то из великих говорил, что это место, где шлифуют булыжники и губят алмазы. Да. Но это же не значит, что нужно избавиться от школ. Так что эффективность таких широких систем нельзя оценивать по одному яркому примеру, где этот принцип не сработал. Тут надо смотреть на широкую статистику.

Критикуется кадровая политика "расти или уходи"

Если вас не повысили за определенный период времени, то вы должны уволиться. Фирма автора таким образом увольняла 10% в год. Из-за этого их собственная фирма теряла как раз самых лучших сотрудников, т.к. их недавно повысили, а потом увольняли из-за того, что они еще не успевали научиться работать в более высокой должности.

В книге также приводится множество примеров лукавой изобретательности, возникающей из-за нереалистичных целей по показателям.

Бизнес так любит показатели потому, что верит: это реальные, объективные данные. Еще одна вводящая в заблуждение мантра менеджмента, «Цифры не лгут», забывает, что эти цифры отслеживают, собирают, компонуют и сообщают люди. Показатели лгут, даже финансовые.

Цитирую:
Самый печальный пример из всех мною виденных - это история с региональным менеджером, которого достало, что из года в год ему спускали планы по выручке, которых он не мог выполнить. Не только он не получал бонуса - страдали все члены его команды. Одно дело самому остаться без премии по итогам года, но в течение нескольких лет объявлять тяжело работавшим людям, что они опять не выполнили план - этого он уже не мог выносить. И вот однажды он уговорил своих дистрибьюторов взять больше товара, чем им требовалось, чтобы наконец выполнить этот чертов план. Он обещал, что они смогут вернуть все, что не продастся. Он и его подчиненные выполнили план, получили свои бонусы, а через полгода компанию затопило возвратами. (Он уже планировал, что уволится.) Помимо того что компания списала бóльшую часть этого товара, ей еще пришлось заплатить за транспортировку и хранение, ну и, само собой, репутация компании пострадала. В защиту этого менеджера скажу, что план по выручке, который ему спускали, не основывался на реальных выкладках, а был результатом желания одного из руководителей добиться на вялом рынке темпов роста, измеряемых двузначными числами. Где-то у истоков этого желания стоял консультант, насоветовавший ему, что амбициозные цели - залог креативности персонала. Да уж, в креативности тому менеджеру не откажешь!



Скандал с центрами техобслуживания, принадлежавшими торговой сети Sears. Штат Калифорния обвинил их в мошенничестве после того, как Sears ввела систему премиальных, основанную на плановых заданиях по продаже определенных запчастей и услуг. В результате клиентам стали без их ведома и согласия делать ремонт, в котором не было абсолютно никакой нужды. Нужно ли говорить, как пострадал бизнес компании в результате обмана клиентов?

В дочерней компании IBM, которая занималась выдачей кредитов на покупку продуктов и услуг от IBM, провели реинжиниринг процессов и для каждого этапа установили стандарты эффективности. Хотя в результате удалось добиться стопроцентного соответствия результатов сотрудников заданным показателям, время обработки заявки на кредит по факту только увеличилось. Когда сотрудники видели, что не укладываются в срок, они находили опечатки и другие неточности в заявках и отсылали заявки назад отправителю, вместо того чтобы самим просто исправить опечатки.

Грегг Стокер в книге «Избежать корпоративного штопора» определил одержимость цифрами как один из шагов по «спирали смерти», и приводит примеры: Транспортное управление решило увязать зарплату водителей автобусов с коэффициентом прибытия на конечные остановки по расписанию. В результате водители, видя, что выбиваются из графика, стали пропускать остановки, поставив пассажиров в затруднительное положение. Руководство почтового отделения, где ввели нормативы по обработке корреспонденции, обнаружило распиханные по закоулкам мешки с не доставленными адресатам письмами. Когда работники почты не успевали обработать все письма в заданные сроки, они просто прятали почту подальше.

Популярные веяния

Тогда как раз вошел в моду реинжиниринг бизнес-процессов, по книге на которую у меня есть обзор. Так вот, автор пишет, что на практике под эту гребенку чаще всего подписывали простое сокращение персонала. А т.к. тогда шел большой кризис, то их консалтинговая компания чаще всего занималась только заказами по сокращению персонала (под кодовым названием "реинжиниринг бизнес-процессов").

Предсказание будущего

Критикуется то, что от консультантов постоянно ждут предсказания будущего, например развития рынка, развитие спроса на те или иные товары. Но эти прогнозы почти никогда потом не сбываются как у самого автора так и у других мировых экспертов. И вообще почти никто в мире не умеет предсказывать будущее и иногда попадает в точку только если сделал очень много различных предсказаний. Например, почти никто не смог предсказать финансовый кризис 2008 года. Ну а автор в одном из своих консалтингов предсказала угасание рынка сбыта консультируемой фирмы, но вместо этого спрос полетел ракетой из-за того, что на рынке начало выходить большое количество новых и новых гаджетов. Этого она предвидеть не смогла.

План писать, но не пользоваться им. Он нужен для детального изучения ландшафта боевых действий. А после старта уже действовать по ситуации, но при этом пользоваться детальным пониманием всего контекста, которое удалось выработать во время написания плана и попытки предсказать будущее. Это как то самое "движение по серой мгле" из книги Ката Тойота. То есть, вся ценность разработки стратегии компании не в конечном документе, который получится, а в самом процессе разработки. Успех приходит от распознавания хороших возможностей в непредвиденных обстоятельствах и использования этих возможностей.

Совместные обсуждения процессов

Это любимый инструмент автора. Они расклеивали рулонную оберточную бумагу на стенах и вместе с сотрудниками рисовали на ней бизнес-процессы "как есть". Затем просили всех участников процесса добавлять комментарии о том, что в процессе идет не так и писать их на стикерах. Это всегда оказывалось на редкость эффективно. Сотрудники работали в разных подразделениях, и у них никогда не было возможности поговорить друг с другом о том, что в процессе не так. Это процесс был неисправен, а не люди плохи. Было очень полезно собрать всех участников процесса в одной комнате и дать им возможность обсудить, как все улучшить, и в целом понять проблемы. Люди уходили с этих совещаний с гораздо более полным и гораздо более человечным вѝдением процесса. Ненавистный представитель клиентской службы оказывался человеком, которому весь день приходилось успокаивать недовольных клиентов, и дубоголовый менеджер службы снабжения, оказывается, тоже хороший человек, изнемогающий в попытках справиться с мгновенно устаревавшей информацией. Ценным продуктом были не схемы, а комментарии к ним, а также процесс разрядки напряжения и очеловечивания, который был первым шагом на пути к созданию команды.

Интересный кейс, я прям вижу как всё было

Моего первого клиента я помню очень хорошо. Это небольшой производитель холодильников - страдал от избыточных запасов, затянутых сроков исполнения заказов и невозможности выполнить заказы клиентов. Он создал широкую линейку и предлагал клиентам выбирать опции и даже кое-что проектировал по заказу. Сложность производственных процессов возросла, а технологическая схема завода осталась прежней. Мой менеджер продал клиенту дорогущее, современнейшее программное обеспечение, призванное улучшить оперативное управление производством. Серьезное капиталовложение для компании такого размера. Менеджер обещал, что программа оптимизирует управление технологическими процессами и резко повысит объем производства. Увы, компания, последовав его рекомендациям, смогла добиться только незначительных изменений.

Разразилась неприятная история из разряда «неудовлетворительное качество обслуживания клиентов». Партнеру пришлось вылететь к нам и лично пытаться сгладить ситуацию. В результате моему менеджеру официально запретили показываться у клиента на предприятии, а мы предложили бесплатно сделать анализ деятельности компании и написать техническое задание на интегрированную систему управления производством, складом и финансами.

Так я очутилась на заводе вместе с двумя консультантами по бухгалтерии. Им выделили кабинет рядом с бухгалтерией, а мне - уголок прямо над цехом. Поскольку денег на этом проекте мы не зарабатывали и маловероятно, что смогли бы заключить договор на авторский надзор, местное руководство по сути предоставило нас самим себе. И вот я, год как из колледжа, где получила инженерный диплом по материалам электронной чистоты, ничего, ну ничегошеньки не смыслю в промышленном производстве и пытаюсь самостоятельно решить проблемы предприятия. Меня преподнесли как выпускницу Массачусетского технологического института, но диплом-то я писала по полупроводникам, работая на электронных микроскопах на атомном уровне, - не совсем тот уровень инженерных знаний, который пригодится в цеху.

Я начала анализ с экскурсии по цеху в сопровождении начальника цеха. Первое, что бросилось в глаза, - кругом лежали детали. Официально называвшиеся «незавершенной продукцией», это были заготовки, совершавшие путь от одного этапа производственного процесса к другому. К каждому станку тянулась очередь из деталей, и от каждого отходила вторая. Из-за этого в цеху было тесно и грязно.

Второе - каждый рабочий у станка работал не разгибаясь. И, наконец, я заметила, что несколько мужчин, одетых получше и почище, ходят по цеху и пререкаются с рабочими. Каждый раз, когда один из этих мужчин подходил к станку, рабочий прекращал работу и они начинали спорить. Я спросила у начальника цеха, чем занимаются эти люди. Он объяснил, что это диспетчеры, или толкачи. Работа толкачей состояла в том, чтобы следить за выполнением срочных или приоритетных заказов, присматривая за ними от начала до конца.

Толкач приходил со срочным заказом на первый станок, убеждался, что первая деталь сделана, нёс её на второй станок, и так далее, пока заказ не был выполнен. К сожалению, это процесс ужасно мешал графику производства, особенно с тех пор, как производство оптимизировали с помощью ПО. Каждому оператору станка приходилось бросать свою работу, переналаживать станок и обрабатывать деталь, которую принес толкач, - ничего странного, что ПО не работало! После экскурсии я стала беседовать с рабочими, технологами, плановиками и всеми, кого могла выловить. Хотя меня предупредили, что рабочие вряд ли пойдут на контакт, я обнаружила, что большинство просто рвались поговорить со мной, спешили высказать все свое раздражение ситуацией и были рады возможности быть услышанными. Их начальство было так занято, что никогда не находило времени спуститься в цех и поговорить с людьми.

Принятый в компании метод составления графика производства состоял в том, чтобы требовать от заказчиков подавать заказы до конца месяца. Затем данные о заказах вводили в компьютер, который выдавал оптимизированный график на следующий месяц. При этом у компании было несколько важных заказчиков, подававших раз в неделю заказы, которые нужно было выполнять как можно скорее.

Поначалу эти заявки скармливали компьютеру, и компьютер выдавал новый график, но поскольку старый график уже выполнялся, расчет нового графика с каждым новым заказом вносил все большую неразбериху. Поэтому новые заказы держали отдельно и отвечали за них толкачи. Хотя в теории старый график не менялся, на практике рабочие, которым приходилось откладывать свою работу в сторону, чтобы выполнить требования толкачей, его не соблюдали. Чем больше заказов выбивалось из графика, тем больше они отмечались как срочные и требовали «толкания», в результате вся оптимизация шла псу под хвост и все меньше заказов отправлялось заказчикам вовремя. Порочный круг.

Спустя пару недель, потраченных главным образом на разговоры с рабочими, я составила список их проблем и подготовила кое-какие рекомендации. Хотя мне специально указали, что мой анализ не должен касаться кадровых вопросов, самой большой проблемой было то, что рабочим платили за выработку, а не за соблюдение графика.

Это значило, что если станочнику приходилось переналаживать станок (около двух часов), чтобы сделать пять деталей (около получаса), он должен был сделать не пять деталей, а больше, чтобы компенсировать время, затраченное на переналадку. «Лишние» детали оставались валяться рядом со станком, где их, если повезет, можно будет найти, когда они понадобятся снова. Ситуацию еще больше ухудшало то, что станочники всегда первым делом ублажали толкачей и только потом приступали к работе по графику, потому что толкачи стояли у них над душой. Опять же, станочники, раз уж им приходилось менять инструменты, делали не одну деталь, а несколько.

Все рабочие знали, что такой подход мешает им выполнять заказы, но так работал этот цех. Им выплачивали премии за количество сделанных деталей, так что они старались сделать как можно больше, даже если эти детали не были нужны. Еще хуже, что на эти ненужные детали расходовалось сырье, заказанное под нужные детали, так что станочникам вечно не хватало сырья. Это значило, что отделу снабжения приходилось заказывать больше, чем требовалось по плану, и в результате станочники могли производить еще больше ненужных деталей. Итог - полная катастрофа, куча добра на складе, которое некому продать, горстка выполненных заказов и дефицит сырья.

Естественно, первой моей рекомендацией было перестать выплачивать рабочим вознаграждение за количество произведенных деталей и сделать коллективной целью выполнение заказов точно в срок. Кроме того, я рекомендовала компании избавиться от толкачей и перейти на недельный график производства, поскольку заказчики что так, что эдак присылали заказы еженедельно. Если заказчики присылают вам заказы каждую неделю и вы включаете эти заказы в свой график, значит, на деле вы работаете по недельному графику, а месячный план - фикция. Еще я сделала несколько рекомендаций относительно внесения изменений в сроки выполнения заказов и создания отдельного цеха для мелкосерийного производства. Меня так и подмывает сказать, что компания внедрила изменения, стала выполнять заказы в срок, снизила затраты на хранение и производство и добилась невероятного процветания. В действительности, написав отчет и представив его руководству, я отправилась выполнять новое задание. Президент компании и его команда вроде бы остались довольны, но спустя год компанию, которая по большому счету не внедрила ничего из рекомендованного, купил крупный производитель бытовой техники.

Хотя поначалу я немного обижалась, что мне пришлось в одиночку работать на моего первого клиента, этот контракт научил меня полагаться только на себя. В другой ситуации мне вряд ли удалось бы поговорить со столькими людьми и провести столько времени «просто думая». В консалтинговом бизнесе, где вас оценивают по способности с ходу приступить к работе, «просто думанье» часто считается «не создающей стоимости» деятельностью. Хоть мне и наговорили всякого про профсоюзных рабочих, которые не помогут и даже способны ввести меня в заблуждение, я обнаружила, что большинство из них прекрасно знали, в чем состоят проблемы, и хотели помочь, но не только были бессильны что-либо изменить, но и были отчуждены. Отношения между рабочими в цеху и менеджерами были враждебными. В свое время профсоюз и начальство изрядно повоевали из-за коллективного договора, и с тех пор отношения между ними так и не улучшились. За все время, что я там провела, я ни разу не видела в цеху никого из менеджмента завода, и рабочие, безусловно, никогда не рвались поделиться информацией со своим начальством. Каждая сторона описывала другую как сборище рвачей, жлобов и тупиц. В качестве примера приводились один-два представителя противной стороны, действительно соответствовавшие этим характеристикам, но такие найдутся в любом коллективе. Какие-то положения кадровой политики должны были держать в узде такие исключения, но, к сожалению, эти положения распространялись также и на всех остальных. Меня неприятно поразило, что люди редко разговаривали с теми, кто не входил в их непосредственный круг общения, и часто оказывалось, что я служу им средством коммуникации. Еще одна вещь, приводившая меня в отчаяние, - «расползание границ проекта». Мой менеджер предупредил меня - заниматься только производственными операциями и избегать распространенной в консалтинге ловушки «расползания проекта», но причины многих проблем лежали за пределами производственного участка. Система премиальных была корнем многих зол, но отсутствие обмена информацией и непроработанные отношения с клиентами и поставщиками тоже создавали проблемы в цеху. Я обнаружила, что отделы снабжения дублируют заявки, чтобы быстрее получить продукт, и потом аннулируют ненужные. Чтобы на самом деле исправить ситуацию в цеху, нужно было задействовать всех без исключения в цепочке процессов, обеспечивающих выпуск продукции.
Вывод:

По своей сути, эта книга от неэффективного менеджера. Тётенька пошла на пенсию и ей стало не страшно вывалить все свои косяки и рискнуть карьерой. Ну и молодец. Искренность подкупает. А то остальные предпочитают неудачи закапывать. Мне кажется, у нее после этой книги было ещё больше заказов на новый консалтинг.

Да я в принципе-то так всё и думал, как она пишет. По своему духу она как моя статья Ошибочные стереотипы бережливого производства

Оценки:
Повышение общего кругозора: 3/5
Практическая польза: 5/5
Драйв при прочтении: 4/5
К ниги о провалах пишут очень редко. Вот примеры таких:

"Истории НЕуспеха. Коллекция неудач, собранная за успешную карьеру", 2021, Дмитрий Даньшов

"Плохо сделано в Китае", Пол Мидлер

"Русская модель управления", А.П. Прохоров