Сотрудники на всю жизнь. Может ли компания стать семьей?
"Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от S.A."
Лорейн Грабс-Уэст
Об авторе:
Лорейн Грабс-Уэст пришла в компанию Southwest Airlines в подразделение, занимающееся маркетингом, уже будучи опытным руководителем, а позже стала HR-директором. Книга являет собой описание самых ярких моментов работы Лорейн в S.A., которые она систематизировала и представила в виде принципов работы с персоналом, позволивших Southwest Airlines создать уникальную корпоративную культуру.
О книге:
Для любой книги жанра "какая славная в нашей компании корпоративная культура" характерно восхищение лучшими практиками работы с внутренними и внешними клиентами. Порой истории из таких книг действительно воодушевляют, как у меня было с "Доставляя счастье" Тони Шея. Порой вызывают скептицизм, потому что в основе любой стратегии работы с сотрудниками лежит прозаическая цель увеличения эффективности и оптимизации затрат. Чудес не бывает, все компании требуют от своих сотрудников выкладываться "по полной", но одни восполняют это достоинствами корпоративной культуры, а другие не восполняют никак, либо делают это настолько формально, что сложно поверить в их добрые намерения.
Для российской действительности и российского бизнеса характерно оценивать нематериальные поощрения как мало или вовсе незначимые.
Поведение, при котором пилот самолета, совершившего вынужденную посадку из-за неблагоприятных погодных условия, помогает пассажиру за свой счет добраться поездом до родного города, за идею, только потому что в культуре компании помощь клиентам - это норма, - почти неврообразимо. Для многих "корпоративные ценности" - это развлечение (или блажь) сотрудников отдела по персоналу или по внутренним коммуникациям, которая по большей части мешает работать остальным.
Кстати, на собеседовании на свою самую первую работу в крупную компанию меня спросили, знаю ли я, какие у этой компании корпоративные ценности. Разумеется, я не знала. Но это было хорошим уроком: идя на собеседование желательно знать о компании-работодателе максимум информации - от очевидного - того, чем она занимается, что производит, до того, какие качества в своих сотрудниках она считает обязательными при отборе и подлежащими развитию в процессе работы.
В то же время, есть определенные вещи, к которым можно стремиться, в какой стране ты бы не находился - уважение, доверие, готовность помочь коллегам, клиентам, может быть даже в ущерб собственным краткосрочным интересам, но в качестве вклада в продолжение сотрудничества.
Сначала мне хотелось написать ругательный отзыв только потому, что воодушевления от прочтения книга не оставила. Но потом я решила на время отложить вопрос с оценкой, чтобы не оказаться несправедливой. А вместо этого - вспомнить, что меня если не провпечатляло, то хотя бы запомнилось. Привожу в порядке, не соответствующем структуре книги, а в очередности, которой идеи вспоминались.
1. Выбирай вовлеченных и обучай навыкам - важен огонь в глазах.
Именно по этому признаку - огню в глазах, который разглядел во мне рекрутер и непосредственный руководитель - меня, еще ничего не умеющую, взяли стажером в отдел обучения два с лишним года назад.
2. Делай большее меньшими усилиями и поощряй к этому своих сотрудников.
В некоторых случаях этот принцип может выступить синонимом выражения "Важны не деньги, важно внимание".
3. Ищи способы создания уникальной культуры, не требующей больших вложений и способы создания лояльности, передающейся по наследству в буквальном и фигуральном смысле.
Это самое трудное в нашей действительности, так как часто "веселенькая" инициатива (например, покрасить какое-нибудь здание всем отделом) не находит ни малейшего отклика на фоне денежных вопросов (за это же не платят). Может и правда на западе настолько лучше платят, что больше энергии остается на веселое, внерабочее и самоактуализацию? Или это в некотором смысле самооправдание?
4. Прислушивайся к нуждам сотрудников, клиентов, поставщиков и создавай доверительные отношения
Не вспомнилось ни одного случая из личной практики. Но перекликается с "не отказывай в помощи сразу, подумай, что ты можешь сделать для них"
5. Вовлекай клиентов, сотрудников, семьи сотрудников.
Просто вспомнилось.
6. Уважение и доверие к сотруднику - ключевой момент в создании такой атмосферы
Что есть доверие? Отсутствие постоянного контроля, взамен него - бенчмарки и предварительное обсуждение при доброжелательном отношении к уточняющим вопросам в процессе.
7. Следование инструкциям в ущерб здравому смыслу временами бывает большей ошибкой. Принимая решение, основанное на интуиции, лидер бывает прав. Особенно если его поведение соответствует корпоративному духу и культуре.
Просто вспомнилось.
В переложении на собственный опыт и представления книга обрастает большей осмысленностью.
Резюме:
Книга для обмена опытом - "как у них - как у нас". Не для сравнения ("как у нас все плохо", а для попытки понять, как вырастает "отзывчивая" корпоративная культура, что ее подпитывает и какие ее элементы можно привнести в своей компании, не будучи Лорейн Граб-Вест).
Буду рада, если в комментах вы поделитесь тем, а как у вас - ощущали ли вы когда-нибудь при переходе из одной компании в другую, что атмосфера неуловимо меняется, а может быть такое было при смене руководителя или корпоративная культура ощущается даже в повседневной рабочей деятельности?
Как на ваш взгляд, существует ли она вообще или это плод воображения HR-ов?
Какое изменение, на ваш взгляд, может улучшить атмосферу в компании, больше вовлечь сотрудника в работу?
Будет ли это улучшение материальным или нематериальным?
Лорейн Грабс-Уэст
Об авторе:
Лорейн Грабс-Уэст пришла в компанию Southwest Airlines в подразделение, занимающееся маркетингом, уже будучи опытным руководителем, а позже стала HR-директором. Книга являет собой описание самых ярких моментов работы Лорейн в S.A., которые она систематизировала и представила в виде принципов работы с персоналом, позволивших Southwest Airlines создать уникальную корпоративную культуру.
О книге:
Для любой книги жанра "какая славная в нашей компании корпоративная культура" характерно восхищение лучшими практиками работы с внутренними и внешними клиентами. Порой истории из таких книг действительно воодушевляют, как у меня было с "Доставляя счастье" Тони Шея. Порой вызывают скептицизм, потому что в основе любой стратегии работы с сотрудниками лежит прозаическая цель увеличения эффективности и оптимизации затрат. Чудес не бывает, все компании требуют от своих сотрудников выкладываться "по полной", но одни восполняют это достоинствами корпоративной культуры, а другие не восполняют никак, либо делают это настолько формально, что сложно поверить в их добрые намерения.
Для российской действительности и российского бизнеса характерно оценивать нематериальные поощрения как мало или вовсе незначимые.
Поведение, при котором пилот самолета, совершившего вынужденную посадку из-за неблагоприятных погодных условия, помогает пассажиру за свой счет добраться поездом до родного города, за идею, только потому что в культуре компании помощь клиентам - это норма, - почти неврообразимо. Для многих "корпоративные ценности" - это развлечение (или блажь) сотрудников отдела по персоналу или по внутренним коммуникациям, которая по большей части мешает работать остальным.
Кстати, на собеседовании на свою самую первую работу в крупную компанию меня спросили, знаю ли я, какие у этой компании корпоративные ценности. Разумеется, я не знала. Но это было хорошим уроком: идя на собеседование желательно знать о компании-работодателе максимум информации - от очевидного - того, чем она занимается, что производит, до того, какие качества в своих сотрудниках она считает обязательными при отборе и подлежащими развитию в процессе работы.
В то же время, есть определенные вещи, к которым можно стремиться, в какой стране ты бы не находился - уважение, доверие, готовность помочь коллегам, клиентам, может быть даже в ущерб собственным краткосрочным интересам, но в качестве вклада в продолжение сотрудничества.
Сначала мне хотелось написать ругательный отзыв только потому, что воодушевления от прочтения книга не оставила. Но потом я решила на время отложить вопрос с оценкой, чтобы не оказаться несправедливой. А вместо этого - вспомнить, что меня если не провпечатляло, то хотя бы запомнилось. Привожу в порядке, не соответствующем структуре книги, а в очередности, которой идеи вспоминались.
1. Выбирай вовлеченных и обучай навыкам - важен огонь в глазах.
Именно по этому признаку - огню в глазах, который разглядел во мне рекрутер и непосредственный руководитель - меня, еще ничего не умеющую, взяли стажером в отдел обучения два с лишним года назад.
2. Делай большее меньшими усилиями и поощряй к этому своих сотрудников.
В некоторых случаях этот принцип может выступить синонимом выражения "Важны не деньги, важно внимание".
3. Ищи способы создания уникальной культуры, не требующей больших вложений и способы создания лояльности, передающейся по наследству в буквальном и фигуральном смысле.
Это самое трудное в нашей действительности, так как часто "веселенькая" инициатива (например, покрасить какое-нибудь здание всем отделом) не находит ни малейшего отклика на фоне денежных вопросов (за это же не платят). Может и правда на западе настолько лучше платят, что больше энергии остается на веселое, внерабочее и самоактуализацию? Или это в некотором смысле самооправдание?
4. Прислушивайся к нуждам сотрудников, клиентов, поставщиков и создавай доверительные отношения
Не вспомнилось ни одного случая из личной практики. Но перекликается с "не отказывай в помощи сразу, подумай, что ты можешь сделать для них"
5. Вовлекай клиентов, сотрудников, семьи сотрудников.
Просто вспомнилось.
6. Уважение и доверие к сотруднику - ключевой момент в создании такой атмосферы
Что есть доверие? Отсутствие постоянного контроля, взамен него - бенчмарки и предварительное обсуждение при доброжелательном отношении к уточняющим вопросам в процессе.
7. Следование инструкциям в ущерб здравому смыслу временами бывает большей ошибкой. Принимая решение, основанное на интуиции, лидер бывает прав. Особенно если его поведение соответствует корпоративному духу и культуре.
Просто вспомнилось.
В переложении на собственный опыт и представления книга обрастает большей осмысленностью.
Резюме:
Книга для обмена опытом - "как у них - как у нас". Не для сравнения ("как у нас все плохо", а для попытки понять, как вырастает "отзывчивая" корпоративная культура, что ее подпитывает и какие ее элементы можно привнести в своей компании, не будучи Лорейн Граб-Вест).
Буду рада, если в комментах вы поделитесь тем, а как у вас - ощущали ли вы когда-нибудь при переходе из одной компании в другую, что атмосфера неуловимо меняется, а может быть такое было при смене руководителя или корпоративная культура ощущается даже в повседневной рабочей деятельности?
Как на ваш взгляд, существует ли она вообще или это плод воображения HR-ов?
Какое изменение, на ваш взгляд, может улучшить атмосферу в компании, больше вовлечь сотрудника в работу?
Будет ли это улучшение материальным или нематериальным?