Нечего писать
Общим местом в менеджменте и аналитических исследованиях является то, что каждая встреча должна заканчиваться или протоколом, или meeting notes - краткими заметками со встречи.
Однако очень часто ничего такого не делается.
Последствия, которые я видел лишь за последние полгода:
- проблемы с вводом новых людей в работу или с передачей работы на следующий участок;
- дискоммуникация в рабочей группе;
- паралич при создании проектных артефактов - информация из головы выветривается со скоростью >= X*Y*Z, где
-- X - время, прошедшее с момента обсуждения,
-- Y - количество информации,
-- Z - число одновременных разных проектов/задач у аналитика/менеджера.
Все это по скромным подсчетам приводило к лишним работам с перерасходом ресурсов только на этом участке работ от 10 до 50%.
Но главное - падение качества зафиксированных проектных решений, стоимость последствий которого в общем случае нарастают экспоненцияльно:
Например:
- то, что можно записать за 10 минут и передать разработчикам не записсывается;
- разработчики должны или придумать сами (те же 10-20 мин) или пойти спросить (это 0,5-1 часа) ;
- если разработчики пойдут спрашивать к аналитику/менеджеру, он или придумает недостающее решение или пойдет к источникам информации (это еще 1-2 часа). Все это время работа будет стоять, но это лучший исход,
- так как если разработчики придумают неправильно (или менеджер, у которого они спросили придумает неправильно), проблемы всплывут при сдаче-приемке и это вернется на доработку. В итоге будет потреяно время на создание кода под неверным решением, его тестирование и сдачу-приемку, а это единицы, а возможно, десятки часов.
Рекорд протяжки по срокам, который лично я видел в своей жизни по причине плохой фиксации договоренностей - 300% от изначального плана, в случае, если проект был доведен до нормального завершения, и "никогда" в случаях, где проект просто был остановлен.
Мои подчиненные и клиенты, которых я консультирую часто говорят, что писать протоколы или заметки долго, и в целях экономии времени этот шаг был пропущен.
Давайте считать:
- средняя скорость набора текста - 200 знаков/мин
- среднее наполнение страницы при плотном наборе - 4 тыс. знаков, для менее плотного нумерованного списка - 1-2 тыс. знаков.
- длина заметок с совещания (1 час) - 0,5-1 страница нумерованного списка.
- длина протокола интервью (1 час) 2-3 страницы нумерованного списка.
В итоге meeting notes стоят нам 2,5-10 мин, а протокол интервью - 10-30 мин.
Кажется видно, что на meeteng notes экономить смысла нет.
Для интервью коллеги уверяют, что вопрос спорный. Но тут я обычно задаю людям такой вопрос: как они собираются длительно удерживать в голове информацию на 2-3 страницы текста?
Неизбежно она выветрится оттуда очень быстро и это поставит вас в очень неловкое положение: писать в документ или рисовать в модель нечего, так как вы забыли или сомневаетесь, а идти спрашивать еще раз неловко с одной стороны и уже некогда с другой.
Пока информация будет выветриваться, она будет мешаться в голове, повышать уровень стресса через страх что-то забыть и снижать общую производительность интеллектуального труда.
И тут мы приходим к самой часой корневой причине отсутствия протоколов и заметок. На самом деле это та же причина вызывает и боязнь белого листа при создании больших документов.
Если вам трудно писать, значит вы плохо договорились на совещании или плохо поняли извлеченную при интервью информацию.
Расплывчатые или непонятные решения очень трудно записывать, так как при записи на бумагу они порождают больше вопросов, чем ответов.
Это частный случай принципа, согласно которому причина проблем на каком-то шаге процесса часто лежит в плохом выполнении предыдущих шагов.
Была ли проблема в плохой организации самой встречи и там случился балаган или эта встреча изначально была плохо подготовлена - это уже другой вопрос.
Люди думают, говорят и обсуждают достаточно медленно (оносительно скорости записи), особенно, если их больше двух.
По этому принцип действует всегда: ничего не записано - было трудно писать, было трудно писать - ни о чем не договорились.
В таком случае 80 против 20-ти встречу можно назначать заново.
Вообще проблема проектной дискоммуникации на практике встречается очень остро и стоит очень дорого. Но об этом в следующий раз.
Однако очень часто ничего такого не делается.
Последствия, которые я видел лишь за последние полгода:
- проблемы с вводом новых людей в работу или с передачей работы на следующий участок;
- дискоммуникация в рабочей группе;
- паралич при создании проектных артефактов - информация из головы выветривается со скоростью >= X*Y*Z, где
-- X - время, прошедшее с момента обсуждения,
-- Y - количество информации,
-- Z - число одновременных разных проектов/задач у аналитика/менеджера.
Все это по скромным подсчетам приводило к лишним работам с перерасходом ресурсов только на этом участке работ от 10 до 50%.
Но главное - падение качества зафиксированных проектных решений, стоимость последствий которого в общем случае нарастают экспоненцияльно:
Например:
- то, что можно записать за 10 минут и передать разработчикам не записсывается;
- разработчики должны или придумать сами (те же 10-20 мин) или пойти спросить (это 0,5-1 часа) ;
- если разработчики пойдут спрашивать к аналитику/менеджеру, он или придумает недостающее решение или пойдет к источникам информации (это еще 1-2 часа). Все это время работа будет стоять, но это лучший исход,
- так как если разработчики придумают неправильно (или менеджер, у которого они спросили придумает неправильно), проблемы всплывут при сдаче-приемке и это вернется на доработку. В итоге будет потреяно время на создание кода под неверным решением, его тестирование и сдачу-приемку, а это единицы, а возможно, десятки часов.
Рекорд протяжки по срокам, который лично я видел в своей жизни по причине плохой фиксации договоренностей - 300% от изначального плана, в случае, если проект был доведен до нормального завершения, и "никогда" в случаях, где проект просто был остановлен.
Мои подчиненные и клиенты, которых я консультирую часто говорят, что писать протоколы или заметки долго, и в целях экономии времени этот шаг был пропущен.
Давайте считать:
- средняя скорость набора текста - 200 знаков/мин
- среднее наполнение страницы при плотном наборе - 4 тыс. знаков, для менее плотного нумерованного списка - 1-2 тыс. знаков.
- длина заметок с совещания (1 час) - 0,5-1 страница нумерованного списка.
- длина протокола интервью (1 час) 2-3 страницы нумерованного списка.
В итоге meeting notes стоят нам 2,5-10 мин, а протокол интервью - 10-30 мин.
Кажется видно, что на meeteng notes экономить смысла нет.
Для интервью коллеги уверяют, что вопрос спорный. Но тут я обычно задаю людям такой вопрос: как они собираются длительно удерживать в голове информацию на 2-3 страницы текста?
Неизбежно она выветрится оттуда очень быстро и это поставит вас в очень неловкое положение: писать в документ или рисовать в модель нечего, так как вы забыли или сомневаетесь, а идти спрашивать еще раз неловко с одной стороны и уже некогда с другой.
Пока информация будет выветриваться, она будет мешаться в голове, повышать уровень стресса через страх что-то забыть и снижать общую производительность интеллектуального труда.
И тут мы приходим к самой часой корневой причине отсутствия протоколов и заметок. На самом деле это та же причина вызывает и боязнь белого листа при создании больших документов.
Если вам трудно писать, значит вы плохо договорились на совещании или плохо поняли извлеченную при интервью информацию.
Расплывчатые или непонятные решения очень трудно записывать, так как при записи на бумагу они порождают больше вопросов, чем ответов.
Это частный случай принципа, согласно которому причина проблем на каком-то шаге процесса часто лежит в плохом выполнении предыдущих шагов.
Была ли проблема в плохой организации самой встречи и там случился балаган или эта встреча изначально была плохо подготовлена - это уже другой вопрос.
Люди думают, говорят и обсуждают достаточно медленно (оносительно скорости записи), особенно, если их больше двух.
По этому принцип действует всегда: ничего не записано - было трудно писать, было трудно писать - ни о чем не договорились.
В таком случае 80 против 20-ти встречу можно назначать заново.
Вообще проблема проектной дискоммуникации на практике встречается очень остро и стоит очень дорого. Но об этом в следующий раз.