Правило трёх гвоздей, или Ещё раз о последовательности
Как-то в разговоре с одним из управленцев о специфике нашего образовательного менеджмента прозвучала знакомая и больная для многих тема. Вероятность того, что озвученное сегодня начальством распоряжение завтра изменится или забудется, растёт с каждым годом. Тогда даже был приведён яркий образ: зачем стараться догнать этот уезжающий автобус, ведь ровно через 10 минут придёт следующий. Мало того, и ехать уже нужно будет совсем в другую сторону.
Вот я и думаю: что заставляет руководителей выглядеть в лице подчинённых так непоследовательно? Ведь всем понятно, что постоянное изменение планов, появление новых направлений деятельности, отсутствие анализа результатов реализации проектов негативно влияет как на общую эффективность организации, так и на мотивацию сотрудников.
Я предполагаю, что объяснений такого управленческого поведения может быть два.
1. Нам всё время кажется, что люди должны осваивать новое значительно быстрее, чем они это делают. И вообще работать быстрее. Жизнь сейчас такая стремительная, что и адаптироваться к изменениям надо быстро. Может это и так, но люди-то ведь - не быстрые роботы. Им бы вообще сначала разобраться, что несут новые веяния (заранее их ведь почти никогда не спрашивают), потом понять, что надо изменить в деятельности, начать это пробовать (несомненно, делая ошибки), только потом может быть и...
А мы уже всё, далеко от этого ушли и думаем о следующем проекте. У нас есть полное ощущение, что уже "проехали", надо дальше двигаться, а оказывается, что совсем рано ещё. Руководителям даже советуют определить опытным путём так называемый "поправочный коэффициент" своих сотрудников. Например, они обещают сделать работу за неделю, а реально получается справляются за полторы, значит "поправочный коэффициент" у них 1,5.
2. Часто мы вынуждены следовать указаниям сверху, которые в свою очередь "валятся" с дикой скоростью. И изменить это мы не в силах. Здесь позволю себе привести, может быть, Вам небезызвестную историю "про принцип трёх гвоздей".
Принцип действия "трёх гвоздей" прост. Когда раздаётся очередной звонок сверху, руководитель внимательно выслушивает очередную гениальную идею и заверяет руководство, что все силы немедленно брошены на её решение. После чего записывает всё на бумажку и надевает на первый гвоздь.
Если начальство вдруг вспоминает про эту свою идею еще раз и звонит узнать, как продвигаются дела, руководитель сообщает, что процесс идёт полным ходом, коллектив сливается в едином трудовом порыве и скоро все будет. После чего снимает бумажку с первого гвоздя и надевает на второй, а затем размышляет, кто в принципе может этим заняться.
И только если начальство в третий раз вспоминает свою идею, бумажка удостаивается перенесения на третий гвоздь, а работа - выполнения. По примерной оценке минимум треть распоряжений останется на первых гвоздях.
Получая указания сверху или отдавая свои, мне кажется, имеет смысл задуматься о реальных сроках исполнения и возможностях помнить про эти распоряжения.
Вот я и думаю: что заставляет руководителей выглядеть в лице подчинённых так непоследовательно? Ведь всем понятно, что постоянное изменение планов, появление новых направлений деятельности, отсутствие анализа результатов реализации проектов негативно влияет как на общую эффективность организации, так и на мотивацию сотрудников.
Я предполагаю, что объяснений такого управленческого поведения может быть два.
1. Нам всё время кажется, что люди должны осваивать новое значительно быстрее, чем они это делают. И вообще работать быстрее. Жизнь сейчас такая стремительная, что и адаптироваться к изменениям надо быстро. Может это и так, но люди-то ведь - не быстрые роботы. Им бы вообще сначала разобраться, что несут новые веяния (заранее их ведь почти никогда не спрашивают), потом понять, что надо изменить в деятельности, начать это пробовать (несомненно, делая ошибки), только потом может быть и...
А мы уже всё, далеко от этого ушли и думаем о следующем проекте. У нас есть полное ощущение, что уже "проехали", надо дальше двигаться, а оказывается, что совсем рано ещё. Руководителям даже советуют определить опытным путём так называемый "поправочный коэффициент" своих сотрудников. Например, они обещают сделать работу за неделю, а реально получается справляются за полторы, значит "поправочный коэффициент" у них 1,5.
2. Часто мы вынуждены следовать указаниям сверху, которые в свою очередь "валятся" с дикой скоростью. И изменить это мы не в силах. Здесь позволю себе привести, может быть, Вам небезызвестную историю "про принцип трёх гвоздей".
Принцип действия "трёх гвоздей" прост. Когда раздаётся очередной звонок сверху, руководитель внимательно выслушивает очередную гениальную идею и заверяет руководство, что все силы немедленно брошены на её решение. После чего записывает всё на бумажку и надевает на первый гвоздь.
Если начальство вдруг вспоминает про эту свою идею еще раз и звонит узнать, как продвигаются дела, руководитель сообщает, что процесс идёт полным ходом, коллектив сливается в едином трудовом порыве и скоро все будет. После чего снимает бумажку с первого гвоздя и надевает на второй, а затем размышляет, кто в принципе может этим заняться.
И только если начальство в третий раз вспоминает свою идею, бумажка удостаивается перенесения на третий гвоздь, а работа - выполнения. По примерной оценке минимум треть распоряжений останется на первых гвоздях.
Получая указания сверху или отдавая свои, мне кажется, имеет смысл задуматься о реальных сроках исполнения и возможностях помнить про эти распоряжения.