тайм-менеджмент в организации

[closed_z_earth]

• Если сотрудники отдела катастрофически не успевают справляться с задачами, руководителю следует определить, в чем причина. Для этого достаточно проанализировать план-график дня с учетом приоритетности задач: если он насчитывает более восьми часов работы - это слишком большая нагрузка. «Каждый здравомыслящий человек начинает использовать в своей практике правила управления временем, как только понимает, что без планирования и организации он уже не может эффективно решать стоящие перед ним задачи, - комментирует бизнес-консультант Константин Гуленков. - До тех пор, пока задач мало, все их легко держать в памяти, и принципиальной приоритетности между ними нет, поэтому попытки систематически использовать правила тайм-менеджмента, скорее всего, будут неудачными и, более того, станут пустой тратой времени. Применять тайм-менеджмент - значит планировать регулярно, реалистично, письменно; переносить несделанное; фиксировать в плане конечный результат, а не действие; делегировать (если есть возможность); обеспечивать разнообразие блоков; предусматривать альтернативы и отдых».
• Время крадет и неверная или отсутствующая установка приоритетов при выполнении большого количества задач, как руководителем, так и линейными сотрудниками. Следующая брешь - это коммуникации в плохо отлаженных бизнес-процессах, связанных с передачей информации или результатов труда от одного исполнителя к другому. А еще к потере ведет излишняя демократичность в компании (групповые обсуждения, неоправданно большое количество собраний), отсутствие культуры и опыта эффективного проведения подобных мероприятий, а также размытая структура персональной ответственности и полномочий каждого сотрудника, когда все отвечают за все, а в итоге - никто ни за что.
• На что нужно обратить особое внимание во время внедрения тайм-менеджмента? При планировании разделяем все наши задачи на жесткие (привязанные к точному времени), гибкие (небольшие задачи, которые можно сделать в любое удобное время) и бюджетируемые (требующие определенного временного ресурса). В плане дня вначале фиксируем жесткие задачи и следим, чтобы между ними был временной интервал. Затем намечаем, когда будем выполнять задачи бюджетируемые. И в это время всячески отгораживаемся от каких бы то ни было переключений. Составляем список гибких задач, причем выстраиваем их по приоритету: вначале те, что предстоит сделать в первую очередь - их мы будем делать в свободное время.
• К наиболее распространенным ошибкам планирования, по словам Марианны, относится, во-первых, то, что человек кидается в омут работы, не спланировав день вообще. Во-вторых, он пытается расписать весь рабочий день, а в-третьих, ставит несколько подряд жестких задач (первая «съезжает», а за ней «ползут» и все остальные). Ошибочными являются также попытки чрезмерной регламентации и принуждение к применению инструментов ТМ, причем сразу в большом количестве.
• Не секрет, что всем хочется пообсуждать с коллегами новую юбку, служебный роман сотрудников из соседнего отдела и повышение зарплаты у господина Иванова. Разговоры на внерабочие темы в офисе - это вина руководителя, располагающая обстановка (скажем, слишком женский коллектив), неизбежность (все мы - живые люди) или же показатель того, что персонал недостаточно загружен? Как с этим бороться, чтобы никого не обидеть? «Это элемент корпоративной культуры, то есть в компании „так принято“, „все так делают“. Это не всегда плохо, потому что, действительно, все устают, и иногда просто необходимо переключиться, - уверена Марианна Лукашенко. - Другое дело, что каким-то образом упорядочить это все равно нужно. В свое время я наблюдала образцово-показательный пример такого рода переключений. В одном из объединений Министерства внешней торговли СССР, который разрабатывало программные продукты и работало по западному образцу, рабочий день был очень жестко структурирован и включал как рабочие периоды, в которые стояла идеальная тишина, так и время на отдых (два раза по 15 минут в строго определенное время). Разумеется, обед был также в заданные рамки. Во время отдыха - коллективное чаепитие, разговоры, шутки, хохот, но время заканчивалось - и все расходились по местам, чтобы продолжать работать. Никого это не напрягало, поскольку было элементом корпоративной культуры. Так было принято!»
• Так что надо вводить правила поведения, формировать моду на эффективность, на то, чтобы не мешать друг другу, беречь свое и чужое время. Безусловно, начальник при этом должен знать, что сотрудники достаточно загружены (но не перегружены сверх меры!) и мотивированы.
• Какие еще факторы мешают эффективному применению тайм-менеджмента в компании? Недоведение начатого дела до логического завершения, несистемность, опора только на какой-то один инструмент, безапелляционные требования идеального исполнения задач. Процесс внедрения системы управления временем должен быть постепенным и итерационным. На первом этапе сотрудники допускают множество ошибок, неточностей, они не в состоянии сразу осознать все важные вещи - наказывать за это бесполезно! «Очень часто руководитель от подчиненных требует упорядоченности, но сам не действует подобным образом, при том, что должен являться первым примером для каждого сотрудника, - говорит Александр Кумков. - Также важно отмечать успехи и движение вперед, радоваться, выказывать благодарность сотрудникам. Самое главное: руководители воспринимают систему управления временем как панацею от всех зол, но без комплексного развития всей системой управления предприятием тайм-менеджмент не будет эффективным».
• При планировании следует учитывать не только свои ресурсы, но и ресурсы внешних и внутренних служб. Невнимательность к координации и последовательности действий, выполняемых другими - тоже серьезная ошибка. Так, например, если неожиданный звонок клиента можно считать новой вводной (входящей в 30% временного резерва), то факт того, что «вдруг» надо передать клиенту договор, который он ждет сегодня, а курьера надо было предупредить за два дня до поездки - это уже ошибка планирования.
• Лучше вдохновлять, а не контролировать! Человек будет эффективно использовать свое рабочее время в том случае, если его доход будет напрямую зависеть от результата труда
• Если не учитывать человеческие особенности, способности принимать решения или за что-то отвечать, то это негативно отразится на деле. «Некоторые люди эффективнее работают в паре, в условиях соперничества или, наоборот, в тесной дружбе, а другим важна собственная территория и цели, за которые ответственны только они, - делится опытом Елена. - Либо я буду "выравнивать" всю команду, чтобы она была универсальна, - и тогда надо выращивать кадры под один уровень, либо буду подбирать максимально эффективную под каждую задачу группу. Одним словом, важно создать максимально эффективные, удобные условия для бизнес-процесса, чтобы мы все вместе зарабатывали».

полная версия здесь1 и здесь2