Здесь особенно хорошо сопоставлять с нашими трендами
Оригинал взят у evan_gcrm в О революции в США
Руководитель «Сбербанка России» Герман Греф во главе делегации из 30 российских бизнесменов и чиновников в марте 2016 года посетил Стэнфорд и Кремниевую долину в США. Его рефлексии относительно увиденного в США производят крайне сильное впечатление.
Украинская элита должна уделить крайне больше внимание тем тенденциям, которые обозначил Греф в своем выступлении.
Полный текст выступления на «Встрече лидеров».
Правило 50 миль которое существует в Долине.
Как ни парадоксально, я хочу сказать только о двух самых главных выводах, которые я вынес.
Первый: на самом деле, нет никакой конкуренции товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция моделей управления. И это главный вывод.
Компании уже не конкурируют за продукт.
Продукт так быстро меняется, так быстро совершенствуется, что совершенно бессмысленно пытаться что-то воспроизводить. И в общем, конкуренты научились копировать продукты и услуги так быстро, что зачастую…
Воспроизвести можно всё, что угодно, и можно выиграть только за счет более эффективной системы управления, которая, конечно, включает в себя все аспекты, о которых мы будем говорить. И в том числе, и, может быть, в первую очередь - аспект культуры.
Связанный с этим вывод, раньше этого не было так явно видно, а сейчас это абсолютно отчетливо ощущается - всем крупным компаниям понятно, что есть большая опасность со стороны финтеха…
Как сказал в этом году Джим Даймон, руководитель JPMorgan Chase: «Кремниевая долина уже здесь, и она кушает наш ланч».
Ни одна крупная компания не имеет шансов выжить в случае, если она не трансформирует свою модель управления
Потому что ключевая история - чем отличаются крупные компании от маленьких компаний или от выросших новых компаний… Ну, Google никто не назовет маленькой компанией или Amazon никто не назовет маленькой компанией - уже, но они сохраняют agility, такую проворность, гибкость, скорость. И вот это, наверное, сегодня самая ключевая история. Как старым компаниям (под старыми компаниями мы понимаем в все компании, которые не родились в течение последних 10-15 лет) - Microsoft, болеющей этой же самой болезнью, Cisco, в которой мы были, занимается трансформацией своей бизнес-модели и повышением своей мобильности и т. д. Все крупные компании занимаются одним и тем же. Мы начали свой визит с Alcoa- Alcoa занимается тем же самым. Boeing, представители которого у нас выступали, занимается тем же самым. HP- одна из крупнейших и легендарных компаний Кремниевой долины - выступали перед нами тоже. Они провели совершенно грандиозную трансформацию, разделив компанию на две части.
Производство всего «железа» сейчас считается commodities. У нас commodity - это нефть, газ, удобрения и т. д. Там уже commodities - телефоны, телевизоры, видеокамеры и т. д. - они ничего не стоят на рынке. Считается, что это старое производство, мультипликаторы к рыночной стоимости применяются старые.
В общем, HP делит компанию на 2 части.
Как раз на ту часть, которая продолжает производить commodities - хотя это высочайшие технологии, я думаю, что для любой российской hi-tech компании производить такой commodities считалось бы верхом хай-тека…
Так вот, это у них - такой «отстой», говоря на современном языке. Нужно создавать совершенно новую модель и производить новые продукты. И там мультипликаторы совершенно другие, с точки зрения рыночной капитализации.
Вторая история - это, конечно, скорости.
Отличное сравнение:
Знаете, я несколько лет назад почувствовал, что эту скорость нельзя передать в словах, ее надо передавать максимально в ощущениях. Важно, что наша команда, 30 человек, выехала и, что называется, почувствовала это собственной кожей, всеми фибрами, всеми молекулами. Там эта скорость ощущается очень явно. Если я скажу, что сегодняшний год - это как пять лет, или как семь - 10 лет назад, я, наверное, не очень сильно промахнусь. Потому что за год происходят очень большие изменения. Причем большие изменения во всем, в первую очередь…
Ну, всё это можно назвать технологиями.
И это, наверное, второй ключевой вывод, который уже становится зримым. Интересно, как долго это может продержаться, но пока не видно, что эти темпы, эти скорости будут снижаться. И здесь сразу же я вспоминаю разных экономических историков, говоря, что в России, к сожалению, традиционное отставание в технологическом укладе от западных стран - в несколько десятков лет. И первое ощущение, которое я оттуда вывез - что никто не гарантировал эти несколько десятков лет отставания. Это отставание может нарастать, если мы, конечно, все вместе с вами не начнем развиваться хотя бы с такой же скоростью. Если мы будем отставать, то тогда, к сожалению, этот технологический разрыв будет нарастать.
Вот, наверное, две ключевые мысли, которые я вынес оттуда. И то, что мы для себя наметили 4 приоритета на этот год, - 3 из них точно отвечают тому, о чем я сейчас сказал. Это модель управления, которая, собственно говоря, включает в себя команду и культуру.
Потому что ключевой историей в модели управления является культура.
[Культура это не то, что нравится лично вам, а культура это всё, что эманирует данное общество. Вообще всё. ]
"Культурный авианосец для культурных людей." Часть №1
"Культурный авианосец для культурных людей." Часть №2
И второе - это, конечно, технологии.
Технологический уровень развития Земли.
Знаете, невозможно уже ни с кем разговаривать на предыдущем языке - это язык «дженералистов», что называется.
«Если ты не владеешь в деталях технологиями, то ты превращаешься в такого, знаете, спикера-клоуна, дежурного презентатора. Это ни у кого не вызывает ни впечатления, ни уважения.»
Руководитель «Сбербанка России» Герман Греф во главе делегации из 30 российских бизнесменов и чиновников в марте 2016 года посетил Стэнфорд и Кремниевую долину в США. Его рефлексии относительно увиденного в США производят крайне сильное впечатление.
Украинская элита должна уделить крайне больше внимание тем тенденциям, которые обозначил Греф в своем выступлении.
Полный текст выступления на «Встрече лидеров».
Правило 50 миль которое существует в Долине.
Как ни парадоксально, я хочу сказать только о двух самых главных выводах, которые я вынес.
Первый: на самом деле, нет никакой конкуренции товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция моделей управления. И это главный вывод.
Компании уже не конкурируют за продукт.
Продукт так быстро меняется, так быстро совершенствуется, что совершенно бессмысленно пытаться что-то воспроизводить. И в общем, конкуренты научились копировать продукты и услуги так быстро, что зачастую…
Воспроизвести можно всё, что угодно, и можно выиграть только за счет более эффективной системы управления, которая, конечно, включает в себя все аспекты, о которых мы будем говорить. И в том числе, и, может быть, в первую очередь - аспект культуры.
Связанный с этим вывод, раньше этого не было так явно видно, а сейчас это абсолютно отчетливо ощущается - всем крупным компаниям понятно, что есть большая опасность со стороны финтеха…
Как сказал в этом году Джим Даймон, руководитель JPMorgan Chase: «Кремниевая долина уже здесь, и она кушает наш ланч».
Ни одна крупная компания не имеет шансов выжить в случае, если она не трансформирует свою модель управления
Потому что ключевая история - чем отличаются крупные компании от маленьких компаний или от выросших новых компаний… Ну, Google никто не назовет маленькой компанией или Amazon никто не назовет маленькой компанией - уже, но они сохраняют agility, такую проворность, гибкость, скорость. И вот это, наверное, сегодня самая ключевая история. Как старым компаниям (под старыми компаниями мы понимаем в все компании, которые не родились в течение последних 10-15 лет) - Microsoft, болеющей этой же самой болезнью, Cisco, в которой мы были, занимается трансформацией своей бизнес-модели и повышением своей мобильности и т. д. Все крупные компании занимаются одним и тем же. Мы начали свой визит с Alcoa- Alcoa занимается тем же самым. Boeing, представители которого у нас выступали, занимается тем же самым. HP- одна из крупнейших и легендарных компаний Кремниевой долины - выступали перед нами тоже. Они провели совершенно грандиозную трансформацию, разделив компанию на две части.
Производство всего «железа» сейчас считается commodities. У нас commodity - это нефть, газ, удобрения и т. д. Там уже commodities - телефоны, телевизоры, видеокамеры и т. д. - они ничего не стоят на рынке. Считается, что это старое производство, мультипликаторы к рыночной стоимости применяются старые.
В общем, HP делит компанию на 2 части.
Как раз на ту часть, которая продолжает производить commodities - хотя это высочайшие технологии, я думаю, что для любой российской hi-tech компании производить такой commodities считалось бы верхом хай-тека…
Так вот, это у них - такой «отстой», говоря на современном языке. Нужно создавать совершенно новую модель и производить новые продукты. И там мультипликаторы совершенно другие, с точки зрения рыночной капитализации.
Вторая история - это, конечно, скорости.
Отличное сравнение:
Знаете, я несколько лет назад почувствовал, что эту скорость нельзя передать в словах, ее надо передавать максимально в ощущениях. Важно, что наша команда, 30 человек, выехала и, что называется, почувствовала это собственной кожей, всеми фибрами, всеми молекулами. Там эта скорость ощущается очень явно. Если я скажу, что сегодняшний год - это как пять лет, или как семь - 10 лет назад, я, наверное, не очень сильно промахнусь. Потому что за год происходят очень большие изменения. Причем большие изменения во всем, в первую очередь…
Ну, всё это можно назвать технологиями.
И это, наверное, второй ключевой вывод, который уже становится зримым. Интересно, как долго это может продержаться, но пока не видно, что эти темпы, эти скорости будут снижаться. И здесь сразу же я вспоминаю разных экономических историков, говоря, что в России, к сожалению, традиционное отставание в технологическом укладе от западных стран - в несколько десятков лет. И первое ощущение, которое я оттуда вывез - что никто не гарантировал эти несколько десятков лет отставания. Это отставание может нарастать, если мы, конечно, все вместе с вами не начнем развиваться хотя бы с такой же скоростью. Если мы будем отставать, то тогда, к сожалению, этот технологический разрыв будет нарастать.
Вот, наверное, две ключевые мысли, которые я вынес оттуда. И то, что мы для себя наметили 4 приоритета на этот год, - 3 из них точно отвечают тому, о чем я сейчас сказал. Это модель управления, которая, собственно говоря, включает в себя команду и культуру.
Потому что ключевой историей в модели управления является культура.
[Культура это не то, что нравится лично вам, а культура это всё, что эманирует данное общество. Вообще всё. ]
"Культурный авианосец для культурных людей." Часть №1
"Культурный авианосец для культурных людей." Часть №2
И второе - это, конечно, технологии.
Технологический уровень развития Земли.
Знаете, невозможно уже ни с кем разговаривать на предыдущем языке - это язык «дженералистов», что называется.
«Если ты не владеешь в деталях технологиями, то ты превращаешься в такого, знаете, спикера-клоуна, дежурного презентатора. Это ни у кого не вызывает ни впечатления, ни уважения.»