Управление изменениями
Человек так устроен, что любые изменения изначально воспринимаются в штыки, ведь они вынуждают выходить за зону комфорта. И большинство из нас в любом событии сначала увидит с десяток негативных последствий, а кто-то даже не попытается найти хотя бы три положительных. "Все мы люди, и это нормально" (с)
Но если мы развиваемся, то рано или поздно научаемся договариваться с самим собой. Усиленно ищем плюсы в, порой, даже самых безнадежных ситуациях, и, черт побери, находим! Так вырабатывается позитивное мышление, с которым, как известно, "результаты почти те же, но какая разница в ощущениях!".
В бизнесе и в жизни часто мы сами становимся источником изменений. И теперь уже другим людям: нашим сотрудникам, подчиненным, партнёрам, супругам, детям - приходится осваивать науку "позитивного мышления".
Как внедрить новые идеи и избежать их отторжения у тех, кого это напрямую коснётся? Недавно мы обсуждали кейс " Как делать не надо", и многие из вас предложили очень разумные и эффективные ходы. Предлагаю собрать всю картинку воедино: действия, участников, сроки, цели и планируемые результаты.
Содержание кейса.
Вы - директор головного спортивного центра при крупной международной корпорации. Ранее вы проводили за четверть рыночной цены занятия йогой на рабочем месте в рабочее время, ибо гибкость тела - один из обязательных скилов для работы. Необходимо ввести новые правила, которые предполагают определение потребности сотрудника в занятиях, контроль посещаемости, входной и выходной контроль, показывающий прогресс сотрудника в этом направлении, а также оплату полной стоимости занятий в случае, если человек более гибок, чем требуется для рода его деятельности.
Опустим процесс разработки проекта, так как основной вопрос именно во внедрении. Тем более нам неизвестна подноготная. Так будем считать, что, несмотря на очевидную непопулярность решения, проект таки соответствует потребностям бизнеса.
Этап подготовки проекта к выходу в свет.
1. Четко прописать все цели проекта, и расставить в них приоритеты.
Так как любой проект стремится достичь сразу нескольких положительных изменений, то высока вероятность, что цели начнут противоречить друг другу. Если вы определитесь на входе с главными и второстепенными целями, то корректировать проект в процессе внедрения будет проще.
2. "Продать проект".
То есть реально разработать документ/презентацию/длинное письмо, в котором содержится вся необходимая информация для того, чтобы "продать проект". Для внутреннего пользования. По всем канонам продающей презентации, нужно:
3. "Запустить пилот" на самом малом участке.
Руководитель проекта лично проводит этапы коммуникации и реализации в ограниченном масштабе. По итогам корректируется сам проект, механизмы его реализации и продажи.
Этап коммуникаций (Public relation - это самое точное определение).
Практика показывает, что письма и документы больше 0,5 страницы руководители просто принимают к сведению, но смотрят в глубь и в ширь лишь единицы. Это не удивительно, ведь их график работы крайне плотный. Если мы хотим, чтобы проект зашёл с минимальными потерями для нашей репутации, нужно с людьми разговаривать лично или через своих представителей.
1. Заручиться поддержкой авторитетных руководителей.
Так как система управления компании матричная, то есть несколько способов распространения информации. Например, директор спортивного центра в состоянии провести 2 отдельные встречи.
Первая с 10 директорами филиалов, которым нужно "продать проект" с основным призывом поддержать инициативу на местах. Вторая - с 10 менеджерами спортивного центра в филиалах, которые после встречи должны быть в состоянии "продать проект" руководителям отделов в филиале.
У этих двух категорий людей должны быть ответы на вопросы "почему?", "для чего?", "как именно?", и "какие выгоды это даст?", а также достаточно информации и аргументов, чтобы не возникло вопроса "какой идиот это придумал?". Здесь будет особенно актуален доработанный документ по "продаже проекта".
Есть ещё одна важная категория, про которую легко забыть: инструкторы по йоге. С ними также необходимо провести встречу, ответить на их вопросы, рассказать новые процедуры, возможно, показать результаты работы экспертной группы при разработке проекта, объяснить многие решения.
2. Сообщить заранее о грядущих изменениях.
Чем масштабнее изменения, тем раньше необходимо оповестить о них всех сотрудников. На мой взгляд, в нашем кейсе оптимальный срок - за 2 месяца до внедрения повсеместно. Причем, нужно снова "продать проект" уже непосредственно тем сотрудникам, которых больше всего коснутся изменения. Здесь стоит более поднобно рассказать о технологии, показать все возможные варианты, рассмотреть самые пессимистичные ситуации и предложить способы их решения. Люди боятся неизвестности больше, чем изменений. Необходимо показать процесс максимально просто и прозрачно.
Отдельно про каналы распространения информации. Задействуйте как можно больше различных способов: корпоративная газета, рассылка по почте, объявления в занимающихся группах, отдельные брифинги для тех, кто не понял с третьего раза, банеры на сайте. Больше всего я удивляюсь, когда встречаю сотрудника, который, несмотря на все усилия, оказывается в полном неведении (ставлю зарубку - доработать!). Если проект "продан" инструкторам и руководителям отделов, то они станут главными проводниками информации, т.к. обладают позитивным мышлением, знают своих сотрудников-учеников, поэтому смогут подать идею хотя бы нейтрально.
3. Отвечать на вопросы и записывать предложения.
Когда в стопятьдесят первый раз отвечаешь на один и тот же вопрос, стоит напомнить себе, что это не люди дураки, а ты что-то неправильно написал. И в следующий раз написать по-другому. "Пожелания и предложения" тоже не всегда легко принимать, особенно, когда это подано в виде критики. Возможно, какие-то из предложений несут в себе здравый смысл. Тут нас выручают проранжированные цели: если предложение помогает достичь нам главных целей, то, возможно, стоит поступиться некоторыми второстепенными.
Этап реализации.
1. Подготовка ресурсов.
Всё, что можно сделать до начала внедрения проекта, нужно сделать до внедрения проекта. Распечатать бланки, написать инструкции, согласовать деятельность разных отделов. Если это начать делать в момент старта проекта, велик риск, что именно в этих мелочах возникнут принципиальные конфликты или очень долгие согласования.
В нашем кейсе ключевой момент - Согласование производственной необходимости занятий йогой сотрудников с их руководителями. Нужно сделать выборку для каждого руководителя по так называемым "целевым уровням" их сотрудников. Объяснить последствия того или иного решения: т.е. показать, в каком случае компания будет поощрять обучение, а в каком случае предложит чотруднику оплачивать своё обучение. Внести изменения в личное дело сотрудника.
2. Регулярный мониторинг "общественного мнения".
Кто-то где-то недопонял, кто-то что-то забыл сделать в срок, кто-то неправильно оформил заявку, и сотрудник не получил то, что ему полагается. Это важный пункт, который очень хочется назвать "нянька в детском саду". Первый раз всегда есть какие-то шероховатости, которые можно минимизировать только в ручном режиме. Поэтому нужен постоянный мониторинг системы: от руководителей, от инструкторов, от сотрудников будут приходить ослабленные сигналы - любые вопросы, недомолвки, разночтения стоит уточнить и разъяснить.
3. "Доработка напильником".
В проекте необходимо оставить пространство, где можно видоизменять процесс на местах. Возможно, в разных филиалах он будет разным, со временем из всех вариантов будет выбран или компилирован лучший.
И, конечно же, любой проект, даже самый продуманный, требует регулярных изменений. Позиция "делаем только так и никак иначе" конечно, проста, но не результативна, поэтому перед руководителем проекта каждый раз будет стоять выбор: оставить всё как есть или снова договориваться с собой и искать плюсы в поступившем предложении.
Вот такой получился круговорот изменений в природе :)
А что вы думаете по этому поводу?
Но если мы развиваемся, то рано или поздно научаемся договариваться с самим собой. Усиленно ищем плюсы в, порой, даже самых безнадежных ситуациях, и, черт побери, находим! Так вырабатывается позитивное мышление, с которым, как известно, "результаты почти те же, но какая разница в ощущениях!".
В бизнесе и в жизни часто мы сами становимся источником изменений. И теперь уже другим людям: нашим сотрудникам, подчиненным, партнёрам, супругам, детям - приходится осваивать науку "позитивного мышления".
Как внедрить новые идеи и избежать их отторжения у тех, кого это напрямую коснётся? Недавно мы обсуждали кейс " Как делать не надо", и многие из вас предложили очень разумные и эффективные ходы. Предлагаю собрать всю картинку воедино: действия, участников, сроки, цели и планируемые результаты.
Содержание кейса.
Вы - директор головного спортивного центра при крупной международной корпорации. Ранее вы проводили за четверть рыночной цены занятия йогой на рабочем месте в рабочее время, ибо гибкость тела - один из обязательных скилов для работы. Необходимо ввести новые правила, которые предполагают определение потребности сотрудника в занятиях, контроль посещаемости, входной и выходной контроль, показывающий прогресс сотрудника в этом направлении, а также оплату полной стоимости занятий в случае, если человек более гибок, чем требуется для рода его деятельности.
Опустим процесс разработки проекта, так как основной вопрос именно во внедрении. Тем более нам неизвестна подноготная. Так будем считать, что, несмотря на очевидную непопулярность решения, проект таки соответствует потребностям бизнеса.
Этап подготовки проекта к выходу в свет.
1. Четко прописать все цели проекта, и расставить в них приоритеты.
Так как любой проект стремится достичь сразу нескольких положительных изменений, то высока вероятность, что цели начнут противоречить друг другу. Если вы определитесь на входе с главными и второстепенными целями, то корректировать проект в процессе внедрения будет проще.
2. "Продать проект".
То есть реально разработать документ/презентацию/длинное письмо, в котором содержится вся необходимая информация для того, чтобы "продать проект". Для внутреннего пользования. По всем канонам продающей презентации, нужно:
- описать текущую ситуацию,
- показать проблемы,
- отразить развитие проблем в будущем,
- предложить проект (коротко),
- рассказать, как это работает в других конторах,
- рассказать, как это будет реализовано у нас (коротко) и главное - почему именно так?
- показать выгоды от этого проекта для ВСЕХ причастных,
- призывать будем разную аудиторию к разным действиям (дальше по тексту)
3. "Запустить пилот" на самом малом участке.
Руководитель проекта лично проводит этапы коммуникации и реализации в ограниченном масштабе. По итогам корректируется сам проект, механизмы его реализации и продажи.
Этап коммуникаций (Public relation - это самое точное определение).
Практика показывает, что письма и документы больше 0,5 страницы руководители просто принимают к сведению, но смотрят в глубь и в ширь лишь единицы. Это не удивительно, ведь их график работы крайне плотный. Если мы хотим, чтобы проект зашёл с минимальными потерями для нашей репутации, нужно с людьми разговаривать лично или через своих представителей.
1. Заручиться поддержкой авторитетных руководителей.
Так как система управления компании матричная, то есть несколько способов распространения информации. Например, директор спортивного центра в состоянии провести 2 отдельные встречи.
Первая с 10 директорами филиалов, которым нужно "продать проект" с основным призывом поддержать инициативу на местах. Вторая - с 10 менеджерами спортивного центра в филиалах, которые после встречи должны быть в состоянии "продать проект" руководителям отделов в филиале.
У этих двух категорий людей должны быть ответы на вопросы "почему?", "для чего?", "как именно?", и "какие выгоды это даст?", а также достаточно информации и аргументов, чтобы не возникло вопроса "какой идиот это придумал?". Здесь будет особенно актуален доработанный документ по "продаже проекта".
Есть ещё одна важная категория, про которую легко забыть: инструкторы по йоге. С ними также необходимо провести встречу, ответить на их вопросы, рассказать новые процедуры, возможно, показать результаты работы экспертной группы при разработке проекта, объяснить многие решения.
2. Сообщить заранее о грядущих изменениях.
Чем масштабнее изменения, тем раньше необходимо оповестить о них всех сотрудников. На мой взгляд, в нашем кейсе оптимальный срок - за 2 месяца до внедрения повсеместно. Причем, нужно снова "продать проект" уже непосредственно тем сотрудникам, которых больше всего коснутся изменения. Здесь стоит более поднобно рассказать о технологии, показать все возможные варианты, рассмотреть самые пессимистичные ситуации и предложить способы их решения. Люди боятся неизвестности больше, чем изменений. Необходимо показать процесс максимально просто и прозрачно.
Отдельно про каналы распространения информации. Задействуйте как можно больше различных способов: корпоративная газета, рассылка по почте, объявления в занимающихся группах, отдельные брифинги для тех, кто не понял с третьего раза, банеры на сайте. Больше всего я удивляюсь, когда встречаю сотрудника, который, несмотря на все усилия, оказывается в полном неведении (ставлю зарубку - доработать!). Если проект "продан" инструкторам и руководителям отделов, то они станут главными проводниками информации, т.к. обладают позитивным мышлением, знают своих сотрудников-учеников, поэтому смогут подать идею хотя бы нейтрально.
3. Отвечать на вопросы и записывать предложения.
Когда в стопятьдесят первый раз отвечаешь на один и тот же вопрос, стоит напомнить себе, что это не люди дураки, а ты что-то неправильно написал. И в следующий раз написать по-другому. "Пожелания и предложения" тоже не всегда легко принимать, особенно, когда это подано в виде критики. Возможно, какие-то из предложений несут в себе здравый смысл. Тут нас выручают проранжированные цели: если предложение помогает достичь нам главных целей, то, возможно, стоит поступиться некоторыми второстепенными.
Этап реализации.
1. Подготовка ресурсов.
Всё, что можно сделать до начала внедрения проекта, нужно сделать до внедрения проекта. Распечатать бланки, написать инструкции, согласовать деятельность разных отделов. Если это начать делать в момент старта проекта, велик риск, что именно в этих мелочах возникнут принципиальные конфликты или очень долгие согласования.
В нашем кейсе ключевой момент - Согласование производственной необходимости занятий йогой сотрудников с их руководителями. Нужно сделать выборку для каждого руководителя по так называемым "целевым уровням" их сотрудников. Объяснить последствия того или иного решения: т.е. показать, в каком случае компания будет поощрять обучение, а в каком случае предложит чотруднику оплачивать своё обучение. Внести изменения в личное дело сотрудника.
2. Регулярный мониторинг "общественного мнения".
Кто-то где-то недопонял, кто-то что-то забыл сделать в срок, кто-то неправильно оформил заявку, и сотрудник не получил то, что ему полагается. Это важный пункт, который очень хочется назвать "нянька в детском саду". Первый раз всегда есть какие-то шероховатости, которые можно минимизировать только в ручном режиме. Поэтому нужен постоянный мониторинг системы: от руководителей, от инструкторов, от сотрудников будут приходить ослабленные сигналы - любые вопросы, недомолвки, разночтения стоит уточнить и разъяснить.
3. "Доработка напильником".
В проекте необходимо оставить пространство, где можно видоизменять процесс на местах. Возможно, в разных филиалах он будет разным, со временем из всех вариантов будет выбран или компилирован лучший.
И, конечно же, любой проект, даже самый продуманный, требует регулярных изменений. Позиция "делаем только так и никак иначе" конечно, проста, но не результативна, поэтому перед руководителем проекта каждый раз будет стоять выбор: оставить всё как есть или снова договориваться с собой и искать плюсы в поступившем предложении.
Вот такой получился круговорот изменений в природе :)
А что вы думаете по этому поводу?