Тони Шей, Zappos, и великая корпоративная культура
Вы можете знать Zappos как один из самых успешных в мире интернет-магазинов. Начиналось все с обуви, потом в ассортимент были добавлены различные аксессуары, одежда и т.д. Однако успешным этот интернет-магазин делает не предмет, а способ продажи. Речь идет о том, что компания делает для своих клиентов (и сотрудников). Сегодня доход Zappos превышает 1 млрд. долларов. В 2009 году Amazon купил Zappos за очень круглую сумму (в районе 1 млрд. долларов).
При этом, покупка Zappos не была типичной сделкой, в результате которой основатель проданной компании и его команда становятся богатыми, уходят на покой и больше не появляются на рынке в качестве игроков. С момента подписания всех бумаг прошло около четырех лет, но Zappos все еще работает независимо от Amazon. Более того, на первый взгляд может показаться, что Zappos - реальный конкурент Amazon.
Чтобы понять этот феномен, необходимо познакомиться с его источником: CEO Zappos Тони Шеем (Tony Hsieh). Тони говорит: «Культура внутри компании - наш наипервейший приоритет. Мы абсолютно уверены: если с культурой порядок, все остальное - отличное обслуживание, сильный бренд - приложится само собой».
После окончания колледжа Шей получил работу в Oracle. Проработав там 5 месяцев, он понял, что существовавшая в компании корпоративная культура его не привлекала. Тони уволился и основал свой бизнес - LinkExchange. На первых порах, все было здорово: штат пополнялся друзьями и друзьями друзей, всем было интересно, весело и комфортно. Но вскоре друзья закончились, а потребность в кадрах - нет. По словам Шея, в LinkExchange принимались грамотные специалисты, однако с точки зрения внутренней культуры многие из них были далеки от идеала. К тому времени, как численность штата компании приблизилась к сотне человек, культура была утеряна. Походы на работу - в собственную фирму - стали тяготить Тони.
Вскоре после приема на работу сотого сотрудника, Microsoft купила LinkExchange. Случилось это в 1998 году. Шей не стал связывать свою судьбу с гигантом. Вместо этого, на пару с другом он основал инвестиционный фонд под названием Venture Frogs. Одним из инвестируемых проектов стал интернет-магазин обуви. Через год после начала работы с Zappos, Тони осознал, что для счастья ему надо что-то строить, и начал полноценно работать с этой компанией. Скоро Шей занял позицию CEO.
Книга Тони Шея - «Доставка счастья» - вышла в свет в 2010 году. Этот пост - не пересказ книги, а сборник советов, которые Тони давал в различных интервью, выступлениях и речах.
Обувь - не главное
По словам Тони Шея, «Для Zappos самым важным является обслуживание клиентов. Так уж вышло, что мы продаем обувь». Клиенты этого интернет-магазина обычно очень позитивно о нем отзываются. 75% всех заказов Zappos оформляется лояльными покупателями.
Тони надеется, что со временем связь с обувью будет утеряна, и потребители не будут думать о Zappos как об интернет-магазине обуви. Желание Шея - сделать компанию вокруг наивысшего качества обслуживания клиентов. Тони видит в Zappos структуру, подобную Virgin (группа компаний), но вместо фокуса на «трендовости и крутости» он хочет строить компанию, которая предоставляет самый лучший сервис. Возможно, Zappos заявит о себе в других отраслях, таких как авиаперевозки, где качество обслуживания традиционно низкое. При этом, компания не участвует в ценовых гонках и не планирует конкурировать по цене. Так что если Zappos появится на других рынках, стоимость ее услуг будет не самой низкой. Но качество их предоставления - самым высоким.
Так какие советы дает Тони Шей?
Создание культуры на ранних стадиях
В самом начале, Тони Шей и сооснователь Zappos Фред Мослер (Fred Mossler) лично беседовали с каждым кандидатом. Так они защищали культуру компании и обеспечивали найм только «правильных» людей. Однако, по словам Тони, такой подход плохо масштабируется. Когда количество сотрудников приблизилось к полусотне, ему стало катастрофически не хватать времени.
По большому счету, кандидаты в сотрудники Zappos проходили стандартное интервью. Но помимо их умений и навыков, Тони рассматривал их с точки зрения личного контакта. Он задавал себе вопрос: «Если бы никакие дела не связывали меня с этим человеком, захотел бы я посидеть с ним в баре, выпить?». Когда ответ был отрицательным, человека не принимали на работу.
На вопрос о разделении профессиональной и личной жизни Шей отвечает: «Есть компании, в которых пропагандируется разделение работы и личной жизни, соблюдение баланса между этими компонентами. В Zappos же речь идет о взаимной интеграции работы и жизни… если уж приходится столько времени проводить на рабочем месте, лучше получать удовольствие от всех процессов и своего окружения. Мы хотим, чтобы в офисе человек оставался той же самой личностью, которой он является дома. Только так он сможет полностью использовать свой творческий потенциал, и только в такой атмосфере рождается настоящая дружба, а не просто рабочие отношения».
Личное участие главных лиц компании в найме первых сотрудников и тесное общение с ними - ключ к успеху. Задача - создать для себя «кадровый резерв», то есть подготовить ряд сотрудников, которые могут подбирать штат не хуже, чем сам CEO. Таким образом, по мере роста бизнеса главный генератор корп. культуры может спокойно передать HR-вопросы своим соратникам, не опасаясь за то, что новые работники не впишутся в гармоничную картину компании.
Ценности
Рассуждая о культуре, Тони Шей часто обращается к книге «От хорошего к великому». В этом труде сильная культура внутри компании называется одним из факторов, отличающих великие компании от просто хороших, средних и плохих. По этому поводу, Шей говорит: «Мы формализовали свое определение культуры в 10 ключевых ценностей Zappos. Проводя исследования, я выяснил одну интересную вещь: содержание ценностей имеет второстепенное значение. Главное - их принципиальное наличие. Ценности являются тем столпом, вокруг которого строится компания. И вся их сила заключена именно в этой роли, а не в непосредственном содержании. Мы не говорим всем, что им следует принять в своих компаниях ценности Zappos. Скорее всего, они актуальны только для нас. Мы говорим, что каждому бизнесу необходимо выработать собственный набор ценностей и формировать свою деятельность вокруг них».
Важно сделать так, чтобы все сотрудники были «на одной волне». В среде менеджеров популярна такая поговорка: «Без глубоко вовлеченных в дело работников невозможно получить глубоко лояльных клиентов».
По поводу корпоративных ценностей, Тони Шей дает такой совет: «Просто определите, что важно именно для вас, и сделайте собственные ценности ценностями компаниями».
Найм
Методы отбора сотрудников не особо изменились с тех пор, как Шей и Мосслер лично заведовали наймом. Кандидаты проходят два интервью, первое - с начальником и командой отдела, в который они стремятся попасть, второе - с HR-специалистами. В ходе первого интервью выясняется квалификация потенциального сотрудника, задача же второго собеседования - понять, насколько хорошо новый человек впишется в атмосферу и культуру Zappos. Успешное прохождение обоих интервью - обязательное условие для попадания в штат компании.
Если кандидат прибывает из другого региона, Zappos отправляет за ним машину в аэропорт. Общение с водителем этой машины - важный фактор. Если водитель говорит, что привезенный им в офис человек был груб и невежлив, работы в Zappos этому кандидату не видать.
Тони говорит, что если человек не подходит им с точки зрения культуры компании, он не получит работу, вне зависимости от своих выдающихся талантов. Только те, кто принимает атмосферу Zappos и дополняет ее, а также имеет требуемую квалификацию и таланты, могут рассчитывать на трудоустройство.
Все ценности Zappos отражаются в вопросах, которые задают кандидату в ходе интервью. Например, в компании ценятся веселье и чудачества. Один из вопросов звучит так: «Насколько чудной вы человек? Оцените собственную чудаканутость по десятибалльной шкале». На самом деле, оценка, которую дает себе человек в ответе на этот вопрос, не имеет большого значения. Важно то, что Zappos показывает свое (позитивное) отношение к личности каждого человека.
Тони говорит: «Мы не приняли на работу много умных, талантливых людей, которые могли бы позитивно повлиять на результаты нашей работы. Причина одна: они не вписывались в компанию, не могли стать частью нашей культуры. Этой причины достаточно для отказа. Мы также можем уволить человека, если он начинает отрицательно на атмосферу, вне зависимости от его потрясающих успехов на работе».
Сарафанное радио
75% заказов в интернет-магазине Zappos оформляется «возвращенцами». И денег на рекламу эта компания тратит совсем немного. Ставка сделана на сарафанное радио и желание клиентов рассказывать о невероятном качестве обслуживания, которым славится Zappos.
Тони говорит: «Мы предпочитаем тратить деньги на повышение качества обслуживания, а маркетинг и рекламу нам делают довольные клиенты». Очевидно, что такой подход оказался очень продуктивным в случае с Zappos. Маркетинговые бюджеты в этой компании невелики, зато в поддержку клиентов вкладывается достаточно много денег. Амазон, купивший Zappos, практикует иной подход: в маркетинг они также вкладываются не особо, но вместо исключительного качества обслуживания клиентов фокусируются на низких ценах.
Маркетинговые мероприятия помогают донести информацию до потребителей, однако мнение о товаре/бренде складывается у них тогда, когда они оформляют заказ и вступают с ними во взаимодействие. Реклама неспособна произвести тот же эффект, что и (хорошая) рекомендация от человека, которому доверяешь. Можно вкладывать много денег в маркетинг и продвижение, но лояльность такие вложения вряд ли обеспечат. Если уровень обслуживания не соответствует ожиданиям и не превосходит их, клиенты вряд ли будут возвращаться.
Колл-центры
По состоянию на декабрь 2012 года, самый продолжительный звонок в колл-центр Zappos длился 10 часов 29 минут. Обычно эффективность работы колл-центров измеряется средней продолжительностью звонка. По словам Шея, в Zappos акцент сделан на высокое качество обслуживания, а не метрики.
Тони Шей объясняет отличие колл-центра Zappos от более «традиционных» центров обработки обращений: «Думаю, самое главное - просто позволить операторам принимать собственные решения и доверять им. В большинстве случаев, работой колл-центров руководят определенные политики. Это значит, что оператор практически не имеет возможности сделать что-либо. Попросив от принявшего звонок человека что-то, выходящее за некие стандартные рамки, вы можете услышать ответ в стиле «Наша политика не позволяет нам выполнять такие действия», или «По этому вопросу мне необходимо проконсультироваться с менеджером». Мы же стараемся избегать таких ситуаций. Операторы вольны делать то, что считают необходимым для достижения взаимного удовлетворения клиента и компании. И для многих операторов, которые приходят к нам из других колл-центров, такой подход - сплошные неудобства, ведь они привыкли действовать в определенных рамках. Но, как мне кажется, отсутствие контроля и полномочий на самом деле отрицательно сказывается на удовлетворенности операторов работой. В Zappos такой проблемы нет, равно как нет нужды переадресовывать вопрос вышестоящему начальству, так как практически любую ситуацию оператор может решить самостоятельно».
Использование телефона для построения долгосрочных отношений - любимая методика Zappos. Тони объясняет: «На многих маркетинговых конференциях множество докладов посвящено тому, как донести свою рекламу и информацию до потребителя, который и так постоянно подвергается маркетинговым атакам. Мы же говорим, что реклама на популярных событиях, соц. сети - все это не то. Телефон дает вам возможность безраздельно владеть вниманием потребителя в течение 5-10 минут. По эффекту с ним можно сравнить только полезный контент с рекламным оттенком».
Если ваша задача - обслуживать клиентов на высшем уровне, лучше не смотреть в книги. По словам Тони, запуская свой колл-центр, они фокусировались именно на качестве обслуживания, а не на популярных практиках и стандартах. Хотя вряд ли Zappos принял бы эти практики и стандарты в любом случае.
Деньги за досрочное увольнение
Каждый кандидат в сотрудники Zappos проходит четырехнедельное обучение. В ходе этого курса он изучает стратегию компании, ее культуру и философию обслуживания клиентов. Кроме того, две недели кандидаты проводят в колл-центре. Эти четыре недели позволяют понять, действительно ли человек ставит заботу о клиенте во главу угла.
В ходе обучения, Zappos предлагает кандидату 4.000 долларов за то, чтобы он НЕ оставался работать в компании. Шей отмечает, что им нужны люди, которые приходят в Zappos не ради заработной платы, а для того, чтобы внести вклад в компанию, реализовать свой потенциал и получить от всего этого удовольствие. 2-3% кандидатов берут 4.000 долларов и уходят, остальные остаются.
Счастье
Счастье - краеугольный камень в Zappos: счастливые сотрудники и счастливые клиенты. Шей сам изучает науку счастья, и выделяет 4 ключевых атрибута этого состояния:
- воспринимаемый контроль - люди не любят терять контроль над ситуацией;
- воспринимаемый прогресс - людям необходимо видеть и осознавать свое движение вперед;
- связь - большое значение имеет межличностная связь;
- видение/значение - люди хотят быть частью чего-то большего.
Если клиент интересуется товаром, которого нет в ассортименте Zappos, оператор порекомендует ему конкурирующий магазин. По словам Тони Шея, в таких случаях Zappos теряет в малом (одна продажа), но приобретает во многом: такой клиент может рассказать своим друзьям о приятном опыте общения с компанией и таким образом привлечь их внимание к магазину.
Шей говорит: «Если все решения принимает только CEO, по мере роста компания становится бюрократической машиной». Решения должны приниматься теми, кто находится на переднем крае, то есть людьми, непосредственно общающимися с клиентами. В Zappos операторы и продавцы имеют право решать каждый вопрос индивидуально; они поставлены в рамки какими-то политиками.
«Не позволяйте кадровикам и юристам принимать решения (связанные с деятельностью и развитием компании). Они могут хорошо выполнять свои обязанности, однако решения - прерогатива менеджера. Если юристам и кадровикам дать волю, они быстро опутают организацию бюрократической сетью».
По мнению Тони Шея, особую важность имеет личное знакомство и личные отношения менеджеров и их подчиненных. В Zappos такая установка позволила добиться повышения качества внутрикорпоративной коммуникации, уровня доверия, улучшения отношений. То же самое справедливо и для отношений с поставщиками и сторонними подрядчиками.
Еще несколько цитат из речей Тони Шея:
«Мы не говорим, что всем компаниям следует принять на вооружение ценности Zappos. Мы говорим, что если вы хотите создать успешную в долгосрочной перспективе компанию, вам нужны ценности и сильная корпоративная культура. И в большинстве случаев ваши ценности будут отличными от ценностей Zappos. Согласно результатам исследований, вся сила такого подхода состоит в выстраивании деятельности компании вокруг единого стержня, который олицетворяет ценности».
«Если вы думаете только о том, как сделать счастливыми своих клиентов и сотрудников, ваш бизнес будет процветать».
«Люди не увольняются из компаний. Они уходят от конкретных начальников».
«Мы верим, что культура компании и ее бренд - две стороны одной монеты. Бренд всего лишь (слегка запаздывающий) индикатор состояния культуры».
«Если мы серьезно решили создавать бренд, основанный на обслуживании клиентов, одним отделом поддержки не обойтись: вся компания должна работать на достижение обозначенного идеала».
«Самые лучшие компании основаны на комбинации любви к делу, прибылей и целей».
«Если члены совета директоров и инвесторы не разделяют наше видение и стратегию, мы можем столкнуться с определенными затруднениями».
Отсюда
Какую роль обслуживание клиентов играет в вашей компании? Делитесь опытом и мнениями в комментариях.