Иголочное ушко отбора
Спорт и бизнес объединяет очень многое.
Из-за того, что и там, и там есть дух состязательности.
А успех определяется способностью команды или компании создать конкурентные преимущества в сравнении с другими игроками рынка.
Но есть и отличия.
Если компании конкурируют на рынке труда за лучшие «головы», то в спорте есть такое понятие как национальная сборная команда.
Сборная команда страны в любом виде спорта - это лучшие спортсмены, выступающие как в национальном первенстве, так и в иностранных, более сильных, чем российские, например.
И у менеджеров национальных сборных команд нет проблем с подбором кадров - всякий спортсмен мечтает о том моменте, когда он (с гордостью,а не за деньги!) сможет надеть майку с надписью «Россия».
Ведь получить приглашение в сборную - это определенный вызов, который стоит перед каждым спортсменом.
Означающий признание его высочайшего профессионализма.
И дающий возможность для расширения собственных горизонтов - ведь сборная команда решает намного более сложные задачи, чем клубы, выступающие во внутреннем первенстве.
А это дает спортсменам возможность зарекомендовать себя с лучшей стороны на международном рынке и попасть в поле зрения селекционеров, отбирающих спортсменов для своих (иностранных) клубов.
Другими словами, успешное участие в состязаниях на уровне сборных позволяет спортсмену увеличить свою стоимость на международном рынке труда.
Менеджеры сборной команды, пользуясь своим исключительным положением, собирают «сливки» на кадровом рынке, выбирая лучших из лучших.
Тогда как клубные менеджеры имеют большие проблемы с комплектацией своей команды.
Ведь спортивный клуб должен пройти большой путь, чтобы стать привлекательным брендом на спортивном рынке.
И прежде чем получить возможность покупать успешных и дорогих специалистов из-за рубежа (т.н. легионеров!), клубы должны начинать готовить себе кадры буквально с уровня детских команд.
Так вот если проводить параллели между спортом и бизнесом, то компании, сумевшие создать привлекательный HR-бренд, становятся «сборной командой», куда стремятся лучшие игроки отрасли.
А те компании, которые не преуспели в построении бренда привлекательного работодателя, находятся в положении клубов, которые испытывают материальные и организационные затруднения в способности привлекать сильных спортсменов.
И поэтому вынужденных растить для себя кадры во внутренних школах и академиях.
Натаскивая талантливую молодежь.
Которая в боях только обретает опыт…
Или сильно переплачивая спортсменам за то, что они соглашаются играть, например, в махачкалинском «Анжи» вместо миланского «Интера»…
Стала ли ваша компания такой «сборной командой» или нет, вы можете легко определить по конкурсу, который возникает при открытии у вас вакантной позиции.
Если вы клининговая компания и у вас мечтают работать все лучшие сотрудники других конкурирующих компаний на этом рынке, то у вас есть HR-бренд.
А если вам присылают резюме только студенты выпускных курсов, то вы обычный «спортивный клуб» со всеми его проблемами.
И для привлечения профессионалов вам придется сильно переплачивать против рынка...
Высокий уровень конкурса - это хороший интегральный показатель вашего бренда отличного работодателя.
Такой уровень позволяет вам не искать, а просто отбирать соискателей.
Причем фаза отбора является очень важной!
Как в управлении ценностями компании - вам необходимо отбирать людей, которые чувствительны именно к тем ценностям, на которых основано управление вашей компанией.
Так и в формировании корпоративной культуры, носителями которой являются люди.
Ведь неправильный человек будет ощущать себя чужеродным органом в среде компании.
И такие ошибки очень дорого обходятся - ведь в этом случае напрасно уходит время на адаптацию и обучение нового сотрудника.
Поэтому еще на входе нужно уметь понимать соответствуют ли внутренние психологические установки соискателя корпоративной культуре компании, разделяет ли он исповедуемые компанией ценности и вдохновляют ли его цели компании!
И чтобы соискатель не выдавал социально ожидаемые ответы, нужно предлагать решение реальных кейсов компании, чтобы его поведенческие реакции, за которыми должен следить не один только проводящий собеседование менеджер по персоналу, но и члены команды, в которой соискателю предстоит работать.
Чтобы члены этой команды могли единогласно прийти к выводу: «Да, это наш человек!»
Декларировать свои ценностные подходы действительно легко.
Но декларации должны быть подкреплены делом!
Для этого у моего доброго товарища - режиссера Павла Брюна было такое обыкновение.
Он начинал свои занятия в театральной студии в 6 утра.
И не только потому, что он "жаворонок".
Он говорил: "Если человек способен вставать на репетицию в 4 утра, то он в актерской профессии человек неслучайный! И знак для меня, что он не "вдруг" оказался именно в нашем проекте..."
Как видите, мой друг создал довольно узкое иголочное ушко отбора.
В которое не то, что библейский верблюд не пролезет, а и соискатель далеко не каждый.
Жестко?
Да!
Потому что вставать в 4 утра - это тяжелый труд.
Отнимающий силы и здоровье.
Но доказывающий приверженность человека.
Делу.
Проекту.
Руководителю, наконец!
А конкурс, между прочим, в упомянутом проекте был несколько десятков человек из почти двадцати стран мира на место…
Причем дальше выбраковка продолжалась уже в ходе проектной подготовки, потому что людей брали с серьезным запасом...
И это было одним из факторов, предопределивших успех этого проекта - пресса называла актеров "биороботами" за потрясающую слаженность и синхронность движений на сцене коллектива из 70 танцоров...
Кстати, именно театральные руководители могут быть примерами для подражания для менеджеров всех уровней в том, какое значение они уделяют фазе отбора персонала и тому, сколько времени руководитель должен этому уделять.
Олег Табаков, например, провел совершенно грандиозную работу по отбору 3000 талантливых школьников, с которыми затем он возился в течение двух лет.
По итогам этого периода обучения из трех тысяч были отобраны 49 лучших.
А на первый курс в школу-студию МХАТ на курс к Табакову попали лишь 8 счастливчиков…
Такая работа требует колоссальных усилий и времени, но она дает результаты.
Именно с курса Табакова выпустились такие актеры как Евгений Миронов, Владимир Машков, Сергей Безруков, Ирина Апексимова, Константин Серебряков…
А все потому, что Олег Табаков относился к фазе отбора не как к «отбору персонала» (чем обычно занимается внутренний рекрутер!), а как «поиску и привлечению талантов»…
Олег Табаков называет подобную работу «селекцией» и считает, что отбор должен быть жестким и бескомпромиссным.
Кстати, своего сына Антона режиссер через это отборочное сито не пропустил, доказав делом приверженность этим принципам…
Кроме всего прочего, высокий уровень конкурса позволяет еще и держать в тонусе всех компетентов компании.
Мы не говорили пока о компетенциях, но в компанию, имеющую привлекательный образ работодателя, стремятся люди с высокой достижительной мотивацией, заряженные на результат.
Возможность выбирать на рынке труда позволяет компании постоянно наращивать уровень собственных компетенций.
Вы постоянно жалуетесь на нехватку квалифицированных управленцев или специалистов?
У вас просто слабый HR-бренд.
Который невозможно с помощью бренд и PR-менеджера выстроить за пару месяцев...
Беда еще и в том, что руководители часто боятся людей, которые умнее их.
А ведь еще классик рекламы Огилви присылал каждому вновь назначенному руководителю набор матрешек и записку: «Если каждый из нас будет нанимать на работу людей меньшего масштаба, чем он сам, то мы превратимся в компанию карликов, но если каждый будет нанимать людей бoльшего масштаба, чем он сам, то мы станем компанией гигантов».
Поэтому отбирать нужно не только правильно ценностно-ориентированных, но и умных.
Несмотря на то, что с умными людьми руководителю работать сложнее.
Но правда в том, что работать с менее умными в конечном итоге окажется себе дороже...
Часто помехой найму умных является "прокладка" между кандидатом и руководителем.
Я имею ввиду HR-менеджера.
Руководитель считает, что он делегировал полномочия в вопросе подбора персонала HR-департаменту.
А он должен вступать в отбор лишь на финальной части.
Вот только кого до этого отсеяли - ему даже не ведомо...
Поэтому руководитель должен уделять значительную часть своего рабочего времени именно на отбор персонала - такая работа всегда будет оправданна.
Ведь формирование сильной команды - это не только прямая, а, по существу, главная задача любого руководителя…
Будете спорить?