Фрагмент рукописи книги про ITVE (Индекс Суммарной Полезности Сотрудника)
[...]
Мы работали с компанией, в которой работала сотрудница (на должности помощник менеджера), ее главной задачей было повышение уровня тестостерона у продавцов-мужчин. Руководитель той компании считал, что продавцы более успешны, когда за продажу получают (в том числе) поощрение от красивой девушки. И эта сотрудница улыбалась всем продавцам, а в кафе и на перекуры ходила только с теми у кого хорошие результаты в работе.
Случись нам определять ее полезность, чтобы мы могли ей сказать?
Руководитель, кстати, использовал девушку «в темную». Он ей не говорил в чем ее задача, он ей:
а) давал задания, типа: пойди помоги Петровичу с отчетом.
б) делал замечаний, типа: у тебя появилось много свободного времени и ты с таким неудачником как Сергеев ходишь в кафе? Уж лучше ходи с Петровичем.
Знающие люди говорят, что управлять людьми не так уж сложно, если знаешь что тебе от них надо, знаешь чего они хотят сами для себя, и платишь за то что хочешь от них получить. В той компании девушке платили, чтобы она поддерживала коллектив в тонусе. Когда она одевалась в не тонизирующую одежду, ей делали замечание. Когда она надевала тонизирующую одежду - она получала то похвалу, то комплимент, то премию.
Как бы вы на месте руководителя описали бы такой сотруднице ее полезность? По каким критериям вы бы оценивали ее полезность? Что было бы ей запрещено?
Согласитесь, что использование человека «в темную», когда он сам не знает наверняка зачем его тут держат (хотя он может строить верные догадки) не вполне хорошо. По нам так - откровенно плохо. По нам гораздо лучше описать полезность этой должности, определить критерии полезности, определить феномены полезности, определить рост вознаграждения в зависимости от роста оценок полезности, найти человека, которому эта работа по душе и - вперед!
[...]
Мы работали с компанией, в которой работала сотрудница (на должности помощник менеджера), ее главной задачей было повышение уровня тестостерона у продавцов-мужчин. Руководитель той компании считал, что продавцы более успешны, когда за продажу получают (в том числе) поощрение от красивой девушки. И эта сотрудница улыбалась всем продавцам, а в кафе и на перекуры ходила только с теми у кого хорошие результаты в работе.
Случись нам определять ее полезность, чтобы мы могли ей сказать?
Руководитель, кстати, использовал девушку «в темную». Он ей не говорил в чем ее задача, он ей:
а) давал задания, типа: пойди помоги Петровичу с отчетом.
б) делал замечаний, типа: у тебя появилось много свободного времени и ты с таким неудачником как Сергеев ходишь в кафе? Уж лучше ходи с Петровичем.
Знающие люди говорят, что управлять людьми не так уж сложно, если знаешь что тебе от них надо, знаешь чего они хотят сами для себя, и платишь за то что хочешь от них получить. В той компании девушке платили, чтобы она поддерживала коллектив в тонусе. Когда она одевалась в не тонизирующую одежду, ей делали замечание. Когда она надевала тонизирующую одежду - она получала то похвалу, то комплимент, то премию.
Как бы вы на месте руководителя описали бы такой сотруднице ее полезность? По каким критериям вы бы оценивали ее полезность? Что было бы ей запрещено?
Согласитесь, что использование человека «в темную», когда он сам не знает наверняка зачем его тут держат (хотя он может строить верные догадки) не вполне хорошо. По нам так - откровенно плохо. По нам гораздо лучше описать полезность этой должности, определить критерии полезности, определить феномены полезности, определить рост вознаграждения в зависимости от роста оценок полезности, найти человека, которому эта работа по душе и - вперед!
[...]