Эффект Рингельмана
Эффект Рингельмана
Специалисты по менеджменту сформулировали множество полезных рекомендаций относительно того, как создание командного духа способствует эффективности работы. Недостаток всех подобных рекомендаций в том, что, будучи поняты слишком буквально (а значит - односторонне), они рискуют привести к противоположному результату. Ибо у любой медали есть оборотная сторона.
Психологам давно известно парадоксальное явление, получившее название эффекта Рингельмана. Первые опыты, в которых был выявлен этот эффект, относятся к 1927 г. Тогда в ходе экспериментов с поднятием тяжестей в группах разной величины было обнаружено, что по мере увеличения количества участников происходит
постепенное снижение средних индивидуальных вкладов в итоги групповой работы. Так, если продуктивность одного человека, поднимающего штангу, принять за 100%, то двое в среднем "в четыре руки" преодолевают не в два раза больший вес, а лишь 93% от суммы весов, которые могут поднять два человека по отдельности. КПД индивида в группе из трех человек составит уже 85%, а в группе из восьми человек - только 49%.
Точно так же при решении задачи на перетягивание каната каждый из участников сравнительно небольшой по величине команды прилагает больше усилий, чем каждый из членов многочисленной команды, то есть суммарная сила команды возрастает не в прямой зависимости от количества участников, а криволинейно. При увеличении группы от 1 до 12 человек средние усилия, прилагаемые каждым, уменьшаются примерно на 10%.
Разбираясь с загадками этого эффекта, ученые вынуждены были поставить вопрос: "Существуют ли такие условия, при которых группа как целое способна превзойти сумму достижений отдельных ее членов?" Увы, удовлетворительный ответ не найден до сих пор. Зато примерно понятны скрытые мотивы, приводящие к снижению результатов. Предоставленный сам себе, человек вынужден отвечать на вопрос: "Если не я, то кто?" В группе ответ видится простой: "А товарищи на что?" Перестав ощущать исключительную ответственность за конечный итог, почти любой человек подчиняется закону экономии энергии: "Что недоделал я, восполнят другие".
Проповедь крайнего индивидуализма во всем мире давно вышла из моды, потому что в современных условиях почти в любой сфере (за исключением разве что искусства) невозможно добиться выдающихся результатов в одиночку. Но надо и отдавать себе отчет, что культивируемый командный дух, помноженный на эффект Рингельмана, не обещает высоких свершений.
Вероятно, преодолеть негативную тенденцию можно было бы, как и во многих прочих случаях, за счет компромисса. А именно: при всех плюсах коллективной работы индивидуальную мотивацию тоже не стоит сбрасывать со счетов. Поощряя сплочение командных рядов, нелишне подчеркнуть и личную ответственность каждого работника за конкретный участок работы. Каждый должен сознавать: не доделанное им другие не восполнят. Это почти невозможно в коллективе, состоящем из безликих "винтиков". Поэтому культивирование индивидуальных достоинств каждого работника должно превратиться в важнейшую задачу управления персоналом. Как мудро заметил академик Аганбегян: "Хорошую голову ничем заменить нельзя". Когда работник чувствует, что речь идет о его голове, ему самому будет просто обидно использовать ее вполсилы.
Сергей Степанов, фрагмент из книги "Популярная психологическая энциклопедия".
Специалисты по менеджменту сформулировали множество полезных рекомендаций относительно того, как создание командного духа способствует эффективности работы. Недостаток всех подобных рекомендаций в том, что, будучи поняты слишком буквально (а значит - односторонне), они рискуют привести к противоположному результату. Ибо у любой медали есть оборотная сторона.
Психологам давно известно парадоксальное явление, получившее название эффекта Рингельмана. Первые опыты, в которых был выявлен этот эффект, относятся к 1927 г. Тогда в ходе экспериментов с поднятием тяжестей в группах разной величины было обнаружено, что по мере увеличения количества участников происходит
постепенное снижение средних индивидуальных вкладов в итоги групповой работы. Так, если продуктивность одного человека, поднимающего штангу, принять за 100%, то двое в среднем "в четыре руки" преодолевают не в два раза больший вес, а лишь 93% от суммы весов, которые могут поднять два человека по отдельности. КПД индивида в группе из трех человек составит уже 85%, а в группе из восьми человек - только 49%.
Точно так же при решении задачи на перетягивание каната каждый из участников сравнительно небольшой по величине команды прилагает больше усилий, чем каждый из членов многочисленной команды, то есть суммарная сила команды возрастает не в прямой зависимости от количества участников, а криволинейно. При увеличении группы от 1 до 12 человек средние усилия, прилагаемые каждым, уменьшаются примерно на 10%.
Разбираясь с загадками этого эффекта, ученые вынуждены были поставить вопрос: "Существуют ли такие условия, при которых группа как целое способна превзойти сумму достижений отдельных ее членов?" Увы, удовлетворительный ответ не найден до сих пор. Зато примерно понятны скрытые мотивы, приводящие к снижению результатов. Предоставленный сам себе, человек вынужден отвечать на вопрос: "Если не я, то кто?" В группе ответ видится простой: "А товарищи на что?" Перестав ощущать исключительную ответственность за конечный итог, почти любой человек подчиняется закону экономии энергии: "Что недоделал я, восполнят другие".
Проповедь крайнего индивидуализма во всем мире давно вышла из моды, потому что в современных условиях почти в любой сфере (за исключением разве что искусства) невозможно добиться выдающихся результатов в одиночку. Но надо и отдавать себе отчет, что культивируемый командный дух, помноженный на эффект Рингельмана, не обещает высоких свершений.
Вероятно, преодолеть негативную тенденцию можно было бы, как и во многих прочих случаях, за счет компромисса. А именно: при всех плюсах коллективной работы индивидуальную мотивацию тоже не стоит сбрасывать со счетов. Поощряя сплочение командных рядов, нелишне подчеркнуть и личную ответственность каждого работника за конкретный участок работы. Каждый должен сознавать: не доделанное им другие не восполнят. Это почти невозможно в коллективе, состоящем из безликих "винтиков". Поэтому культивирование индивидуальных достоинств каждого работника должно превратиться в важнейшую задачу управления персоналом. Как мудро заметил академик Аганбегян: "Хорошую голову ничем заменить нельзя". Когда работник чувствует, что речь идет о его голове, ему самому будет просто обидно использовать ее вполсилы.
Сергей Степанов, фрагмент из книги "Популярная психологическая энциклопедия".