Логичный авторитаризм
Авторитарные системы полезны для бизнеса там, где условиями успеха являются их основные свойства - порядок, стабильность
и экономия. Но как правильно построить такую систему, чтобы люди не только не сопротивлялись, но и сами охотно поддерживали ее внутреннюю организацию?
Об авторе. Александра Кочеткова - профессор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ по направлениям «Социальная психология управления» и «Организационное поведение».
Продолжая разговор об авторитарной модели организационного поведения, вспомним, что ее основой является прямая легитимная сила. Она может выражаться в силе духа, в профессиональных качествах, ментальности, силе характера. В любом случае, ее применение ведет к насилию над людьми. Это порождает несколько любопытных моментов. В современной литературе принято считать, что сила потеряла свою значимость и плохо воспринимается людьми, прежде всего, в развитых странах (однако на Юге Европы, арабском Востоке и в Китае приказы значат больше, чем какое бы то ни было понимание задач и сознательная мотивация). Современные люди прекрасно принимают давление (силу) при выполнении нескольких условий. Если их не нарушать, руководителя нельзя будет обвинить в деспотизме.
Первое условие: сила должна быть понятной. Людям следует понимать, для каких целей существуют правила и установки организации, зачем отдаются приказы ее первого лица.
Второе - сила должна быть легитимной. Чтобы она была легитимной, люди должны добровольно отдать право командовать собой и желать выполнять распоряжения.
Третье - должен выполняться принцип относительной справедливости. Уже давно ни один этнос не оперирует понятиями полной свободы, равенства и братства, понимая, что равноправие возможно только на определенном уровне, в определенной социальной группе. Например, как доцент бизнес-школы с пятнадцатилетним стажем преподавания, я хочу, чтобы мои права были адекватны правам других доцентов бизнес-школ с примерно теми же параметрами. Принцип относительной справедливости рождает послойную, поуровневую справедливость. Человек не ожидает равенства с руководителем, но он ждет равенства в среде себе подобных, и эти ожидания нельзя обмануть. Переходя на новый уровень (делая карьеру, совершая профессиональный рост), он получает от системы другие требования к себе и другие понятия о справедливости.
Четвертый, самый главный момент. Для того чтобы власть была авторитетной и люди ее уважали, она должна быть последовательной. Если лидер произнес «А», он должен сказать и «Б». Сказал «уволю», значит, должен сразу уволить - не надо откладывать и искать пути к отступлению. Иначе люди внутренне перестанут признавать в нем человека, отвечающего за свои слова. Если он меняет слово, ему не то что нельзя доверять, он просто не воспринимается как сильная, последовательная личность.
Движущая сила авторитарной модели порождает определенную структуру - бюрократическую. В ней приветствуются узкое разделение труда, единоначалие, подчиненность иерархии (каждый нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему) и понимание этой иерархии (стартовать нужно снизу). Модель требует холодного морально-психологического климата, который нужен, чтобы не давать людям манипулировать друг другом и даже просто «по-человечески» общаться.
Сама по себе бюрократия не несет в себе того негативного смысла, который ей приписывают многие издания, ставя знак равенства между нею и разрушением. Когда Вебер писал свою модель, он исходил из необходимости построения процессов и защиты работников от произвола (в том числе и произвола работодателя). Несмотря на то, что бюрократия не ориентирована на бизнес, будучи примененной по адресу, она способна принести своему основателю материальную выгоду. Однако только немногим компаниям в мире удалось решить так называемую проблему смысла и остановить ползучую бюрократизацию. Ее нужно постоянно отслеживать и пресекать в любых организациях, за исключением разве что производств с простейшими технологическими процессами. Например, нужно ли представителям, торгующим сложной медицинской продукцией, прописывать в инструкциях обязанность говорить «здравствуйте» и улыбаться при встрече с клиентом? Это или показатель того, что мы работаем с умственно отсталыми сотрудниками, или признак бессмысленной бюрократизации. Скорее - второе. Именно поэтому я бы не рекомендовала бюрократическую структуру компаниям, работающим в сфере услуг или занимающимся производством современной сложной продукции. Ответственность за коррекцию бессмысленной бюрократизации также лежит на лидере, поскольку бюрократия выгодна рядовым сотрудникам. Работники на местах при такой организации вообще не несут ответственности за принятие каких-либо решений. Это им очень удобно, поэтому люди всегда пытаются стянуть управление к бюрократической системе - чтобы им указывали, а они просто исполняли бы.
Помимо классической бюрократии, в авторитаризм вписывается также армейская структура. Она намного эффективнее бюрократии и отличается от нее тем, что дополняет узкое разделение труда наличием широкой специализации. Это означает, что все люди знают базовый процесс и разбираются в базовых функциях, которыми занимается компания. Если это коммерческая клиника, то все ее работники должны иметь какие-то знания в медицине. Тогда уборщице не нужно будет постоянно указывать, чтобы она чисто мыла, - она сама будет понимать, зачем в медучреждении нужна стерильность. Если компания занимается лесом, то хорошо бы хоть немного разбираться в нем даже охраннику в городском офисе. Однако, по непонятной, устоявшейся традиции, в тех компаниях, где запускают программу развития, всех сотрудников почему-то прежде всего начинают учить экономике, менеджменту и маркетингу. Такая общая база для компании возможна только в том случае, когда она занимается консалтингом. Но если управленческие механизмы не к месту и не вовремя описать обычным работникам, происходит их скачкообразное развитие в этой области, они понимают всю убогость управления в своей компании и начинают оттуда уходить. Или трансформируют компанию по своей воле.
Структура авторитарного типа требует определенной модели человеческих взаимоотношений. Уважение здесь существует, скорее, к должности, нежели к человеку. И это не так уж плохо. Очень часто российские демократические системы страдают абсолютным отсутствием уважения людей друг к другу - вплоть до хамского обращения менеджеров к рядовым сотрудникам (и наоборот!) в присутствии клиента. Субординация, являясь холодным заменителем уважения, требует соблюдения правил приличия в компании. Она является барьером для манипулирования и психологических игр людей друг с другом, что также оздоравливает среду.
В структуре армейского типа отношения тоже холодные, но они поддерживаются так называемой этикой родов войск - гордостью людей за принадлежность к конкретному подразделению, к определенной компании. В демократических организациях это считается отсталым атрибутом и может заменяться развитием корпоративной культуры (не всегда удачным). Но что бы они ни говорили, этика родов войск - это естественно возникающий компонент: как бы ни ругали «Газпром», его рядовые сотрудники (не так уж много получающие) гордятся своей принадлежностью к этой компании. Прекрасно зная о неэффективности «Сбербанка», долго работающие в нем люди не просто гордятся - они любят «Сбербанк». Никаких особых мотивационных рычагов (соцпакетов, оплаты, санаториев и т. д.) у них для этого нет - работает чисто психологический элемент. Очень приятно принадлежать, быть частью армии, ощущать себя одним из 300 тысяч работников «Газпрома» или одним из 1 миллиона 200 тысяч работников МПС.
Армейская структура не содержит в себе противопоказаний бюрократической модели и полезна для бизнеса как простого, так и сложного. Руководитель может вдохнуть в нее ту душу, которую хочет. Хочет теплее относиться к людям - пожалуйста. Хочет развития рядовых сотрудников - нет проблем. Для этого не нужно никакого делегирования, никакой коллегиальности. В этой структуре присутствует гибкость - за счет широкой специализации возможны переключения людей с одной деятельности на другую и решения в небольшой мере нестандартных задач. Солдат в бою, штурмуя высоту, знает, что ему нужно делать. Чиновник же, в отличие от него, нуждается в постоянном пинке.
Свойства авторитарной системы четко определяют требования, которым должен соответствовать ее лидер. Поскольку квинтэссенцией здесь является не рассуждающее повиновение (можно сделать и рассуждающее - система будет от этого только эффективнее), возглавлять ее может лишь сильный, последовательный человек. Который умеет захватить, завоевать авторитет. Которому люди будут интуитивно подчиняться, чувствуя в нем силу, надежность, боеспособность. Но одной силы мало - человек должен быть способным нести огромный объем ответственности в одиночку (это обязательное условие), быть в состоянии довести дело до конца, обладать незаурядной психической устойчивостью. Как великий полководец, он является донором сил, идей, энергии для всей своей армии. Из-за этого в авторитарные лидеры категорически не годятся слабые люди - с молодежным, сангвиническим темпераментом, и, конечно, меланхолики, у которых личность практически разрушена. Добрые люди в качестве авторитарного лидера также не подходят, но по другой причине. Если человек искренне добр и духовно развит, этот стиль управления для него очень травматичен, порождает внутренний конфликт, и дело чаще всего заканчивается инфарктом. Не подходит для авторитарного лидерства «советский интеллигент» - самая уязвимая модель. Люди пусть талантливые, но слабые и рефлектирующие, «с ободранной кожей» болезненно воспринимают окружающий мир и позволяют остальным спекулировать на своих тонких чувствах. Представьте себе интеллигента на заводе и поймете, насколько некомпетентна эта модель.
Очень важно, чтобы авторитарный лидер мог постоять не только за себя, но еще и за массу своих людей. Удивительно мелко и позорно выглядят руководители, не способные оградить свой коллектив от внешних нападок. Если функция защиты не выполняется, у людей не возникает привязанности и доверия. Авторитаризм, более чем любой другой формат моделей организационного поведения, ориентирован на сильных людей с определенной подготовкой, с внутренней зрелостью и готовностью в одиночку нести ответственность. Именно поэтому подготовке авторитарных лидеров во все века уделялось столько внимания. Царем, князем или диктатором не мог стать кто попало. Им также не может быть выборный человек. Существует несколько характерных ошибок, которые губят авторитарного лидера, - о них, а также о мотивации (а точнее, ее замене в авторитарных системах) мы поговорим в следующем номере.
Ты прав, - подтвердил Свенельд. - Но созидательных заклинаний в
сотни раз меньше, чем разрушительных, да и используются они очень редко.
Зачем мы вызываем обитателей иных миров? В основном затем, чтобы
натравить их друг на друга!
- Ладно-ладно, убедил, - поспешно поднял ладони Харальд.
- Но ведь стихия в нормальном ее состоянии не имеет желаний. Она
ничего не хочет! - Свенельд воздел похожий на сосиску указательный палец
и назидательно потряс им. - Пожар не выбирает, какой дом ему спалить, а
какой оставить, землетрясение разрушит все замки на обширной территории,
не деля их на своих и чужих! В отличие от людей, ставших стихией! Они-то
от желаний не отреклись. И сама сущность той силы, которой овладели
маги, вступает в противоречие с простыми человеческими чаяниями, которых
большинство из них не чуждо. В результате - невидимый другим излом.
- А ты сам? - поинтересовался Харальд. - Избежал этого?
- Да, - одутловатое лицо расцвело шаловливой улыбкой. - Так уж
получилось. У меня почти нет желаний, по крайней мере сильных,
охватывающих все существо. Мои потребности очень малы, и только в связи
с этим я протянул столь долго в качестве Владетеля.
- А в чем причина того, что ты пророчишь мне столь нехорошую
будущность? Даже хуже, чем у, прочих? - Задать вопрос оказалось нелегко.
Харальд выдернул его из себя, как стрелу из раны.
- Она в том, - произнес Свенельд торжественно, - что для
удовлетворения своей страсти ты воспользовался вещью, совершенно
неподходящей для человека.
Сумка с книгой, лежащая на табурете рядом с Харальдом, шевельнулась,
и ему послышалось тонкое, но очень ядовитое шипение. С некоторым усилием
преодолел он искушение схватить подарок богов и бежать отсюда.
- Вот, смотри, что она уже с тобой сделала! - от краснолицего мага не
укрылись эмоции собеседника. - И дальше будет только хуже.
- Ты думаешь? - Харальд обнаружил, что дышит, как загнанная лошадь, а
по лицу крупными холодными каплями стекает пот.
- Несомненно. - В голосе Свенельда вдруг появилась неуверенность. - У
меня есть, способ, с помощью которого я могу... узнавать о подобных
вещах. Но если ты сможешь показать мне это, то я смогу сказать больше.
Произнесено все это было очень мягко, но Харальд мгновенно напрягся,
словно ему, родовитому, предложили поработать на скотном дворе.
- Ладно, - после некоторой борьбы сказал он, сдерживая рвущиеся с губ
злые слова. - Я попробую.
Застежки не желали расстегиваться, а обложка оказалась скользкой,
будто рыбья чешуя, едкий холод заставлял пальцы отдергиваться, но
Харальд все же сумел выложить непокорный фолиант на стол.
По его поверхности, сиреневой на этот раз, ползло несколько крупных
алых пятен, и десяток клякс поменьше - охряных, желтых и зеленых.
- Да, - произнес Свенельд, нервно сглотнув. - Если это то, о чем я
думаю...
- Книга Жажды, - мрачно ответил Харальд, внимательно наблюдая за
своим сокровищем: вдруг убежит! - Но где я ее добыл - не спрашивай, все
равно не отвечу.
- Это, пожалуй, - неторопливо рассуждал краснолицый Владетель, явно
пребывая в растерянности, - не совсем то, чего я ожидал. Но из того же
ряда.
- И что ты теперь можешь сказать? - спросил Ха-ральд, чувствуя себя
очень неуютно. Словно муж, на глазах у которого раздевают взглядом
любимую и красивую жену. - Если ты посмотрел, я ее уберу.
- Да, конечно, - согласился, глянув в беспокойно бегающие глаза
собеседника и отметив его трясущиеся руки и дергающееся лицо, Свенельд.
С облегченным вздохом Харальд упрятал тяжелый том обратно в сумку и
спросил почти спокойно.
- Что, эта... вещь так опасна?
- Не то чтобы, - задумчиво произнес, наморщив лоб, Свенельд. - Просто
она настолько чужеродна нам, обитателям Среднего мира, что представляет
угрозу для нашего существования. Она полна холодной и чуждой нам силы и
обладает собственным разумом, очень далеким от человеческого,
демонического и даже ангельского.
- И что, она сознательно влияет на меня так, чтобы навредить?
- Совсем нет, - покачал головой Свенельд. - Просто своим
существованием рядом с тобой, своей чуждостью она оказывает воздействие
на твои рассудок и поведение. Чем чаще ты пытаешься утолять из нее жажду
знаний, тем сильнее это воздействие. Тебе сейчас уже наверняка мерещатся
всякие глупости относительно книги?
- Да, есть, - опустил голову молодой Владетель. - И долго обходиться
без нее я не могу.
- То-то и оно. - Вздох собеседника Харальд принял бы за
сочувственный, не исходи он от мага.
- Можешь что-нибудь посоветовать? - спросил он. - Как с этим
справиться? Просто избавиться от книги я не смогу, одна мысль об этом
ужасает. Не читать ее - тоже свыше моих сил.
- Как я могу что-то говорить, если ни разу не был в подобной
ситуации? - пожал плечами Свенельд. - Вопрос лишь в том, сколько ты еще
продержишься. Предыдущие владельцы этой... гм, штуки, жили не так мало,
не являясь, правда, в полном смысле этого слова людьми, даже магами. Они
становились чем-то вроде полубогов, ограниченных, злобных и
непредсказуемых. Но
и экономия. Но как правильно построить такую систему, чтобы люди не только не сопротивлялись, но и сами охотно поддерживали ее внутреннюю организацию?
Об авторе. Александра Кочеткова - профессор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ по направлениям «Социальная психология управления» и «Организационное поведение».
Продолжая разговор об авторитарной модели организационного поведения, вспомним, что ее основой является прямая легитимная сила. Она может выражаться в силе духа, в профессиональных качествах, ментальности, силе характера. В любом случае, ее применение ведет к насилию над людьми. Это порождает несколько любопытных моментов. В современной литературе принято считать, что сила потеряла свою значимость и плохо воспринимается людьми, прежде всего, в развитых странах (однако на Юге Европы, арабском Востоке и в Китае приказы значат больше, чем какое бы то ни было понимание задач и сознательная мотивация). Современные люди прекрасно принимают давление (силу) при выполнении нескольких условий. Если их не нарушать, руководителя нельзя будет обвинить в деспотизме.
Первое условие: сила должна быть понятной. Людям следует понимать, для каких целей существуют правила и установки организации, зачем отдаются приказы ее первого лица.
Второе - сила должна быть легитимной. Чтобы она была легитимной, люди должны добровольно отдать право командовать собой и желать выполнять распоряжения.
Третье - должен выполняться принцип относительной справедливости. Уже давно ни один этнос не оперирует понятиями полной свободы, равенства и братства, понимая, что равноправие возможно только на определенном уровне, в определенной социальной группе. Например, как доцент бизнес-школы с пятнадцатилетним стажем преподавания, я хочу, чтобы мои права были адекватны правам других доцентов бизнес-школ с примерно теми же параметрами. Принцип относительной справедливости рождает послойную, поуровневую справедливость. Человек не ожидает равенства с руководителем, но он ждет равенства в среде себе подобных, и эти ожидания нельзя обмануть. Переходя на новый уровень (делая карьеру, совершая профессиональный рост), он получает от системы другие требования к себе и другие понятия о справедливости.
Четвертый, самый главный момент. Для того чтобы власть была авторитетной и люди ее уважали, она должна быть последовательной. Если лидер произнес «А», он должен сказать и «Б». Сказал «уволю», значит, должен сразу уволить - не надо откладывать и искать пути к отступлению. Иначе люди внутренне перестанут признавать в нем человека, отвечающего за свои слова. Если он меняет слово, ему не то что нельзя доверять, он просто не воспринимается как сильная, последовательная личность.
Движущая сила авторитарной модели порождает определенную структуру - бюрократическую. В ней приветствуются узкое разделение труда, единоначалие, подчиненность иерархии (каждый нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему) и понимание этой иерархии (стартовать нужно снизу). Модель требует холодного морально-психологического климата, который нужен, чтобы не давать людям манипулировать друг другом и даже просто «по-человечески» общаться.
Сама по себе бюрократия не несет в себе того негативного смысла, который ей приписывают многие издания, ставя знак равенства между нею и разрушением. Когда Вебер писал свою модель, он исходил из необходимости построения процессов и защиты работников от произвола (в том числе и произвола работодателя). Несмотря на то, что бюрократия не ориентирована на бизнес, будучи примененной по адресу, она способна принести своему основателю материальную выгоду. Однако только немногим компаниям в мире удалось решить так называемую проблему смысла и остановить ползучую бюрократизацию. Ее нужно постоянно отслеживать и пресекать в любых организациях, за исключением разве что производств с простейшими технологическими процессами. Например, нужно ли представителям, торгующим сложной медицинской продукцией, прописывать в инструкциях обязанность говорить «здравствуйте» и улыбаться при встрече с клиентом? Это или показатель того, что мы работаем с умственно отсталыми сотрудниками, или признак бессмысленной бюрократизации. Скорее - второе. Именно поэтому я бы не рекомендовала бюрократическую структуру компаниям, работающим в сфере услуг или занимающимся производством современной сложной продукции. Ответственность за коррекцию бессмысленной бюрократизации также лежит на лидере, поскольку бюрократия выгодна рядовым сотрудникам. Работники на местах при такой организации вообще не несут ответственности за принятие каких-либо решений. Это им очень удобно, поэтому люди всегда пытаются стянуть управление к бюрократической системе - чтобы им указывали, а они просто исполняли бы.
Помимо классической бюрократии, в авторитаризм вписывается также армейская структура. Она намного эффективнее бюрократии и отличается от нее тем, что дополняет узкое разделение труда наличием широкой специализации. Это означает, что все люди знают базовый процесс и разбираются в базовых функциях, которыми занимается компания. Если это коммерческая клиника, то все ее работники должны иметь какие-то знания в медицине. Тогда уборщице не нужно будет постоянно указывать, чтобы она чисто мыла, - она сама будет понимать, зачем в медучреждении нужна стерильность. Если компания занимается лесом, то хорошо бы хоть немного разбираться в нем даже охраннику в городском офисе. Однако, по непонятной, устоявшейся традиции, в тех компаниях, где запускают программу развития, всех сотрудников почему-то прежде всего начинают учить экономике, менеджменту и маркетингу. Такая общая база для компании возможна только в том случае, когда она занимается консалтингом. Но если управленческие механизмы не к месту и не вовремя описать обычным работникам, происходит их скачкообразное развитие в этой области, они понимают всю убогость управления в своей компании и начинают оттуда уходить. Или трансформируют компанию по своей воле.
Структура авторитарного типа требует определенной модели человеческих взаимоотношений. Уважение здесь существует, скорее, к должности, нежели к человеку. И это не так уж плохо. Очень часто российские демократические системы страдают абсолютным отсутствием уважения людей друг к другу - вплоть до хамского обращения менеджеров к рядовым сотрудникам (и наоборот!) в присутствии клиента. Субординация, являясь холодным заменителем уважения, требует соблюдения правил приличия в компании. Она является барьером для манипулирования и психологических игр людей друг с другом, что также оздоравливает среду.
В структуре армейского типа отношения тоже холодные, но они поддерживаются так называемой этикой родов войск - гордостью людей за принадлежность к конкретному подразделению, к определенной компании. В демократических организациях это считается отсталым атрибутом и может заменяться развитием корпоративной культуры (не всегда удачным). Но что бы они ни говорили, этика родов войск - это естественно возникающий компонент: как бы ни ругали «Газпром», его рядовые сотрудники (не так уж много получающие) гордятся своей принадлежностью к этой компании. Прекрасно зная о неэффективности «Сбербанка», долго работающие в нем люди не просто гордятся - они любят «Сбербанк». Никаких особых мотивационных рычагов (соцпакетов, оплаты, санаториев и т. д.) у них для этого нет - работает чисто психологический элемент. Очень приятно принадлежать, быть частью армии, ощущать себя одним из 300 тысяч работников «Газпрома» или одним из 1 миллиона 200 тысяч работников МПС.
Армейская структура не содержит в себе противопоказаний бюрократической модели и полезна для бизнеса как простого, так и сложного. Руководитель может вдохнуть в нее ту душу, которую хочет. Хочет теплее относиться к людям - пожалуйста. Хочет развития рядовых сотрудников - нет проблем. Для этого не нужно никакого делегирования, никакой коллегиальности. В этой структуре присутствует гибкость - за счет широкой специализации возможны переключения людей с одной деятельности на другую и решения в небольшой мере нестандартных задач. Солдат в бою, штурмуя высоту, знает, что ему нужно делать. Чиновник же, в отличие от него, нуждается в постоянном пинке.
Свойства авторитарной системы четко определяют требования, которым должен соответствовать ее лидер. Поскольку квинтэссенцией здесь является не рассуждающее повиновение (можно сделать и рассуждающее - система будет от этого только эффективнее), возглавлять ее может лишь сильный, последовательный человек. Который умеет захватить, завоевать авторитет. Которому люди будут интуитивно подчиняться, чувствуя в нем силу, надежность, боеспособность. Но одной силы мало - человек должен быть способным нести огромный объем ответственности в одиночку (это обязательное условие), быть в состоянии довести дело до конца, обладать незаурядной психической устойчивостью. Как великий полководец, он является донором сил, идей, энергии для всей своей армии. Из-за этого в авторитарные лидеры категорически не годятся слабые люди - с молодежным, сангвиническим темпераментом, и, конечно, меланхолики, у которых личность практически разрушена. Добрые люди в качестве авторитарного лидера также не подходят, но по другой причине. Если человек искренне добр и духовно развит, этот стиль управления для него очень травматичен, порождает внутренний конфликт, и дело чаще всего заканчивается инфарктом. Не подходит для авторитарного лидерства «советский интеллигент» - самая уязвимая модель. Люди пусть талантливые, но слабые и рефлектирующие, «с ободранной кожей» болезненно воспринимают окружающий мир и позволяют остальным спекулировать на своих тонких чувствах. Представьте себе интеллигента на заводе и поймете, насколько некомпетентна эта модель.
Очень важно, чтобы авторитарный лидер мог постоять не только за себя, но еще и за массу своих людей. Удивительно мелко и позорно выглядят руководители, не способные оградить свой коллектив от внешних нападок. Если функция защиты не выполняется, у людей не возникает привязанности и доверия. Авторитаризм, более чем любой другой формат моделей организационного поведения, ориентирован на сильных людей с определенной подготовкой, с внутренней зрелостью и готовностью в одиночку нести ответственность. Именно поэтому подготовке авторитарных лидеров во все века уделялось столько внимания. Царем, князем или диктатором не мог стать кто попало. Им также не может быть выборный человек. Существует несколько характерных ошибок, которые губят авторитарного лидера, - о них, а также о мотивации (а точнее, ее замене в авторитарных системах) мы поговорим в следующем номере.
Ты прав, - подтвердил Свенельд. - Но созидательных заклинаний в
сотни раз меньше, чем разрушительных, да и используются они очень редко.
Зачем мы вызываем обитателей иных миров? В основном затем, чтобы
натравить их друг на друга!
- Ладно-ладно, убедил, - поспешно поднял ладони Харальд.
- Но ведь стихия в нормальном ее состоянии не имеет желаний. Она
ничего не хочет! - Свенельд воздел похожий на сосиску указательный палец
и назидательно потряс им. - Пожар не выбирает, какой дом ему спалить, а
какой оставить, землетрясение разрушит все замки на обширной территории,
не деля их на своих и чужих! В отличие от людей, ставших стихией! Они-то
от желаний не отреклись. И сама сущность той силы, которой овладели
маги, вступает в противоречие с простыми человеческими чаяниями, которых
большинство из них не чуждо. В результате - невидимый другим излом.
- А ты сам? - поинтересовался Харальд. - Избежал этого?
- Да, - одутловатое лицо расцвело шаловливой улыбкой. - Так уж
получилось. У меня почти нет желаний, по крайней мере сильных,
охватывающих все существо. Мои потребности очень малы, и только в связи
с этим я протянул столь долго в качестве Владетеля.
- А в чем причина того, что ты пророчишь мне столь нехорошую
будущность? Даже хуже, чем у, прочих? - Задать вопрос оказалось нелегко.
Харальд выдернул его из себя, как стрелу из раны.
- Она в том, - произнес Свенельд торжественно, - что для
удовлетворения своей страсти ты воспользовался вещью, совершенно
неподходящей для человека.
Сумка с книгой, лежащая на табурете рядом с Харальдом, шевельнулась,
и ему послышалось тонкое, но очень ядовитое шипение. С некоторым усилием
преодолел он искушение схватить подарок богов и бежать отсюда.
- Вот, смотри, что она уже с тобой сделала! - от краснолицего мага не
укрылись эмоции собеседника. - И дальше будет только хуже.
- Ты думаешь? - Харальд обнаружил, что дышит, как загнанная лошадь, а
по лицу крупными холодными каплями стекает пот.
- Несомненно. - В голосе Свенельда вдруг появилась неуверенность. - У
меня есть, способ, с помощью которого я могу... узнавать о подобных
вещах. Но если ты сможешь показать мне это, то я смогу сказать больше.
Произнесено все это было очень мягко, но Харальд мгновенно напрягся,
словно ему, родовитому, предложили поработать на скотном дворе.
- Ладно, - после некоторой борьбы сказал он, сдерживая рвущиеся с губ
злые слова. - Я попробую.
Застежки не желали расстегиваться, а обложка оказалась скользкой,
будто рыбья чешуя, едкий холод заставлял пальцы отдергиваться, но
Харальд все же сумел выложить непокорный фолиант на стол.
По его поверхности, сиреневой на этот раз, ползло несколько крупных
алых пятен, и десяток клякс поменьше - охряных, желтых и зеленых.
- Да, - произнес Свенельд, нервно сглотнув. - Если это то, о чем я
думаю...
- Книга Жажды, - мрачно ответил Харальд, внимательно наблюдая за
своим сокровищем: вдруг убежит! - Но где я ее добыл - не спрашивай, все
равно не отвечу.
- Это, пожалуй, - неторопливо рассуждал краснолицый Владетель, явно
пребывая в растерянности, - не совсем то, чего я ожидал. Но из того же
ряда.
- И что ты теперь можешь сказать? - спросил Ха-ральд, чувствуя себя
очень неуютно. Словно муж, на глазах у которого раздевают взглядом
любимую и красивую жену. - Если ты посмотрел, я ее уберу.
- Да, конечно, - согласился, глянув в беспокойно бегающие глаза
собеседника и отметив его трясущиеся руки и дергающееся лицо, Свенельд.
С облегченным вздохом Харальд упрятал тяжелый том обратно в сумку и
спросил почти спокойно.
- Что, эта... вещь так опасна?
- Не то чтобы, - задумчиво произнес, наморщив лоб, Свенельд. - Просто
она настолько чужеродна нам, обитателям Среднего мира, что представляет
угрозу для нашего существования. Она полна холодной и чуждой нам силы и
обладает собственным разумом, очень далеким от человеческого,
демонического и даже ангельского.
- И что, она сознательно влияет на меня так, чтобы навредить?
- Совсем нет, - покачал головой Свенельд. - Просто своим
существованием рядом с тобой, своей чуждостью она оказывает воздействие
на твои рассудок и поведение. Чем чаще ты пытаешься утолять из нее жажду
знаний, тем сильнее это воздействие. Тебе сейчас уже наверняка мерещатся
всякие глупости относительно книги?
- Да, есть, - опустил голову молодой Владетель. - И долго обходиться
без нее я не могу.
- То-то и оно. - Вздох собеседника Харальд принял бы за
сочувственный, не исходи он от мага.
- Можешь что-нибудь посоветовать? - спросил он. - Как с этим
справиться? Просто избавиться от книги я не смогу, одна мысль об этом
ужасает. Не читать ее - тоже свыше моих сил.
- Как я могу что-то говорить, если ни разу не был в подобной
ситуации? - пожал плечами Свенельд. - Вопрос лишь в том, сколько ты еще
продержишься. Предыдущие владельцы этой... гм, штуки, жили не так мало,
не являясь, правда, в полном смысле этого слова людьми, даже магами. Они
становились чем-то вроде полубогов, ограниченных, злобных и
непредсказуемых. Но