Джим колинз. Good to Great
Занотував тільки те, що вважаю справді важливим
Хороше - ворог видатного. Ось чому у нас так мало справді видатних речей.
Перетворити хорошу компанію в видатну можна і за самих несприятливих обставин
Немає кореляцііі між запрошенням директорів зі сторони і видатними результатами
Немає звязку між особливими формами винагороди директорам і видатними результатами
Стратегія як така не відрізняє хороші компаніі від великих
Компаніі які добилися великих результатів не фокусувалися на тому що робити. Вони фокусувалися на тому чого не робити і що перестати робити негайно
Технологіі не мають нічого спільного з переходом до великого
M&A не грають практично ніякоі ролі в переході до великого. Дві великі посередності злиті в єдине ніколи не перетворяться в велику компанію
Компаніі які здійснили перехід до великого рідко приділяли увагу мотиваціі працівників, дисципліні, управлінню змінами
В таких компаніях зміни відбувались не революційним методом. Компаніі які добились видатних результатів не працювали в процвітаючих галузях.
Видатний успіх - це не гра випадку, а цілком усвідомлений вибір
Процес перетворення - накопичення потенціалу і стрімкий ріст що йде слідом. 3 складові цього процесу: дисципліновані люди, дисципліноване мислення, дисципліновані діі
Що потрібно для досягнення видатних результатів:
Керівники 5 рівня
Потрібні кадри вирішують все. Спочатку підбір людей, потім - формування стратегіі
Продовжувати вірити в перемогу не дивлячись ні на що, в той же час дивитись фактам в обличчя
Якщо щось є вашою ключовою компетенцією/бізнесом, але ви не є в цьому найкращими в світі (спеціалістом світового рівня), ви не можете зробити це основою для створення видатноі компаніі
Культура дисципліни
Технологіі це лише акселератори
Ті хто починає масштабні перетворення не зможуть досягти видатних результатів
Компанія повинна мати ключові цінності і сенс, які виходять за межі прибутку
Що може бути кращим доказом того, що ви є "видатним лідером" ніж те, що побудоване вами не розвалюється на куски після того, як ви закрили за собою двері.
1. Керівники 5 рівня
Скромність
Професійна воля
Рішучість зробити все, що повинно бути зроблене, щоб перетворити компанію в велику
Підбір правильного наступника
2. Кадри
(тут і далі - скопійовані цитати. Сили перекладати не стало)Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им плыть. По сути, они говорили: «Послушайте, я, на самом деле, не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо
«парадокс Стокдейла»
сохраняйте веру и в конце вы победите, но также смотрите в глаза самой суровой правде жизни
Все великие компании начали путь к успеху с того, что посмотрели в лицо суровой действительности.Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в конечном итоге, это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.
Процесс создания такого климата опирается на 4 важных принципа:1) руководите с помощью вопросов, а не ответов;
2) вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт3) обсуждайте ошибки, но не обвиняйте
4) используйте метод «красных флажков», чтобы превратить просто информацию в информацию, которую трудно игнорировать
Как лидер вы не должны начинать с выработки видения будущего, вы должны заставить людей открыто смотреть на реальные факты и работать над оценкой возможных последствийПытаться создать стимулы для лучшей работы людей - пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно -это обеспечить отсутствие де-мотивирующих факторов. Верный путь к де-мотивации персонала - это пренебрежение реальными фактамивсе компании, которые добились выдающихся результатов и вошли в наше исследование, руководствовались при принятии решений простой концепцией, и именно это вело их к успеху
У компании должен быть BiHAG - Big Hairy Audacious Goals (большие, наглые, дерзкие, волосатые цели). Лучшие БИХАГи находятся на пересечении трех кругов, которые формируют "концепцию ежа"
«концепция ежа» - это простая, кристально ясная концепция, представленная в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:
1.В чем вы можете быть лучше всех в мире (и, что одинаково важно, в каком виде деятельности вы не можете быть лучшим в мире
2. Как работает ваша экономическая модель? Все великие компании обладали исключительным пониманием того, как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности. Более того, все они использовали некий ключевой показатель, «общий делитель» -прибыль на «X», - изменения которого оказывали решающее влияние на все их экономические показатели. (Это может быть поток денежных средств на «X» в социальном секторе например)
3. Что вы особенно любите делать? Великие компании отдавали все свои силы тем видам деятельности, к которым у них была настоящая страсть. Идея не в том, чтобы разогреть страсть сотрудников к какому-то виду деятельности, идея в том, чтобы открыть, что по-настоящему увлекает тех, кто работает в компании"Концепция ежа» - это не цель стать лучшим, не стратегия стать лучшим, не намерение стать лучшим, не план, как стать лучшим. Это понимание того, в чем вы можете быть лучшим. И это различие исключительно важноФокусироваться на том, что вы можете делать лучше, чем какая бы то ни было другая организация - вот единствен?ный путь к великим результатамЧем больше у компании дисциплины, позволяющей оставаться в рамках, очерченных тремя кругами, тем больше у нее возможностей для роста и развития.
Требуется дисциплина, чтобы сказать: «Нет, спасибо» большим возможностям. Если что-то является вашим «единственным шансом в жизни», но оно не вписывается в пространство, очерченное тремя кругами, зто значит, что вам не надо за это браться
У вас есть список того, что нужно сделать?
Список того, что надо прекратить делать, - важнее списка того, что нужно сделать
Самая эффективная инвестиционная стратегия - это ограниченные инвестиции в области, которые верно выбраны. Это может казаться шуткой, но это и есть подход, который использовали великие компании. «Правильно выбрать» означает выработать «концепцию ежа», «ограниченная сфера деятельности» означает вложение средств только в те области, которые описываются тремя кругами, и отказ от всего остальногоДостижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дисциплинированность действий в рамках концепции трех круговБюрократическая культура компенсаторна, ее порождает некомпетентность и недостаток дисциплины. Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди покинули корабль, вам не нужна бюрократияКультура дисциплины - это не только действия. Это привлечение дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют
При правильном применении технологии становятся акселератором роста компании, но не его творцом. Великие компании никогда не начинали преобразований с внедрения новых технологий, по той простой причине, что вы не сможете по-настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймете, какие технологии вам нужны. А это какие? Те, и только те, которые напрямую связаны с тремя кругами в "концепции ежа"ставка на технологии создала иллюзию неуязвимости
На самом деле, бездумная ставка на технологии - это пассив, а не актив. Конечно, при правильном использовании и при условии соответствия простой, понятной и последовательной концепции, базирующейся на глубоком понимании реальной ситуации, в которой работает компания, технологии - это сильнейший стимулятор развития потенциала. Но при неправильном использовании, когда за технологии хватаются как за простое и быстрое решение, они просто ускоряют крах
Компании, которые добились выдающихся результатов, не имели названий для своих программ трансформации. Не было торжественного начала программы, плана или чувства, что что-то делается по разработанной схеме. Некоторые руководители говорили, что они даже не знали, что в компании происходят кардинальные преобразования до тех пор, пока не оказались в середине этого процесса. Все стало очевидным постфактум, а не в процессе
Чудесного момента не было. Хотя со стороны казалось, что осуществляется стремительный прорыв, для тех, кто осуществлял эти преобразования, все было будничным. Это был спокойный процесс, нацеленный на будущее, осуществление необходимых мер, одной за другой, оборот маховика за оборотом. После длительного толкания маховика в одном и том же направлении неизменно наступает момент прорыва, когда накопленная инерция начинает работать на вас
Остановитесь и задумайтесь об этом одну минуту. Что нужно больше всего людям, которые неслучайно оказались в вашей команде? Они хотят быть в команде победителей. Они хотят внести свой вклад в достижение ощутимых, конкретных результатов. Они хотят чувствовать, что создают что-то, что работает. Когда эти люди видят, что вы выработали простой план действий с учетом суровой реальности, план, который базируется на вашем понимании ситуации, а не тщеславии, они, скорее всего, скажут: «Это сработает. Рассчитывайте на меня». Когда они увидят сплоченную команду менеджеров, поддерживающую этот простой план, целеустремленность лидера 5 уровня и отсутствие у него эгоистического честолюбия, они откажутся от своего цинизма. Увидев результаты, люди почувствуют магию силы, начнут чувствовать, что маховик набирает обороты. Вот тогда большинство начнет вас поддерживать и подставит свои плечи, чтобы еще сильнее раскрутить маховик"закон Паккарда": ни одна компания не может наращивать свой оборот быстрее роста ее умения нанимать нужных людей, способных обеспечить ее развитие
Фрагменти з розділу, що стосується висновків іншоі (попередньоі) книги Коллінза яка описувала інші дослідження "Построенные навечно":
Важное предостережение: не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы выбрали, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. Чтобы стать великой, компании не обязательно обладать страстью к клиентам (Sony этого не делает), или уважением к индивидуальности (Disney этого не делает), или качеством (Wall-Mart этого не делает), или социальной ответственностью (Ford этого не делает). Это было одно из самых парадоксальных заключений «Построенных навечно»: основные ценности существенны, но, кажется, не важно, какими именно будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени
четыре ключевые идеи книги "Построенные навечно":
Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени. Создайте организацию, которая сможет приспособиться к изменениям и пережить многие поколения руководителей и многие продукты и идеи; это невозможно, если компания создана вокруг одного великого лидера или одной великой идеи
Гениальность союза «И». Выбирайте обе противоположности одновременно. Вместо того, чтобы выбирать А или Б, попытайтесь придумать, как заиметь и А, и Б - принципы и прибыль, последовательность и перемены, свободу и ответственность и так далее
Ключевая идеология. Создайте систему ценностей (важнейшие и неизменные принципы) и выберите ключевой смысл (основную причину быть для чего-то еще, кроме делания денег) как принципы, определяющие принятие решений и вдохновляющие сотрудников в течение длительного времени
Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс. Сохраняя ключевую идеологию как отправную точку, в то же время стимулируйте перемены, улучшения и новации во всех областях. Изменяйте подход и стратегию, сохраняя систему ценностей и цель неизменной. Устанавливайте и достигайте БИХАГи, согласующиеся с вашей ключевой идеологией для достижения выдающихся результатов неважно, что составляет систему ценностей компании, важно, насколько вы верите в выбранную систему ценностей. Это одно из заключений, которое непросто переварить, но наши данные целиком его подтверждают.
Представьте себе: у вас две привлекательные возможности вложения денег, каждая из которых может принести вам несколько миллионов долларов чистой прибыли. Но представьте, что один проект требует в три раза больше внимания и сил самых талантливых ваших менеджеров, чтобы добиться этой прибыли. Тот, который требует меньшее количество энергии, соответствует “концепции ежа”, а другой нет.
Единственный шаг, который будет действительно очень рискованным на пути от хорошего к великому, так это если на ключевые позиции вы назначите не тех людей.