Мотивация сотрудников: правила офисной дипломатии
В своей книге «Жизнь среди слонов» американский учёный-антрополог Д.-Г. Иэн рассказывает, как несколько лет провёл среди полудиких африканских аборигенов, погрузился в их образ жизни. Среди прочих автор делает очень ценный вывод: мы, современные цивилизованные люди, сами обременяем себя надуманными потребностями, которые исходят из пресловутого «приемлемого социального статуса». Хоть жизнь в джунглях и крайность, но она ярко показывает ту цену, которую мы платим за то, что иногда называют «тёплым стойлом».
Та же история происходит в сфере мотивации в офисной жизни: нам навязали какие-то шаблоны и правила, которым должны соответствовать компания и сам работник. Мотивация теряет свои очертания и уходит в крайности: например, на собеседовании могут рассказывать не про проект, а про роскошный офис и возможность поспать в рабочее время. Попробуем трезво оценить каждый элемент мотивации и разобраться, как стимулировать сотрудника работать честно и продуктивно.
Нужна работа на работе, оплата деньгами
Что бы тут ни говорили, у всех нас мотиватора два - заработная плата и условия работы. Если они сходятся в одной точке, то какое-то время любой сотрудник стабильно работает, а потом уже обрастает возможностью продвижения, ростом, нематериальными мотивами и всем прочим. Причём, и с заработной платой, и с условиями труда всё очень неоднозначно.
Зарплата
Начнём с больного - а именно с денег. В классическом случае любой сотрудник хочет больше получить, а руководитель - заплатить ровно по труду плюс премию за переработку или отлично выполненные обязанности. Но тут случается первый казус - перегревание зарплат. С одной стороны, далеко не все специалисты (и особенно программисты) себя адекватно оценивают, с другой - работодатели борются за кадры и сманивают зачастую раздутой заработной платой. Чувство собственной важности у кадров растёт, мотивация падает - работодатель теряется, что же с таким чудом делать.
В условиях современного рынка решение найти трудно. Хотя для молодых специалистов есть один секрет - сбивать спесь. Например, в проект тестирования IP-телефонии приходит мальчик и гордо говорит, что владеет всеми типами тестирования: функциональным, регрессионным, автоматизированным и т.д. Ну точно будто статью из Википедии зачитывает. Просит неплохие деньги - столько получает инженер с тремя годами опыта. Тест на знание стека протоколов TCP/IP проваливает, bash-евские команды в лицо не видел, шутим про -rm -rf - пустые глаза. Копаем глубже - нет, не Википедия, просто очень хороший теоретик и ни грамма понимания, что как работает. Соглашается на небольшую заработную плату плюс обучение три месяца. И свой специалист подрастёт, и парню преподан урок адекватной самооценки в профессии.
Вообще, теоретики - это отдельная песня. Они знают всё. Нет, не так. ОНИ ЗНАЮТ ВСЁ. Можно 15 лет писать на языке программирования и не знать того, что они выкладывают, но дай им задачку и попроси написать класс - всё, тишина и текст лекций в глазах, непонятый и неосознанный. И если теоретики в коммерции не так уж и плохи, особенно маркетологи, выращенные не на курсах Болтологии, а на книгах Котлера, то теоретики-программисты, инженеры и тестировщики - это за гранью добра и зла. И не надо рассказывать, что в институте заставляли решать задачи и писать код на листочках. Программирование - это, конечно, немножко талант, но больше практика и долбёжка по клавиатуре: любой пример из учебника должен быть разобран именно так, чтобы потом не было разрыва сердца от встречи с компилятором и 164 ошибками. Кстати, для тех, кто не знает, опенсорс - прекрасная база для тренировки. Это не значит, что нужно коммитить в Sugar CRM или крупные библиотеки, - для начала достаточно небольшого проекта.
Кстати, мы не сидели сложа руки и придумали в своей CRM-системе прикольную реализацию механизма KPI (система ключевых показателей, кто не знает), такую, чтобы мотивировать сотрудников. Все целевые показатели отображаются на рабочем столе программы справа в виде прогресс-баров за день, неделю, месяц - и сотрудник наглядно видит, где ему нужно подтянуть, чтобы получить премию. Это самомотивирует и дисциплинирует гораздо больше, чем окрики руководителя.
Офис и время
Но вернёмся теперь к условиям труда и к режиму работы. Здесь стороны опять же перегибают палку. Все мы видели офисы Гугла, Яндекса и других компаний - они любят рассказать об этом, в том числе на Хабре. О переговорных, гироскутерах и капсулах сна, например. Но главное - это техническое оснащение офиса, которое лежит в основе комфортной работы и здоровья персонала.
Компании могут иметь разный масштаб, площадь офиса, количество сотрудников, но оснащение и условия должны быть на высоком уровне, особенно в ИТ-сфере. Например, у нас в RegionSoft Developer Studio несколько выделенных каналов интернет, выделенная серверная со стоечным сервером и круглогодичным поддержанием в ней микроклимата, современный дорогой интерьер офиса, сам офис в собственности, мощная мульти-сплит система кондиционирования, охрана на ресепшене, современный бизнес-центр и т.д. Наши сотрудники получают всё, что им необходимо для комфортной работы в офисе и обеспечения жизнедеятельности в течение рабочего дня.
Наши разработчики трудятся в компании по 10-15 лет, и им всё по душе - это тот случай, когда комплексно работают факторы «интересный проект + влияние на проект + непрерывное развитие навыков».
Кто-то считает офисы больших компаний баловством, кто-то фотографирует и гордится, но на самом деле зачастую это просто замануха, которая работает на ура. Ребята в компаниях трудятся по 8-10 часов (кто-то больше), им некогда играть в настольный хоккей или спать в капсуле - этим реально пользуются единицы в минуты короткого отдыха. Зато соискатели видят офис, в котором хочется задержаться и почти поселиться - а это мотив комфорта. Да и уйти из такого уютного офиса сложнее. Впрочем, это дело вкуса.
Что разработчику по-настоящему важно в условиях труда, так это рабочее место и рабочий компьютер. Место должно быть удобным и таким, каким хочет его видеть хозяин этого самого места, а вот компьютер должен полностью соответствовать деятельности - быть мощным, оборудованным, с установленным рабочим софтом. И тут работодателю нужно забыть о понтах - например, если ваш софт пишется в 90% случаев под Windows, не стоит закупать Macbook и ставить на него Винду. Есть гораздо более подходящие для такой разработки лошадки. Та же история и с мониторами.
Ещё одна важнейшая вещь - режим работы. Рассмотрим его по частям.
Фуллтайм. Часто это безвыходный вариант - например, в корпоративной разработке, когда нужно и поработать, и на стороне клиента поковыряться, и с коллегами пообщаться. В принципе, это обычный режим. В рамках него работодатель может мотивировать сотрудника, разрешая сдвигать время работы, брать отгулы с отработкой и ходить на учёбу без отработки времени.
Частичная занятость - сотрудник занят на проекте, в остальное время может выполнять интересную ему работу (или делать что-то другое) в офисе или дома. Такой режим мотивирует сам по себе, здесь проблемы наступают у работодателя - нужно грамотно регламентировать объём выполняемой работы.
Удалённая работа - сотрудник трудится полный день, но из дома, коворкинга, с пляжа в Тайланде. Популярный среди разработчиков режим, однако работодатель крайне рискует - никогда доподлинно неизвестно, где именно ваш сотрудник и чем он занят. Впрочем, обо всём красноречиво расскажет результат. Можешь сделать всё за три часа? Молодец!
Свободный график - довольно недисциплинированный вариант, поскольку сотрудники очень быстро учатся списывать на него опоздания, прогулы и личные дела. Свободный график - это история о доверии и ответственности. Если ваши сотрудники готовы отвечать за результат, то такой режим даст вам множество преимуществ.
Заявить, что человек способен без перерыва кодить 8 часов в сутки, 7 дней в неделю может либо руководитель-деспот, либо идиот. Для эффективной работы нужен продуктивный отдых. Только у него должны быть разумные пределы, потому что прокрастинация наступает довольно быстро - таковы уж особенности нас, простых людей.
Теперь о клише-мотивах…
… а именно о том, что просят на собеседованиях и что на них предлагают.
Интересный проект
Есть такая категория мотивации «интересный проект». Формулировка звучит достаточно расплывчато - кому и чем этот проект должен быть интересен? Правильнее сказать, что проект отвечает текущим профессиональным ориентирам разработчика. Например, начинающему программисту интересно применить полученные знания в боевых условиях, посмотреть, как работает софт на продакшене, вольно или невольно втянуться в отношения с клиентом, продуктовым менеджером и т.д. Зрелому профессионалу интересны другие вещи: новый стек технологий, нестандартные сложные задачи, работа над престижным проектом или, наоборот, создание чего-то совершенно нового.
Опять же, заявлять на собеседовании об интересном проекте как минимум нечестно - практически ни один руководитель разработки не пустит новичка погрузиться на 100%, да и к опытному специалисту отнесётся настороженно. Поэтому, чтобы не было дальнейшей демотивации, лучше сразу уточнять сроки и этапы вхождения в проект, озвучивать правила кода и code style, если они существуют.
А ещё проект должен быть вдохновляющим - сотрудникам нужно видеть пользу, которую они приносят. Это не значит, что нужно непрерывно портировать софт на новые языки программирования и менять СУБД, это значит, что работа должна быть полезной и адекватной во всём: от содержания до руководства. Если работа сводится к поддержке старого кода, копанию в легаси и стремлению хоть как-то облегчить установочный файл, компании сложно рассчитывать на интерес со стороны работников.
Ну и о пользе. Сравните две CRM-системы: очередное «вечно предрелизное» облако, которое никому не нужно, но уже попало на ИТ-форум и его похвалил высокий чиновник, и система, которую устанавливают ежедневно, которая требует доработок в интересных внедрениях. С точки зрения работы первая - для пиарщиков, вторая - для разработчиков и коммерсантов, они приносят пользу и развиваются сами. Каждый выбирает по себе, мы все выбрали второе.
Ну и безусловно, ничто не длится вечно. Сотрудники, которые не декларативно, а реально заинтересованы именно проектом и вашим ПО, могут заинтересоваться и другим. Такую мотивацию важно поддерживать горизонтальными (и вертикальными) передвижениями, периодическим ростом заработной платы, связанным с успехами сотрудника, и возможностью исследовать и экспериментировать.
Возможность роста
Возможность роста - мотивация, к которой работодатель относится довольно небрежно. Как правило, руководитель (если речь идёт не о стартапе) всегда точно знает, куда и через какой промежуток времени вырастает сотрудник, а главное, насколько качественно. Поэтому не стоит обещать невыполнимого: обсудите с соискателем, почему ему важно продвижение. Бывает так, что люди устраиваются в контору «попроще», получают или выпрашивают там должность, чтобы потом с этой должности стартовать в ту компанию, где руководящего опыта как раз не хватало. Впрочем, если в вашей компании есть продвижение, практикуется перемещение сотрудников, то это отличная мотивация, о которой нужно помнить и которую важно использовать на все сто.
Карьерный рост - на первый взгляд, идеальный мотиватор. Но и с ним всё непросто. Как чаще всего происходит продвижение по служебной лестнице? Руководитель смотрит, оценивает и решает сделать старшего программиста менеджером проекта. А может случиться так, что сотрудник не рад назначению: ему нравится писать код, он хочет развиваться именно в этом, а не иметь тёрки с тимлидами, всем R&D и коммерческим директором впридачу. Кстати, такая ситуация распространена в больницах: часто практикующие врачи отказываются от более денежных административных должностей - их призвание совершенно в другом. Да, обеспечить грамотный рост технического специалиста сложнее, чем навалить на него кучу менеджерской работы, но зато при правильном продвижении вы получите практически вечно лояльного (и главное - увлечённого!) профессионала.
Интеллектуальная мотивация
Интеллектуальная мотивация - тип мотивации разработчика, при котором он получает бонусы, связанные с его личным профессиональным развитием.
Обучение и обучающие материалы - отличная мотивация практически для любого сотрудника. Чем старше становится человек, тем осознаннее он относится к обучению, потому что в голове на замену триггеру «прогуляю пары, бухну пивка» формируется новый «пойду обучусь, повышу квалификацию, стану больше зарабатывать». Обучение может быть реализовано в нескольких формах:
оплатить учёбу студенту и тем самым удержать и вырастить внутри бизнеса молодого специалиста;
оплатить обучение специалиста и заключить договор об обязательной отработке в течение N лет;
оплатить обучение специалиста без обязательств, но строго в рамках нужд компании;
оплатить книги, журналы, подписки на платные профессиональные ресурсы или онлайн-курсы;
выделить время на внутреннее или онлайн-обучение в течение рабочего дня;
просто разрешить ходить на обучение без отработки пропущенного времени.
Этот тезис всегда встречают бурным противодействием: «Ещё я не обучал сотрудника для конкурентов!» Тут есть универсальный и очень честный анекдот: «- А если мы его обучим и он уйдёт? - Ты, шеф, бойся того, что мы его не обучим, а он останется».
Конференции, хакатоны, митапы - ещё один спорный метод мотивации. Совершенно справедливо, что на подобных мероприятиях компании беззастенчиво хантят сотрудников, а сотрудники едут с резюме на флешке. Тут дело разума руководителя: если конференция, действительно, профильная и вы знаете, что от спикеров можно узнать передовые решения существующих проблем, отправляйте и обещайте внедрить все годные идеи по результатам конференции. Если программист рвётся на митап по Swift, а у вас энтерпрайзная разработка на Delphi, пожалуй, стоит его притормозить и обратить внимание на новый интерес. Возможно, сотрудника стоит загрузить новыми нестандартными задачами.
Наставничество и внутреннее тренерство - прекрасный метод мотивации, сочетающий и обучение, и развитие ораторских навыков, и демонстрацию лидерских качеств сотрудника. Если вы часто набираете штат или берёте студентов на практику, сформируйте пул наставников, которые а) будут гордиться своими обязанностями б) подготовят план обучения и тем самым ещё раз переоценят свои навыки в) услышат вопросы новичков г) переключатся на другое дело.
Если наставничать особо некого и вы стабильная небольшая компания (это как раз история нашей RegionSoft Developer Studio), то развивайте внутренних тренеров. Они могут рассказывать продажникам и пиарщикам о новых продуктах и функциях - так вам получится выводить новинки на рынок гораздо быстрее, а продажники будут прошарены в техническом плане и перестанут падать в обморок от просьбы рассказать, почему десктоп лучше облака и как работает SIP-фон.
Мотивация во всём
Мотивация для всех разная: коммерсанты хотят одного, разработчики - другого, техподдержка - третьего. Если ориентироваться на всех, то можно сойти с ума, да и бесполезно это - по опыту, всем не угодишь. Значит, нужно искать баланс и исходить из каких-то универсальных принципов. Всё придумано до нас: принципы человечности и взаимного уважения.
Признание и благодарность - пожалуй, главное в моральной мотивации сотрудников. Не забывайте благодарить сотрудников за работу, успехи, достижения - делайте это лично, на совещаниях, на корпоративном портале. Хоть мы и противники геймификации, но это как раз отличная база для гейм-системы управления: сотрудники могут дарить друг другу виртуальные бонусы и обменивать их на что-то (например, на отгулы или дни к отпуску).
Не бойтесь благодарить авансом, даже, если сделано 3% проекта, - это мотивирует на трудовые свершения. Если человек адекватный, он всегда постарается оправдать доверие. Вызвать на ковёр никогда не поздно, а вот превентивно мотивировать нужно вовремя.
И обязательно разговаривайте с сотрудниками. Найдите время пообщаться с ними на неформальном собрании или один-на-один (особенно в непростых ситуациях). Так вы защитите себя от вранья, слухов и недомолвок, а заодно сможете получить полную информации о проблеме.
Командная работа - ещё один спорный инструмент мотивации. Сложно строить команду интровертов, каждый из которых считает себя ультра профи. Но тем не менее, именно команда - наиболее эффективная организация труда разработчиков, даже если они удалены географически. Но это должна быть команда без тянущих назад лентяев и стукачей.
Кстати, иногда говорят о процессе, который можно назвать «мотивационной реанимацией», и именно поэтому используют его только в экстренных случаях. Это игра на честолюбии и профессиональных понтах: внутри команды провоцируется конкуренция и ощущения давления всех на всех. Как правило, это приводит к максимально продуктивной работе каждого. Но важно понимать, как вы потом спустите на тормозах и не дадите разгореться конфликту с увольнениями.
Мелочи решают. Позвольте сотрудникам реализовать на работе свои милые или повседневные привычки, только не в ущерб другим. Например, разрешите увлечённым жевать на рабочем месте, заваривать матэ в калебасе, делать короткие перерывы на растяжку или даже бегать по набережной в течение получаса. Эти ритуалы абсолютно не затратны для вас, но создадут дополнительный комфорт сотрудникам почище, чем капсула сна или джус-бар с соком маракуйи. Потому что это их образ жизни и вы его уважаете. И да, не забывайте о социальном пакете - в конечном итоге питание, часть абонемента на спорт и ДМС обходятся не так дорого, а сотруднику уже есть, что терять. Важно! Никогда не упрекайте персонал именно этими моментами, не будьте мелочными.
Интересуйтесь хобби сотрудников - иногда это очень полезно для компании и они сами готовы продемонстрировать и применить навык. Например, если у вашего инженера есть блог на Хабре, попросите его писать и в корпоративный блог, покажите, насколько его навык полезен компании. Это здорово повышает самооценку. Такой подход делает вас почти друзьями. Но, если вы видите, что человек отстраняется и стремится разграничить работу и увлечение, ни в коем случае не проникайте в личную сферу.
Кстати, бывают сотрудники, к которым не применима никакая мотивация и они разрушают коллектив изнутри. Тут всё очевидно: расстаться чем раньше, тем лучше и безо всякого сожаления. Такие любят ныть и давить на жалость - не поддавайтесь, некомфортно будет и сотрудникам, и вам.
Вообще, может показаться, что мотивация - это такая череда свобод и уступок по принципу «только бы удержать». Нет, не стоит превращать работу в анархию и шантаж, тем более, что до этого легко съехать. Важно договариваться - в том числе о жёстких формальностях: стандартах кодирования, code style, процессах, разработке по ТЗ, отчётности, форматах промежуточного и итогового контроля, использовании инструментов и т.д. И если ваши инженеры-интроверты не любят совещания, их не стоит отменять, важно, чтобы все участники процесса были командой и принимали то, что им лично кажется чем-то посторонним.
А вообще, главный залог успеха компании - уважение и реальная заинтересованность в этом успехе. С обеих сторон.
Та же история происходит в сфере мотивации в офисной жизни: нам навязали какие-то шаблоны и правила, которым должны соответствовать компания и сам работник. Мотивация теряет свои очертания и уходит в крайности: например, на собеседовании могут рассказывать не про проект, а про роскошный офис и возможность поспать в рабочее время. Попробуем трезво оценить каждый элемент мотивации и разобраться, как стимулировать сотрудника работать честно и продуктивно.
Нужна работа на работе, оплата деньгами
Что бы тут ни говорили, у всех нас мотиватора два - заработная плата и условия работы. Если они сходятся в одной точке, то какое-то время любой сотрудник стабильно работает, а потом уже обрастает возможностью продвижения, ростом, нематериальными мотивами и всем прочим. Причём, и с заработной платой, и с условиями труда всё очень неоднозначно.
Зарплата
Начнём с больного - а именно с денег. В классическом случае любой сотрудник хочет больше получить, а руководитель - заплатить ровно по труду плюс премию за переработку или отлично выполненные обязанности. Но тут случается первый казус - перегревание зарплат. С одной стороны, далеко не все специалисты (и особенно программисты) себя адекватно оценивают, с другой - работодатели борются за кадры и сманивают зачастую раздутой заработной платой. Чувство собственной важности у кадров растёт, мотивация падает - работодатель теряется, что же с таким чудом делать.
В условиях современного рынка решение найти трудно. Хотя для молодых специалистов есть один секрет - сбивать спесь. Например, в проект тестирования IP-телефонии приходит мальчик и гордо говорит, что владеет всеми типами тестирования: функциональным, регрессионным, автоматизированным и т.д. Ну точно будто статью из Википедии зачитывает. Просит неплохие деньги - столько получает инженер с тремя годами опыта. Тест на знание стека протоколов TCP/IP проваливает, bash-евские команды в лицо не видел, шутим про -rm -rf - пустые глаза. Копаем глубже - нет, не Википедия, просто очень хороший теоретик и ни грамма понимания, что как работает. Соглашается на небольшую заработную плату плюс обучение три месяца. И свой специалист подрастёт, и парню преподан урок адекватной самооценки в профессии.
Вообще, теоретики - это отдельная песня. Они знают всё. Нет, не так. ОНИ ЗНАЮТ ВСЁ. Можно 15 лет писать на языке программирования и не знать того, что они выкладывают, но дай им задачку и попроси написать класс - всё, тишина и текст лекций в глазах, непонятый и неосознанный. И если теоретики в коммерции не так уж и плохи, особенно маркетологи, выращенные не на курсах Болтологии, а на книгах Котлера, то теоретики-программисты, инженеры и тестировщики - это за гранью добра и зла. И не надо рассказывать, что в институте заставляли решать задачи и писать код на листочках. Программирование - это, конечно, немножко талант, но больше практика и долбёжка по клавиатуре: любой пример из учебника должен быть разобран именно так, чтобы потом не было разрыва сердца от встречи с компилятором и 164 ошибками. Кстати, для тех, кто не знает, опенсорс - прекрасная база для тренировки. Это не значит, что нужно коммитить в Sugar CRM или крупные библиотеки, - для начала достаточно небольшого проекта.
Кстати, мы не сидели сложа руки и придумали в своей CRM-системе прикольную реализацию механизма KPI (система ключевых показателей, кто не знает), такую, чтобы мотивировать сотрудников. Все целевые показатели отображаются на рабочем столе программы справа в виде прогресс-баров за день, неделю, месяц - и сотрудник наглядно видит, где ему нужно подтянуть, чтобы получить премию. Это самомотивирует и дисциплинирует гораздо больше, чем окрики руководителя.
Офис и время
Но вернёмся теперь к условиям труда и к режиму работы. Здесь стороны опять же перегибают палку. Все мы видели офисы Гугла, Яндекса и других компаний - они любят рассказать об этом, в том числе на Хабре. О переговорных, гироскутерах и капсулах сна, например. Но главное - это техническое оснащение офиса, которое лежит в основе комфортной работы и здоровья персонала.
Компании могут иметь разный масштаб, площадь офиса, количество сотрудников, но оснащение и условия должны быть на высоком уровне, особенно в ИТ-сфере. Например, у нас в RegionSoft Developer Studio несколько выделенных каналов интернет, выделенная серверная со стоечным сервером и круглогодичным поддержанием в ней микроклимата, современный дорогой интерьер офиса, сам офис в собственности, мощная мульти-сплит система кондиционирования, охрана на ресепшене, современный бизнес-центр и т.д. Наши сотрудники получают всё, что им необходимо для комфортной работы в офисе и обеспечения жизнедеятельности в течение рабочего дня.
Наши разработчики трудятся в компании по 10-15 лет, и им всё по душе - это тот случай, когда комплексно работают факторы «интересный проект + влияние на проект + непрерывное развитие навыков».
Кто-то считает офисы больших компаний баловством, кто-то фотографирует и гордится, но на самом деле зачастую это просто замануха, которая работает на ура. Ребята в компаниях трудятся по 8-10 часов (кто-то больше), им некогда играть в настольный хоккей или спать в капсуле - этим реально пользуются единицы в минуты короткого отдыха. Зато соискатели видят офис, в котором хочется задержаться и почти поселиться - а это мотив комфорта. Да и уйти из такого уютного офиса сложнее. Впрочем, это дело вкуса.
Что разработчику по-настоящему важно в условиях труда, так это рабочее место и рабочий компьютер. Место должно быть удобным и таким, каким хочет его видеть хозяин этого самого места, а вот компьютер должен полностью соответствовать деятельности - быть мощным, оборудованным, с установленным рабочим софтом. И тут работодателю нужно забыть о понтах - например, если ваш софт пишется в 90% случаев под Windows, не стоит закупать Macbook и ставить на него Винду. Есть гораздо более подходящие для такой разработки лошадки. Та же история и с мониторами.
Ещё одна важнейшая вещь - режим работы. Рассмотрим его по частям.
Фуллтайм. Часто это безвыходный вариант - например, в корпоративной разработке, когда нужно и поработать, и на стороне клиента поковыряться, и с коллегами пообщаться. В принципе, это обычный режим. В рамках него работодатель может мотивировать сотрудника, разрешая сдвигать время работы, брать отгулы с отработкой и ходить на учёбу без отработки времени.
Частичная занятость - сотрудник занят на проекте, в остальное время может выполнять интересную ему работу (или делать что-то другое) в офисе или дома. Такой режим мотивирует сам по себе, здесь проблемы наступают у работодателя - нужно грамотно регламентировать объём выполняемой работы.
Удалённая работа - сотрудник трудится полный день, но из дома, коворкинга, с пляжа в Тайланде. Популярный среди разработчиков режим, однако работодатель крайне рискует - никогда доподлинно неизвестно, где именно ваш сотрудник и чем он занят. Впрочем, обо всём красноречиво расскажет результат. Можешь сделать всё за три часа? Молодец!
Свободный график - довольно недисциплинированный вариант, поскольку сотрудники очень быстро учатся списывать на него опоздания, прогулы и личные дела. Свободный график - это история о доверии и ответственности. Если ваши сотрудники готовы отвечать за результат, то такой режим даст вам множество преимуществ.
Заявить, что человек способен без перерыва кодить 8 часов в сутки, 7 дней в неделю может либо руководитель-деспот, либо идиот. Для эффективной работы нужен продуктивный отдых. Только у него должны быть разумные пределы, потому что прокрастинация наступает довольно быстро - таковы уж особенности нас, простых людей.
Теперь о клише-мотивах…
… а именно о том, что просят на собеседованиях и что на них предлагают.
Интересный проект
Есть такая категория мотивации «интересный проект». Формулировка звучит достаточно расплывчато - кому и чем этот проект должен быть интересен? Правильнее сказать, что проект отвечает текущим профессиональным ориентирам разработчика. Например, начинающему программисту интересно применить полученные знания в боевых условиях, посмотреть, как работает софт на продакшене, вольно или невольно втянуться в отношения с клиентом, продуктовым менеджером и т.д. Зрелому профессионалу интересны другие вещи: новый стек технологий, нестандартные сложные задачи, работа над престижным проектом или, наоборот, создание чего-то совершенно нового.
Опять же, заявлять на собеседовании об интересном проекте как минимум нечестно - практически ни один руководитель разработки не пустит новичка погрузиться на 100%, да и к опытному специалисту отнесётся настороженно. Поэтому, чтобы не было дальнейшей демотивации, лучше сразу уточнять сроки и этапы вхождения в проект, озвучивать правила кода и code style, если они существуют.
А ещё проект должен быть вдохновляющим - сотрудникам нужно видеть пользу, которую они приносят. Это не значит, что нужно непрерывно портировать софт на новые языки программирования и менять СУБД, это значит, что работа должна быть полезной и адекватной во всём: от содержания до руководства. Если работа сводится к поддержке старого кода, копанию в легаси и стремлению хоть как-то облегчить установочный файл, компании сложно рассчитывать на интерес со стороны работников.
Ну и о пользе. Сравните две CRM-системы: очередное «вечно предрелизное» облако, которое никому не нужно, но уже попало на ИТ-форум и его похвалил высокий чиновник, и система, которую устанавливают ежедневно, которая требует доработок в интересных внедрениях. С точки зрения работы первая - для пиарщиков, вторая - для разработчиков и коммерсантов, они приносят пользу и развиваются сами. Каждый выбирает по себе, мы все выбрали второе.
Ну и безусловно, ничто не длится вечно. Сотрудники, которые не декларативно, а реально заинтересованы именно проектом и вашим ПО, могут заинтересоваться и другим. Такую мотивацию важно поддерживать горизонтальными (и вертикальными) передвижениями, периодическим ростом заработной платы, связанным с успехами сотрудника, и возможностью исследовать и экспериментировать.
Возможность роста
Возможность роста - мотивация, к которой работодатель относится довольно небрежно. Как правило, руководитель (если речь идёт не о стартапе) всегда точно знает, куда и через какой промежуток времени вырастает сотрудник, а главное, насколько качественно. Поэтому не стоит обещать невыполнимого: обсудите с соискателем, почему ему важно продвижение. Бывает так, что люди устраиваются в контору «попроще», получают или выпрашивают там должность, чтобы потом с этой должности стартовать в ту компанию, где руководящего опыта как раз не хватало. Впрочем, если в вашей компании есть продвижение, практикуется перемещение сотрудников, то это отличная мотивация, о которой нужно помнить и которую важно использовать на все сто.
Карьерный рост - на первый взгляд, идеальный мотиватор. Но и с ним всё непросто. Как чаще всего происходит продвижение по служебной лестнице? Руководитель смотрит, оценивает и решает сделать старшего программиста менеджером проекта. А может случиться так, что сотрудник не рад назначению: ему нравится писать код, он хочет развиваться именно в этом, а не иметь тёрки с тимлидами, всем R&D и коммерческим директором впридачу. Кстати, такая ситуация распространена в больницах: часто практикующие врачи отказываются от более денежных административных должностей - их призвание совершенно в другом. Да, обеспечить грамотный рост технического специалиста сложнее, чем навалить на него кучу менеджерской работы, но зато при правильном продвижении вы получите практически вечно лояльного (и главное - увлечённого!) профессионала.
Интеллектуальная мотивация
Интеллектуальная мотивация - тип мотивации разработчика, при котором он получает бонусы, связанные с его личным профессиональным развитием.
Обучение и обучающие материалы - отличная мотивация практически для любого сотрудника. Чем старше становится человек, тем осознаннее он относится к обучению, потому что в голове на замену триггеру «прогуляю пары, бухну пивка» формируется новый «пойду обучусь, повышу квалификацию, стану больше зарабатывать». Обучение может быть реализовано в нескольких формах:
оплатить учёбу студенту и тем самым удержать и вырастить внутри бизнеса молодого специалиста;
оплатить обучение специалиста и заключить договор об обязательной отработке в течение N лет;
оплатить обучение специалиста без обязательств, но строго в рамках нужд компании;
оплатить книги, журналы, подписки на платные профессиональные ресурсы или онлайн-курсы;
выделить время на внутреннее или онлайн-обучение в течение рабочего дня;
просто разрешить ходить на обучение без отработки пропущенного времени.
Этот тезис всегда встречают бурным противодействием: «Ещё я не обучал сотрудника для конкурентов!» Тут есть универсальный и очень честный анекдот: «- А если мы его обучим и он уйдёт? - Ты, шеф, бойся того, что мы его не обучим, а он останется».
Конференции, хакатоны, митапы - ещё один спорный метод мотивации. Совершенно справедливо, что на подобных мероприятиях компании беззастенчиво хантят сотрудников, а сотрудники едут с резюме на флешке. Тут дело разума руководителя: если конференция, действительно, профильная и вы знаете, что от спикеров можно узнать передовые решения существующих проблем, отправляйте и обещайте внедрить все годные идеи по результатам конференции. Если программист рвётся на митап по Swift, а у вас энтерпрайзная разработка на Delphi, пожалуй, стоит его притормозить и обратить внимание на новый интерес. Возможно, сотрудника стоит загрузить новыми нестандартными задачами.
Наставничество и внутреннее тренерство - прекрасный метод мотивации, сочетающий и обучение, и развитие ораторских навыков, и демонстрацию лидерских качеств сотрудника. Если вы часто набираете штат или берёте студентов на практику, сформируйте пул наставников, которые а) будут гордиться своими обязанностями б) подготовят план обучения и тем самым ещё раз переоценят свои навыки в) услышат вопросы новичков г) переключатся на другое дело.
Если наставничать особо некого и вы стабильная небольшая компания (это как раз история нашей RegionSoft Developer Studio), то развивайте внутренних тренеров. Они могут рассказывать продажникам и пиарщикам о новых продуктах и функциях - так вам получится выводить новинки на рынок гораздо быстрее, а продажники будут прошарены в техническом плане и перестанут падать в обморок от просьбы рассказать, почему десктоп лучше облака и как работает SIP-фон.
Мотивация во всём
Мотивация для всех разная: коммерсанты хотят одного, разработчики - другого, техподдержка - третьего. Если ориентироваться на всех, то можно сойти с ума, да и бесполезно это - по опыту, всем не угодишь. Значит, нужно искать баланс и исходить из каких-то универсальных принципов. Всё придумано до нас: принципы человечности и взаимного уважения.
Признание и благодарность - пожалуй, главное в моральной мотивации сотрудников. Не забывайте благодарить сотрудников за работу, успехи, достижения - делайте это лично, на совещаниях, на корпоративном портале. Хоть мы и противники геймификации, но это как раз отличная база для гейм-системы управления: сотрудники могут дарить друг другу виртуальные бонусы и обменивать их на что-то (например, на отгулы или дни к отпуску).
Не бойтесь благодарить авансом, даже, если сделано 3% проекта, - это мотивирует на трудовые свершения. Если человек адекватный, он всегда постарается оправдать доверие. Вызвать на ковёр никогда не поздно, а вот превентивно мотивировать нужно вовремя.
И обязательно разговаривайте с сотрудниками. Найдите время пообщаться с ними на неформальном собрании или один-на-один (особенно в непростых ситуациях). Так вы защитите себя от вранья, слухов и недомолвок, а заодно сможете получить полную информации о проблеме.
Командная работа - ещё один спорный инструмент мотивации. Сложно строить команду интровертов, каждый из которых считает себя ультра профи. Но тем не менее, именно команда - наиболее эффективная организация труда разработчиков, даже если они удалены географически. Но это должна быть команда без тянущих назад лентяев и стукачей.
Кстати, иногда говорят о процессе, который можно назвать «мотивационной реанимацией», и именно поэтому используют его только в экстренных случаях. Это игра на честолюбии и профессиональных понтах: внутри команды провоцируется конкуренция и ощущения давления всех на всех. Как правило, это приводит к максимально продуктивной работе каждого. Но важно понимать, как вы потом спустите на тормозах и не дадите разгореться конфликту с увольнениями.
Мелочи решают. Позвольте сотрудникам реализовать на работе свои милые или повседневные привычки, только не в ущерб другим. Например, разрешите увлечённым жевать на рабочем месте, заваривать матэ в калебасе, делать короткие перерывы на растяжку или даже бегать по набережной в течение получаса. Эти ритуалы абсолютно не затратны для вас, но создадут дополнительный комфорт сотрудникам почище, чем капсула сна или джус-бар с соком маракуйи. Потому что это их образ жизни и вы его уважаете. И да, не забывайте о социальном пакете - в конечном итоге питание, часть абонемента на спорт и ДМС обходятся не так дорого, а сотруднику уже есть, что терять. Важно! Никогда не упрекайте персонал именно этими моментами, не будьте мелочными.
Интересуйтесь хобби сотрудников - иногда это очень полезно для компании и они сами готовы продемонстрировать и применить навык. Например, если у вашего инженера есть блог на Хабре, попросите его писать и в корпоративный блог, покажите, насколько его навык полезен компании. Это здорово повышает самооценку. Такой подход делает вас почти друзьями. Но, если вы видите, что человек отстраняется и стремится разграничить работу и увлечение, ни в коем случае не проникайте в личную сферу.
Кстати, бывают сотрудники, к которым не применима никакая мотивация и они разрушают коллектив изнутри. Тут всё очевидно: расстаться чем раньше, тем лучше и безо всякого сожаления. Такие любят ныть и давить на жалость - не поддавайтесь, некомфортно будет и сотрудникам, и вам.
Вообще, может показаться, что мотивация - это такая череда свобод и уступок по принципу «только бы удержать». Нет, не стоит превращать работу в анархию и шантаж, тем более, что до этого легко съехать. Важно договариваться - в том числе о жёстких формальностях: стандартах кодирования, code style, процессах, разработке по ТЗ, отчётности, форматах промежуточного и итогового контроля, использовании инструментов и т.д. И если ваши инженеры-интроверты не любят совещания, их не стоит отменять, важно, чтобы все участники процесса были командой и принимали то, что им лично кажется чем-то посторонним.
А вообще, главный залог успеха компании - уважение и реальная заинтересованность в этом успехе. С обеих сторон.