Управление тылом российского контингента в зонах грузино-осетинского и грузино-абхазского конфликтов
В мае 2013 года в Санкт-Петербурге на базе Военно-исторического музея артиллерии, инженерных войск и войск связи Российской академии ракетных и артиллерийских наук прошла четвертая Международная научно-практическая конференция "Война и оружие. Новые исследования и материалы".
Предлагаем вашему вниманию статью В.В. Наумова "Опыт организации управления тылом российского контингента в зонах грузино-осетинского и грузино-абхазского конфликтов", опубликованную в части III сборника трудов конференции.
Фото (с) А.А. Ковылков, корреспондент газеты "Военный вестник Юга России" / fotki.yandex.ru/users/kovilkov/album/82731/
Очередная, третья с момента выхода из состава бывшего СССР, попытка Грузии силой оружия ликвидировать самопровозглашенную республику Южная Осетия, а вслед за этим ликвидировать Абхазию, завершилась решительным разгромом грузинских сил вторжения.
Вооруженная акция против Южной Осетии, в которую грузинская сторона вложила значительную часть накопленного ею за последние годы военного потенциала, стала, пожалуй, самым быстротечным региональным вооруженным конфликтом на постсоветском пространстве.
В ходе проведения операции заслуживает внимания анализ полученного опыта ведения боевых действий войск, а также их тылового обеспечения и управления. Управление тылом является составной частью управления войсками и заключается в целенаправленной деятельности командующих (командиров), заместителей командующих (командиров) по тылу, штабов тыла по поддержанию тыла в высокой степени боевой готовности, подготовке его к выполнению поставленных задач и руководству соединениями, частями, организациями тыла (СЧОТ) в ходе их выполнения.
Следует отметить, что управление тылом в ходе операции строилось по классической схеме: Центр - военный округ - объединение - соединение - воинская часть - подразделение.
При этом управление тылом заключалось в разработке и осуществлении мероприятий по созданию системы управления тылом, поддержанию высокой боевой готовности, развитию и наращиванию устойчивого и непрерывного ее функционирования, а также быстрого восстановления в ходе операции.
Сложность организации управления тылом в операции состояла в том, что при ее подготовке и проведении необходимо было учесть влияние таких факторов как: внезапность и непредсказуемость действий грузинской стороны; недостаточная степень информированности органов управления тылом о предстоящих задачах; укомплектованность частей и подразделений тыла, а также органов управления тылом всех уровней по штатам мирного времени; физико-географические и климатические условия; недостаток средств управления и значительное снижение их возможностей в условиях горной местности.
Звено: Центр
Для руководства тыловым обеспечением группировок войск (сил) штабом Тыла ВС РФ была развернута система управления тылом. Она включала оперативную группу (ОГ) управления тылом Центра, органы управления тылом направлений, СКВО, 58 А, 4 А ВВС и ПВО, ЧФ, тыловые пункты управления (пункты) 58 А, 4 А ВВС и ПВО, 19 мсд, 42 мсд, соединений и частей ВДВ, сил специального назначения и других соединений и воинских частей, входящих в состав группировок войск, а также подразделения и воинские части связи и автоматизации.
Работу органов военного управления тыла, в соответствии с характером ведения боевых действий, логично условно разделить на 3 этапа:
1 этап: управление подчиненными соединениями, частями и организациями при подготовке к операции;
2 этап: управление тыловым обеспечением частей, участвующих в операции по принуждению Грузии к миру;
3 этап: управление тыловым обеспечением войск при отводе их на исходные позиции, формирование мотострелковых бригад и постов.
Перед органами управления тыла от Центра до соединения была поставлена триединая задача: выстроить вертикаль управления по стволу ответственности; своевременно осуществлять прогноз развития ситуации по тыловому обеспечению; производить опережающую оценку развития событий.
В ходе первого этапа проводились мероприятия по заблаговременной и непосредственной подготовке тыла.
При этом заблаговременная подготовка тыла к обеспечению соединений и частей в операции включала: выполнение комплекса мероприятий с разработкой всех планов операции и директивных документов применительно к нескольким типовым вариантам обстановки. Предвидя значительный рост объемов задач по тыловому обеспечению, связанный с вероятным увеличением численности российского миротворческого контингента, ограниченностью временных параметров, сложностью географических условий, штабом Тыла ВС РФ был разработан ряд подготовительных мер, по приближению материальных и транспортных ресурсов к потенциальным зонам конфликта.
Штабом Тыла ВС РФ были подготовлены и направлены в СКВО указания начальника ГШ ВС РФ о создании повышенных запасов материальных средств (на 30 суток, в т.ч. войсковые запасы - в воинских частях (подразделениях) на 6 суток, переходящие запасы - на объединенном складе ССПМ и обособленных отделах хранения КСПМ для всей группировки войск (сил) на 24 суток) и формировании комплексной базы материально-технического обеспечения в н.п. Гудаута и объединенного склада в н.п. Джава.
Непосредственная подготовка проводилась в кратчайшие сроки уже в ходе второго этапа. Управление тылом группировок войск (сил) в начале операции осуществлялось с тылового пункта управления СКВО, в дальнейшем, для выполнения триединой задачи, было принято решение о создании ОГ в зонах грузино-осетинского и грузиноабхазского конфликтов. В их состав вошли генералы и офицеры штаба и центральных управлений Тыла ВС РФ.
Данная мера позволила сохранить управляемость системы тылового обеспечения особенно в период динамического наращивания состава группировок войск и тыла в зонах конфликта. Работая непосредственно в соединениях и воинских частях, оперативные группы добывали информацию о реальном состоянии войскового тыла; оказывали им практическую помощь; своевременно доводили до Центра сведения об изменениях в обеспеченности войск материальными средствами и транспортными ресурсами.
Анализ деятельности органов управления тыла от Центра до дивизии включительно показал, что все планы применения и обеспечения, боевые расчеты, табели срочных донесений оказались забытыми. Буквально каждый расчет потребности в тех или иных материальных средствах пришлось разрабатывать заново, как будто до этого не было никаких наработок, сверок и уточнений документов планирования.
С началом боевых действий боевыми расчетами не был предусмотрен порядок предоставления органами военного управления, СЧОТ отчетно-распорядительных документов. Из всего перечня срочных донесений по установленной форме представлялись: сводка по тылу ЧФ (в ШТ ВС РФ - с 14 августа с.г.), сводка по тылу ГК ВВС (в ШТ ВС РФ - с 8 августа с.г.) и сводка по тылу ВДВ (в ШТ ВС РФ - с 15 августа с.г.). По срокам представления видно, что сводки стали поступать в ШТ ВС РФ с задержкой до семи суток с начала боевых действий.
По своему содержанию сводки имели декларативный характер, и, как правило, являлись инициативной разработкой должностных лиц. При этом необходимая аналитика, основанная на объективных расчетных данных, отсутствовала. Кроме того, в нарушение требований уставных документов большая часть количественных показателей исчислялась не в РСЕ (исключение составляют сводки ВДВ), а в натуральных единицах измерения, что не позволяло оценить соответствие уровня обеспеченности группировок войск установленным нормативам. В сводках, как видно из табл. 1, отрабатывались не все положенные разделы.
Таблица 1. Качество и полнота представленных сводок по тылу
Разделы сводки по тылу
ЧФ
ВДВ
ВВС
районы размещения тыла
+
+
+
обеспеченность материальными средствами
+
+
+
данные о подвозе материальных средств
+
+
-
состояние путей подвоза и автотранспорта
+
+
+
данные о техническом обеспечении по службам тыла (выход техники из строя, ремонт и эвакуация техники тыла)
-
+
-
данные по медицинскому обеспечению
-
+
-
потери от воздействия противника
+
+
+
данные о трофеях
-
+
+
выводы о состоянии тыла (степень боеготовности)
-
+
-
заявки на недостающие (необходимые) материально-технические средства
+
-
-
Обмен оперативной информацией между органами военного управления осуществлялся не эффективно, т.к. эти задачи выполняли отдельные должностные лица, а остальной оперативный состав занимался повседневной деятельностью. Затруднен был сбор информации о состоянии и работе баз (складов).
Это негативным образом повлияло на слаженность действий всей вертикали управления тылом, вплоть до войскового звена. Из-за слабо налаженного информационного обмена сведения о реальном положении войск (сил) и их обеспеченности собирались с трудом, информация была откровенно скудной, а зачастую и противоречивой.
Ряд органов военного управления тыла, в том числе входящие в состав ГК СВ, на которые возложена функция обеспечения миротворческой миссии, были исключены из этого процесса.
Система управления тылом не обеспечила выполнение возложенных на нее задач, требуемой устойчивости и оперативности, была слабо адаптирована к работе в рамках межведомственной совместной операции, и в целом оставалась на уровне 80-х годов прошлого столетия. Система связи, в первую очередь ее техническое
состояние, не обеспечила надежность управления тылом сухопутной группировки, и особенно в горных условиях.
Особенностями управления тылом в ходе завершившейся миротворческой операции явилось то, что органы управления действовали в штатах мирного времени, личный состав из отпусков и командировок не вызывался, мероприятия повседневной «мирной» деятельности выполнялись в полном объеме. Офицеры штабов и служб тыла работали по документам мирного времени, не предусматривающего разработку тех документов, которые они должны отрабатывать при проведении операций. С началом конфликта система управления тылом, работающая достаточно оперативно и устойчиво в повседневном режиме, давала некоторые сбои.
Проблемные вопросы и пути решения:
1. Нарушения устойчивости функционирования системы связи. Для обеспечения устойчивости и непрерывности работы системы связи в Тыле ВС РФ предложено создать мобильный узел связи постоянной готовности.
2. Проблемы с организацией связи выявлены в работе центрального пункта управления тылом ВМФ. Предложено штаб тыла ВМФ оборудовать радиотелеграфной аппаратурой и создать абонентский пункт для получения секретной электронной корреспонденции.
3. Одна из проблем имела системный характер и заключалась в том, что части и подразделения тыла, согласно Боевому уставу, не включены в боевой порядок дивизии (бригады, полка). А задачи в боевом приказе ставятся только элементам боевого (походного) порядка. В ходе согласования проекта Боевого устава штаб Тыла ВС РФ обращал на это внимание разработчиков. Ведь боевой порядок - это построение соединений (частей) для ведения боя. А органы войскового тыла организационно входят в штаты этих соединений и воинских частей. Следовательно, должны входить и в боевой порядок. Тем более что в состав оперативного построения тыл входит. Но приводимые доводы учтены не были.
В результате произошла нестыковка теоретических взглядов разработчиков устава с объективной реальностью, в результате чего в войсковом тыле единственным полноценным эшелоном в зоне боевых действий оказался батальонный тыл и тыл дивизионов. Те задачи, которые должны были решать полковой и дивизионный транспорт подвоза, пришлось выполнять окружным автомобильным батальонам. А задачи окружного транспорта пришлось возложить на автомобильный батальон, переброшенный из Центра.
Чтобы исключить предпосылки к рецидиву негативных примеров, предложено части и подразделения войскового тыла включить в состав боевого порядка, аналогично тому, как соединения и части тыла включены в состав оперативного построения войск. Предложено ходатайствовать о внесении изменений в Боевой устав в части включения подразделений и воинских частей тыла в состав боевого порядка с учетом наличия тыла в оперативном построении объединений и полученного опыта.
4. Не определен порядок перехода органов военного управления на документы военного времени.
С началом применения межвидовых группировок войск в конфликтах любой интенсивности предложено вводить в действие Табель срочных донесений на военное время для всех задействованных подразделений, воинских частей, соединений, объединений и органов управления. При этом предложено предусмотреть появление в составе Тыла ВС РФ органов заказов и поставок, увековечения памяти защитников Отечества, а также подчинения начальнику Тыла ВС РФ - заместителю Министра обороны РФ Железнодорожных войск.
Оперативное звено
Управлением тыла СКВО непосредственная подготовка операции проводилась фактически в ходе ведения боевых действий, а ранее разработанные планы были реализованы лишь частично.
С началом операции управление тылом действующей группировки войск (сил) строилось в соответствии со схемой организации управления войсками и осуществлялось через штатные органы управления тылом частей и подразделений, а также через оперативные группы тыла (ОГТ), сформированные за счет личного состава Управлений тыла СКВО и 58 А.
Боевыми расчетами не был предусмотрен порядок предоставления органами военного управления, СЧОТ с началом боевых действий отчетно-распорядительных документов.
Наличие неполных и несвоевременно представленных сведений об обеспеченности войск основными видами материальных средств (боеприпасами, горючим, продовольствием), а также отсутствие реальной на определенный момент времени информации об объеме потребности в их подвозе и состоянии тыла создавали значительные трудности при планировании тылового обеспечения войск (сил) и разработке распорядительных документов.
С учетом того, что стационарная сеть связи в Южной Осетии была выведена из строя ударами авиации и артиллерии грузинской армии, а полевые линии связи не были построены, основу системы связи составляли средства спутниковой и радиосвязи, которые применялись для организации прямых связей.
Управление тылом армии ВВС и ПВО осуществлял начальник тыла - заместитель командующего авиацией и войсками ПВО - с тылового пункта управления. Управление было организовано с использованием сил и средств системы связи ВВС. Оно осуществлялось постановкой задач и отдельными распоряжениями, отдаваемыми лично начальниками своим подчиненным с использованием технических средств связи или через своих представителей. Однако установленный алгоритм работы и органами управления тыла ВВС и ПВО не выдерживался.
Управление тылом Черноморского флота осуществлялось с повседневного пункта управления. Работа заместителя командующего флотом по тылу в подчиненных СЧОТ по организации выполнения поставленных задач проводилась путем осуществления личного контроля за правильным уяснением, своевременным и точным выполнением отданных распоряжений и оказания необходимой помощи подчиненным. Сбоев в системе управления тылом ЧФ не выявлено.
В итоге, со стороны оперативного тыла, в первую очередь, управлений тыла СКВО и 58 А, организаторская деятельность по обеспечению выдвижения и развертывания окружных и армейских воинских частей, а также войск, прибывающих в состав создаваемой межвидовой группировки из других регионов, не осуществлялась.
На третьем этапе система управления тыловым обеспечением в зоне конфликта представляла собой следующую структуру уровней органов управления: ОГ тыла СКВО - ОГ тыла 58 А - НТ соединений - НТ частей и подразделений - посты.
Проверка штабом Тыла ВС РФ показала, что данная структура оказалась недееспособна.
Все указания и распоряжения начальника тыла и начальников служб тыла СКВО дальше армейского звена не уходили. Войсковое звено вообще выпало из процесса управления. Сложилась ситуация, при которой информация «сверху» до «низа» не доходит, а «низ», в свою очередь, не может достучаться до «верха».
В ходе проверки комиссией штаба Тыла ВС РФ войск, находящихся в зонах грузино-осетинского и грузино-абхазского конфликтов, восстановлена вертикаль управления тыловым обеспечением, которая заключалась в создании единой оперативной группы тыла во главе с начальником тыла 58 А (в зоне грузино-осетинского конфликта), с подчинением ему офицеров оперативных групп служб тыла округа, а также начальников складов.
Основная масса недостатков была допущена не по причине отсутствия ресурсов, а из-за неорганизованности конкретных должностных лиц.
Проблемные вопросы и пути решения:
1. Нарушения устойчивости функционирования системы связи тыла СКВО. Предложено восстановить узел связи ТПУ 58 А в целях его поддержания в постоянной боевой готовности.
2. Значительные проблемы в работе ОУТ создавало практически полное отсутствие связи. Средства, предназначенные для работы заместителей командиров СЧОТ, отсутствовали или не работали. Средства связи, обеспечивающие боевую работу заместителей командиров подразделений по тылу, не были предусмотрены штатами, причем как между самими органами управления тыловым обеспечением всех звеньев, так и с подчиненными силами и средствами, особенно в ходе выдвижения войск в горно-лесистой местности. В связи с этим ежесуточные сбор, обобщение и анализ тактической и тыловой обстановки были фактически парализованы.
Документы от управления тыла на пункте управления оперативной группы СКВО своевременно не велись. Сводки в звеньях «соединение - воинская часть» отрабатывались несвоевременно и необъективно, а звено «подразделение» практически было исключено из этой работы.
Принимая во внимание перспективу перехода ВС РФ на бригадную структуру, было предложено разработать структуру и состав бригадного тыла, с учетом реорганизации батальонного звена, а также окружного тыла, способного одновременно обеспечивать соединения и воинские части окружного комплекта, на модульной основе формировать на операционных направлениях максимально приближенные к обеспечиваемым межвидовым группировкам войск необходимые группировки тыла.
Войсковое звено
Выполнение боевых задач осуществлялось батальонными тактическими группами (БТГр). При этом у начальников тыла батальонов, на которых в войсковом звене легла основанная нагрузка, отсутствовали штатные средства управления и связи, что в значительной степени затрудняло оперативный обмен информацией с вышестоящим штабом и довольствующим органом. Опыт предыдущих «чеченских компаний», а также проведения операции на территории Республики Дагестан свидетельствуют о том, что такая форма ведения боевых действий является характерной для рассматриваемых условий, и, следовательно, с учетом этого фактора в дальнейшем предложено обеспечивать подразделения тыла соответствующими средствами управления.
Вместе с тем, в зону конфликта были выдвинуты органы военного управления тыла полков и дивизий, которые, не имея в подчинении сил и средств, только затрудняли процесс управления, превратившись в избыточные промежуточные звенья в системе управления.
Наличие неполных и несвоевременно представленных данных об обеспеченности войск основными видами материальных средств (боеприпасами, горючим, продовольствием), а также отсутствие реальной на каждый момент времени информации об объеме их подвоза и состоянии тыла создавали значительные трудности при планировании тылового обеспечения и передаче распорядительных документов в войска.
В ходе создания группировок войск на направлениях марш совершали практически все воинские части и подразделения.
Наибольшая нагрузка выпала на подразделения 42 мсд, совершившие марш протяженностью более 200 км за 15 часов и 136 омсбр - соответственно 680 км за 48 часов, которые после марша сходу были введены в бой.
Хорошую выучку при совершении марша в район конфликта продемонстрировали воинские части ВДВ.
Ряд воинских частей постоянной готовности с началом боевых действий был направлен в районы боевого предназначения без штатных тыловых подразделений. Вместе с тем, в зону конфликта были выдвинуты органы военного управления тыла полков, дивизий. Но, не имея в подчинении сил и средств, они не могли повлиять на своевременность и качество обеспечивающего процесса. Таким образом, вышеупомянутые органы управления тылом превратились также в избыточные промежуточные звенья в системе управления.
Допускались сверхнормативные разрывы между боевыми и тыловыми подразделениями, которые следовали не единым походным порядком. К примеру, при вводе в бой 71 мсп 42 мсд, 693 мсп 19 мсд удаление батальонных тылов достигало 15 км, а в отдельных случаях и более (при нормативе не более 3-х км). В конечном итоге упущения, прежде всего управленческого характера, выливались в задержки с дозаправкой боевой техники, с приготовлением горячей пищи, со своевременной доставкой бутылированной воды и т.д.
В условиях неустойчивой связи (а зачастую отсутствия связи) было затрачено значительное количество времени на передачу боевых приказов и распоряжений от старших начальников до БТГр. Как следствие - принятие решения и постановку боевых задач командиры БТГр осуществляли в условиях жесткого лимита времени. Организация взаимодействия с частями и подразделениями (в том числе и других видов и родов войск) не проводилась. Все вопросы решались командирами подразделений в ходе выполнения боевых задач (с соседями, действующими на одном направлении, взаимодействие организовывалось только при личном общении).
Принятие решения и управление подразделениями затрудняло отсутствие на начальном этапе (в последующем недостаточное количество) карт районов боевых действий. При этом устаревшие карты издания 1987 г. не всегда соответствовали современной действительности. Командиры остро нуждались в крупномасштабных картах, планах городов, аэрофотоснимках основных военных объектов и важных промышленных узлов.
В звене батальон - полк - дивизия отсутствовали машины управления со средствами автоматизации. Отсутствовала автоматизация системы связи, как следствие, ее высокая инерционность, низкая мобильность и невозможность постоянно соответствовать быстро меняющейся структуре управления (фактическая необходимость обеспечивать связь военного округа (армии) с БТГр, ротами на отдельных направлениях, т.е. через две, три инстанции).
Средства связи оказались не защищены от радиоэлектронного подавления противником. В условиях отсутствия связи управление подразделениями зачастую осуществлялось с использованием мобильных телефонов, захваченных у военнослужащих Грузии.
На вооружении находились громоздкие, устаревшие и ненадежные средства связи (и те в недостаточном количестве), которые оказались не способны обеспечить связь в горных условиях местности. Традиционный способ развертывания абонентской сети (кабельными линиями) не соответствовал современным требованиям системы управления.
Проблемные вопросы и пути решения:
1. Отсутствие в подразделениях тыла средств управления и связи.
С учетом расширения практики применения в современных условиях батальонных тактических групп предложено включить в состав батальонного тыла силы и средства, позволяющие в максимально допустимой степени обеспечить его автономность. При этом предусмотреть в штате подразделений тыла наличие разработанной и принятой на вооружение командно-штабной машины нового поколения КШМ-142Т, которая должна стать для начальника тыла и начальников служб и пунктом и средством управления.
2. Низкий уровень подготовки должностных лиц тыла. Основной причиной явился упрощенческий подход при проведении мероприятий боевой подготовки. Подразделения обеспечения выходят в районы учений заблаговременно, действуют в повседневном ритме, в напряжении их никто не держит. Когда же обстановка развивается динамично и непредсказуемо, они оказываются не готовыми к выполнению задач в сложных условиях.
В ходе планирования мероприятий по боевой подготовке частей и подразделений тыла предложено учесть анализ и обобщение полученного опыта. Исключить упрощенческий подход при проведении тактико-специальных (специальных) занятий и учений.
3. Отсутствие (недостаточное количество) карт районов боевых действий у заместителей командиров по тылу, командиров СЧОТ. Предложено решить вопрос обеспечения частей и подразделений тыла центрального и окружного подчинения картами соответствующих районов через штаб тыла СКВО.
Несмотря на сложную и противоречивую обстановку в зоне грузино-абхазского и грузино-осетинского конфликтов, действующая система управления тылом и система тылового обеспечения в целом задачи по удовлетворению потребностей группировок войск выполнила.
Предлагаем вашему вниманию статью В.В. Наумова "Опыт организации управления тылом российского контингента в зонах грузино-осетинского и грузино-абхазского конфликтов", опубликованную в части III сборника трудов конференции.
Фото (с) А.А. Ковылков, корреспондент газеты "Военный вестник Юга России" / fotki.yandex.ru/users/kovilkov/album/82731/
Очередная, третья с момента выхода из состава бывшего СССР, попытка Грузии силой оружия ликвидировать самопровозглашенную республику Южная Осетия, а вслед за этим ликвидировать Абхазию, завершилась решительным разгромом грузинских сил вторжения.
Вооруженная акция против Южной Осетии, в которую грузинская сторона вложила значительную часть накопленного ею за последние годы военного потенциала, стала, пожалуй, самым быстротечным региональным вооруженным конфликтом на постсоветском пространстве.
В ходе проведения операции заслуживает внимания анализ полученного опыта ведения боевых действий войск, а также их тылового обеспечения и управления. Управление тылом является составной частью управления войсками и заключается в целенаправленной деятельности командующих (командиров), заместителей командующих (командиров) по тылу, штабов тыла по поддержанию тыла в высокой степени боевой готовности, подготовке его к выполнению поставленных задач и руководству соединениями, частями, организациями тыла (СЧОТ) в ходе их выполнения.
Следует отметить, что управление тылом в ходе операции строилось по классической схеме: Центр - военный округ - объединение - соединение - воинская часть - подразделение.
При этом управление тылом заключалось в разработке и осуществлении мероприятий по созданию системы управления тылом, поддержанию высокой боевой готовности, развитию и наращиванию устойчивого и непрерывного ее функционирования, а также быстрого восстановления в ходе операции.
Сложность организации управления тылом в операции состояла в том, что при ее подготовке и проведении необходимо было учесть влияние таких факторов как: внезапность и непредсказуемость действий грузинской стороны; недостаточная степень информированности органов управления тылом о предстоящих задачах; укомплектованность частей и подразделений тыла, а также органов управления тылом всех уровней по штатам мирного времени; физико-географические и климатические условия; недостаток средств управления и значительное снижение их возможностей в условиях горной местности.
Звено: Центр
Для руководства тыловым обеспечением группировок войск (сил) штабом Тыла ВС РФ была развернута система управления тылом. Она включала оперативную группу (ОГ) управления тылом Центра, органы управления тылом направлений, СКВО, 58 А, 4 А ВВС и ПВО, ЧФ, тыловые пункты управления (пункты) 58 А, 4 А ВВС и ПВО, 19 мсд, 42 мсд, соединений и частей ВДВ, сил специального назначения и других соединений и воинских частей, входящих в состав группировок войск, а также подразделения и воинские части связи и автоматизации.
Работу органов военного управления тыла, в соответствии с характером ведения боевых действий, логично условно разделить на 3 этапа:
1 этап: управление подчиненными соединениями, частями и организациями при подготовке к операции;
2 этап: управление тыловым обеспечением частей, участвующих в операции по принуждению Грузии к миру;
3 этап: управление тыловым обеспечением войск при отводе их на исходные позиции, формирование мотострелковых бригад и постов.
Перед органами управления тыла от Центра до соединения была поставлена триединая задача: выстроить вертикаль управления по стволу ответственности; своевременно осуществлять прогноз развития ситуации по тыловому обеспечению; производить опережающую оценку развития событий.
В ходе первого этапа проводились мероприятия по заблаговременной и непосредственной подготовке тыла.
При этом заблаговременная подготовка тыла к обеспечению соединений и частей в операции включала: выполнение комплекса мероприятий с разработкой всех планов операции и директивных документов применительно к нескольким типовым вариантам обстановки. Предвидя значительный рост объемов задач по тыловому обеспечению, связанный с вероятным увеличением численности российского миротворческого контингента, ограниченностью временных параметров, сложностью географических условий, штабом Тыла ВС РФ был разработан ряд подготовительных мер, по приближению материальных и транспортных ресурсов к потенциальным зонам конфликта.
Штабом Тыла ВС РФ были подготовлены и направлены в СКВО указания начальника ГШ ВС РФ о создании повышенных запасов материальных средств (на 30 суток, в т.ч. войсковые запасы - в воинских частях (подразделениях) на 6 суток, переходящие запасы - на объединенном складе ССПМ и обособленных отделах хранения КСПМ для всей группировки войск (сил) на 24 суток) и формировании комплексной базы материально-технического обеспечения в н.п. Гудаута и объединенного склада в н.п. Джава.
Непосредственная подготовка проводилась в кратчайшие сроки уже в ходе второго этапа. Управление тылом группировок войск (сил) в начале операции осуществлялось с тылового пункта управления СКВО, в дальнейшем, для выполнения триединой задачи, было принято решение о создании ОГ в зонах грузино-осетинского и грузиноабхазского конфликтов. В их состав вошли генералы и офицеры штаба и центральных управлений Тыла ВС РФ.
Данная мера позволила сохранить управляемость системы тылового обеспечения особенно в период динамического наращивания состава группировок войск и тыла в зонах конфликта. Работая непосредственно в соединениях и воинских частях, оперативные группы добывали информацию о реальном состоянии войскового тыла; оказывали им практическую помощь; своевременно доводили до Центра сведения об изменениях в обеспеченности войск материальными средствами и транспортными ресурсами.
Анализ деятельности органов управления тыла от Центра до дивизии включительно показал, что все планы применения и обеспечения, боевые расчеты, табели срочных донесений оказались забытыми. Буквально каждый расчет потребности в тех или иных материальных средствах пришлось разрабатывать заново, как будто до этого не было никаких наработок, сверок и уточнений документов планирования.
С началом боевых действий боевыми расчетами не был предусмотрен порядок предоставления органами военного управления, СЧОТ отчетно-распорядительных документов. Из всего перечня срочных донесений по установленной форме представлялись: сводка по тылу ЧФ (в ШТ ВС РФ - с 14 августа с.г.), сводка по тылу ГК ВВС (в ШТ ВС РФ - с 8 августа с.г.) и сводка по тылу ВДВ (в ШТ ВС РФ - с 15 августа с.г.). По срокам представления видно, что сводки стали поступать в ШТ ВС РФ с задержкой до семи суток с начала боевых действий.
По своему содержанию сводки имели декларативный характер, и, как правило, являлись инициативной разработкой должностных лиц. При этом необходимая аналитика, основанная на объективных расчетных данных, отсутствовала. Кроме того, в нарушение требований уставных документов большая часть количественных показателей исчислялась не в РСЕ (исключение составляют сводки ВДВ), а в натуральных единицах измерения, что не позволяло оценить соответствие уровня обеспеченности группировок войск установленным нормативам. В сводках, как видно из табл. 1, отрабатывались не все положенные разделы.
Таблица 1. Качество и полнота представленных сводок по тылу
Разделы сводки по тылу
ЧФ
ВДВ
ВВС
районы размещения тыла
+
+
+
обеспеченность материальными средствами
+
+
+
данные о подвозе материальных средств
+
+
-
состояние путей подвоза и автотранспорта
+
+
+
данные о техническом обеспечении по службам тыла (выход техники из строя, ремонт и эвакуация техники тыла)
-
+
-
данные по медицинскому обеспечению
-
+
-
потери от воздействия противника
+
+
+
данные о трофеях
-
+
+
выводы о состоянии тыла (степень боеготовности)
-
+
-
заявки на недостающие (необходимые) материально-технические средства
+
-
-
Обмен оперативной информацией между органами военного управления осуществлялся не эффективно, т.к. эти задачи выполняли отдельные должностные лица, а остальной оперативный состав занимался повседневной деятельностью. Затруднен был сбор информации о состоянии и работе баз (складов).
Это негативным образом повлияло на слаженность действий всей вертикали управления тылом, вплоть до войскового звена. Из-за слабо налаженного информационного обмена сведения о реальном положении войск (сил) и их обеспеченности собирались с трудом, информация была откровенно скудной, а зачастую и противоречивой.
Ряд органов военного управления тыла, в том числе входящие в состав ГК СВ, на которые возложена функция обеспечения миротворческой миссии, были исключены из этого процесса.
Система управления тылом не обеспечила выполнение возложенных на нее задач, требуемой устойчивости и оперативности, была слабо адаптирована к работе в рамках межведомственной совместной операции, и в целом оставалась на уровне 80-х годов прошлого столетия. Система связи, в первую очередь ее техническое
состояние, не обеспечила надежность управления тылом сухопутной группировки, и особенно в горных условиях.
Особенностями управления тылом в ходе завершившейся миротворческой операции явилось то, что органы управления действовали в штатах мирного времени, личный состав из отпусков и командировок не вызывался, мероприятия повседневной «мирной» деятельности выполнялись в полном объеме. Офицеры штабов и служб тыла работали по документам мирного времени, не предусматривающего разработку тех документов, которые они должны отрабатывать при проведении операций. С началом конфликта система управления тылом, работающая достаточно оперативно и устойчиво в повседневном режиме, давала некоторые сбои.
Проблемные вопросы и пути решения:
1. Нарушения устойчивости функционирования системы связи. Для обеспечения устойчивости и непрерывности работы системы связи в Тыле ВС РФ предложено создать мобильный узел связи постоянной готовности.
2. Проблемы с организацией связи выявлены в работе центрального пункта управления тылом ВМФ. Предложено штаб тыла ВМФ оборудовать радиотелеграфной аппаратурой и создать абонентский пункт для получения секретной электронной корреспонденции.
3. Одна из проблем имела системный характер и заключалась в том, что части и подразделения тыла, согласно Боевому уставу, не включены в боевой порядок дивизии (бригады, полка). А задачи в боевом приказе ставятся только элементам боевого (походного) порядка. В ходе согласования проекта Боевого устава штаб Тыла ВС РФ обращал на это внимание разработчиков. Ведь боевой порядок - это построение соединений (частей) для ведения боя. А органы войскового тыла организационно входят в штаты этих соединений и воинских частей. Следовательно, должны входить и в боевой порядок. Тем более что в состав оперативного построения тыл входит. Но приводимые доводы учтены не были.
В результате произошла нестыковка теоретических взглядов разработчиков устава с объективной реальностью, в результате чего в войсковом тыле единственным полноценным эшелоном в зоне боевых действий оказался батальонный тыл и тыл дивизионов. Те задачи, которые должны были решать полковой и дивизионный транспорт подвоза, пришлось выполнять окружным автомобильным батальонам. А задачи окружного транспорта пришлось возложить на автомобильный батальон, переброшенный из Центра.
Чтобы исключить предпосылки к рецидиву негативных примеров, предложено части и подразделения войскового тыла включить в состав боевого порядка, аналогично тому, как соединения и части тыла включены в состав оперативного построения войск. Предложено ходатайствовать о внесении изменений в Боевой устав в части включения подразделений и воинских частей тыла в состав боевого порядка с учетом наличия тыла в оперативном построении объединений и полученного опыта.
4. Не определен порядок перехода органов военного управления на документы военного времени.
С началом применения межвидовых группировок войск в конфликтах любой интенсивности предложено вводить в действие Табель срочных донесений на военное время для всех задействованных подразделений, воинских частей, соединений, объединений и органов управления. При этом предложено предусмотреть появление в составе Тыла ВС РФ органов заказов и поставок, увековечения памяти защитников Отечества, а также подчинения начальнику Тыла ВС РФ - заместителю Министра обороны РФ Железнодорожных войск.
Оперативное звено
Управлением тыла СКВО непосредственная подготовка операции проводилась фактически в ходе ведения боевых действий, а ранее разработанные планы были реализованы лишь частично.
С началом операции управление тылом действующей группировки войск (сил) строилось в соответствии со схемой организации управления войсками и осуществлялось через штатные органы управления тылом частей и подразделений, а также через оперативные группы тыла (ОГТ), сформированные за счет личного состава Управлений тыла СКВО и 58 А.
Боевыми расчетами не был предусмотрен порядок предоставления органами военного управления, СЧОТ с началом боевых действий отчетно-распорядительных документов.
Наличие неполных и несвоевременно представленных сведений об обеспеченности войск основными видами материальных средств (боеприпасами, горючим, продовольствием), а также отсутствие реальной на определенный момент времени информации об объеме потребности в их подвозе и состоянии тыла создавали значительные трудности при планировании тылового обеспечения войск (сил) и разработке распорядительных документов.
С учетом того, что стационарная сеть связи в Южной Осетии была выведена из строя ударами авиации и артиллерии грузинской армии, а полевые линии связи не были построены, основу системы связи составляли средства спутниковой и радиосвязи, которые применялись для организации прямых связей.
Управление тылом армии ВВС и ПВО осуществлял начальник тыла - заместитель командующего авиацией и войсками ПВО - с тылового пункта управления. Управление было организовано с использованием сил и средств системы связи ВВС. Оно осуществлялось постановкой задач и отдельными распоряжениями, отдаваемыми лично начальниками своим подчиненным с использованием технических средств связи или через своих представителей. Однако установленный алгоритм работы и органами управления тыла ВВС и ПВО не выдерживался.
Управление тылом Черноморского флота осуществлялось с повседневного пункта управления. Работа заместителя командующего флотом по тылу в подчиненных СЧОТ по организации выполнения поставленных задач проводилась путем осуществления личного контроля за правильным уяснением, своевременным и точным выполнением отданных распоряжений и оказания необходимой помощи подчиненным. Сбоев в системе управления тылом ЧФ не выявлено.
В итоге, со стороны оперативного тыла, в первую очередь, управлений тыла СКВО и 58 А, организаторская деятельность по обеспечению выдвижения и развертывания окружных и армейских воинских частей, а также войск, прибывающих в состав создаваемой межвидовой группировки из других регионов, не осуществлялась.
На третьем этапе система управления тыловым обеспечением в зоне конфликта представляла собой следующую структуру уровней органов управления: ОГ тыла СКВО - ОГ тыла 58 А - НТ соединений - НТ частей и подразделений - посты.
Проверка штабом Тыла ВС РФ показала, что данная структура оказалась недееспособна.
Все указания и распоряжения начальника тыла и начальников служб тыла СКВО дальше армейского звена не уходили. Войсковое звено вообще выпало из процесса управления. Сложилась ситуация, при которой информация «сверху» до «низа» не доходит, а «низ», в свою очередь, не может достучаться до «верха».
В ходе проверки комиссией штаба Тыла ВС РФ войск, находящихся в зонах грузино-осетинского и грузино-абхазского конфликтов, восстановлена вертикаль управления тыловым обеспечением, которая заключалась в создании единой оперативной группы тыла во главе с начальником тыла 58 А (в зоне грузино-осетинского конфликта), с подчинением ему офицеров оперативных групп служб тыла округа, а также начальников складов.
Основная масса недостатков была допущена не по причине отсутствия ресурсов, а из-за неорганизованности конкретных должностных лиц.
Проблемные вопросы и пути решения:
1. Нарушения устойчивости функционирования системы связи тыла СКВО. Предложено восстановить узел связи ТПУ 58 А в целях его поддержания в постоянной боевой готовности.
2. Значительные проблемы в работе ОУТ создавало практически полное отсутствие связи. Средства, предназначенные для работы заместителей командиров СЧОТ, отсутствовали или не работали. Средства связи, обеспечивающие боевую работу заместителей командиров подразделений по тылу, не были предусмотрены штатами, причем как между самими органами управления тыловым обеспечением всех звеньев, так и с подчиненными силами и средствами, особенно в ходе выдвижения войск в горно-лесистой местности. В связи с этим ежесуточные сбор, обобщение и анализ тактической и тыловой обстановки были фактически парализованы.
Документы от управления тыла на пункте управления оперативной группы СКВО своевременно не велись. Сводки в звеньях «соединение - воинская часть» отрабатывались несвоевременно и необъективно, а звено «подразделение» практически было исключено из этой работы.
Принимая во внимание перспективу перехода ВС РФ на бригадную структуру, было предложено разработать структуру и состав бригадного тыла, с учетом реорганизации батальонного звена, а также окружного тыла, способного одновременно обеспечивать соединения и воинские части окружного комплекта, на модульной основе формировать на операционных направлениях максимально приближенные к обеспечиваемым межвидовым группировкам войск необходимые группировки тыла.
Войсковое звено
Выполнение боевых задач осуществлялось батальонными тактическими группами (БТГр). При этом у начальников тыла батальонов, на которых в войсковом звене легла основанная нагрузка, отсутствовали штатные средства управления и связи, что в значительной степени затрудняло оперативный обмен информацией с вышестоящим штабом и довольствующим органом. Опыт предыдущих «чеченских компаний», а также проведения операции на территории Республики Дагестан свидетельствуют о том, что такая форма ведения боевых действий является характерной для рассматриваемых условий, и, следовательно, с учетом этого фактора в дальнейшем предложено обеспечивать подразделения тыла соответствующими средствами управления.
Вместе с тем, в зону конфликта были выдвинуты органы военного управления тыла полков и дивизий, которые, не имея в подчинении сил и средств, только затрудняли процесс управления, превратившись в избыточные промежуточные звенья в системе управления.
Наличие неполных и несвоевременно представленных данных об обеспеченности войск основными видами материальных средств (боеприпасами, горючим, продовольствием), а также отсутствие реальной на каждый момент времени информации об объеме их подвоза и состоянии тыла создавали значительные трудности при планировании тылового обеспечения и передаче распорядительных документов в войска.
В ходе создания группировок войск на направлениях марш совершали практически все воинские части и подразделения.
Наибольшая нагрузка выпала на подразделения 42 мсд, совершившие марш протяженностью более 200 км за 15 часов и 136 омсбр - соответственно 680 км за 48 часов, которые после марша сходу были введены в бой.
Хорошую выучку при совершении марша в район конфликта продемонстрировали воинские части ВДВ.
Ряд воинских частей постоянной готовности с началом боевых действий был направлен в районы боевого предназначения без штатных тыловых подразделений. Вместе с тем, в зону конфликта были выдвинуты органы военного управления тыла полков, дивизий. Но, не имея в подчинении сил и средств, они не могли повлиять на своевременность и качество обеспечивающего процесса. Таким образом, вышеупомянутые органы управления тылом превратились также в избыточные промежуточные звенья в системе управления.
Допускались сверхнормативные разрывы между боевыми и тыловыми подразделениями, которые следовали не единым походным порядком. К примеру, при вводе в бой 71 мсп 42 мсд, 693 мсп 19 мсд удаление батальонных тылов достигало 15 км, а в отдельных случаях и более (при нормативе не более 3-х км). В конечном итоге упущения, прежде всего управленческого характера, выливались в задержки с дозаправкой боевой техники, с приготовлением горячей пищи, со своевременной доставкой бутылированной воды и т.д.
В условиях неустойчивой связи (а зачастую отсутствия связи) было затрачено значительное количество времени на передачу боевых приказов и распоряжений от старших начальников до БТГр. Как следствие - принятие решения и постановку боевых задач командиры БТГр осуществляли в условиях жесткого лимита времени. Организация взаимодействия с частями и подразделениями (в том числе и других видов и родов войск) не проводилась. Все вопросы решались командирами подразделений в ходе выполнения боевых задач (с соседями, действующими на одном направлении, взаимодействие организовывалось только при личном общении).
Принятие решения и управление подразделениями затрудняло отсутствие на начальном этапе (в последующем недостаточное количество) карт районов боевых действий. При этом устаревшие карты издания 1987 г. не всегда соответствовали современной действительности. Командиры остро нуждались в крупномасштабных картах, планах городов, аэрофотоснимках основных военных объектов и важных промышленных узлов.
В звене батальон - полк - дивизия отсутствовали машины управления со средствами автоматизации. Отсутствовала автоматизация системы связи, как следствие, ее высокая инерционность, низкая мобильность и невозможность постоянно соответствовать быстро меняющейся структуре управления (фактическая необходимость обеспечивать связь военного округа (армии) с БТГр, ротами на отдельных направлениях, т.е. через две, три инстанции).
Средства связи оказались не защищены от радиоэлектронного подавления противником. В условиях отсутствия связи управление подразделениями зачастую осуществлялось с использованием мобильных телефонов, захваченных у военнослужащих Грузии.
На вооружении находились громоздкие, устаревшие и ненадежные средства связи (и те в недостаточном количестве), которые оказались не способны обеспечить связь в горных условиях местности. Традиционный способ развертывания абонентской сети (кабельными линиями) не соответствовал современным требованиям системы управления.
Проблемные вопросы и пути решения:
1. Отсутствие в подразделениях тыла средств управления и связи.
С учетом расширения практики применения в современных условиях батальонных тактических групп предложено включить в состав батальонного тыла силы и средства, позволяющие в максимально допустимой степени обеспечить его автономность. При этом предусмотреть в штате подразделений тыла наличие разработанной и принятой на вооружение командно-штабной машины нового поколения КШМ-142Т, которая должна стать для начальника тыла и начальников служб и пунктом и средством управления.
2. Низкий уровень подготовки должностных лиц тыла. Основной причиной явился упрощенческий подход при проведении мероприятий боевой подготовки. Подразделения обеспечения выходят в районы учений заблаговременно, действуют в повседневном ритме, в напряжении их никто не держит. Когда же обстановка развивается динамично и непредсказуемо, они оказываются не готовыми к выполнению задач в сложных условиях.
В ходе планирования мероприятий по боевой подготовке частей и подразделений тыла предложено учесть анализ и обобщение полученного опыта. Исключить упрощенческий подход при проведении тактико-специальных (специальных) занятий и учений.
3. Отсутствие (недостаточное количество) карт районов боевых действий у заместителей командиров по тылу, командиров СЧОТ. Предложено решить вопрос обеспечения частей и подразделений тыла центрального и окружного подчинения картами соответствующих районов через штаб тыла СКВО.
Несмотря на сложную и противоречивую обстановку в зоне грузино-абхазского и грузино-осетинского конфликтов, действующая система управления тылом и система тылового обеспечения в целом задачи по удовлетворению потребностей группировок войск выполнила.