Пожалуйста, будьте неразумными!
Как-то посетила я мероприятие ИБДА РАНХ, посвященное 10-летию образования Executive в России. Почетным гостем на вечере выступил д-р Адизес - гуру в области менеджмента, научный консультант, автор собственной методологии для оптимизации и повышения эффективности деятельности организаций. Он рассуждал о специфике управления в России и давал практические советы российским управленцам. Возможно, ничего концептуально нового он не сказал, а говорил об общеизвестных вещах. Но понравилось то, как он преподносил этот материал, как логично выстраивал свои рассуждения и проводил совершенно неожиданные аналогии для простоты восприятия. Я бы, наверное, даже с удовольствием прослушала курс его лекций.
********************************************************
Об особенностях и проблемах развития управленческих практик в России
Впервые я приехал в Россию в 1991 году. Тогда я выступил с несколькими лекциями, но у меня не возникло желания продолжить здесь работу. Оказалось, мои методики и практические рекомендации были несколько преждевременными для России того времени. В тот период усилия людей, в основном, были направлены на приватизацию государственной собственности, и разговоры о взаимном доверии и уважении звучали неуместно.
По прошествии времени меня убедили, что за эти годы в стране произошли разительные перемены. И в 2007 году я вновь прибыл в Россию. <…> Вот некоторые наблюдения, основанные на моей деятельности в России.
Беспрекословное подчинение власть предержащим
Однажды я был с лекцией в Киеве, выступал перед управленцами высшего звена. По ошибке я перевернул демонстрационные слайды боком. Прочитать текст слайда можно было только повернув голову на 90 градусов. Лишь к концу лекции я обнаружил свою досадную оплошность.
Ситуация с трудом поддавалась объяснению: ни один человек из аудитории меня не поправил, а это, повторюсь, были руководители топового уровня.
Я попробовал проделать этот эксперимент в России, читая лекцию перед восемью сотнями менеджеров среднего эшелона и руководителей. На сей раз, я допустил ту же самую ошибку уже умышленно. Всё в точности повторилось - ни одного замечания.
На основе этих наблюдений я сформировал гипотезу, заключающуюся в том, что люди на постсоветском пространстве не позволяют себе отпускать замечания и перечить обличенным властью.
Моя практика работы предоставила мне в изобилии подтверждения моей гипотезы.
В России господствует культ страха, доминирование власти. Люди опасаются обнародовать информацию о себе, боятся открыто высказывать свое мнение, а это как раз факторы, препятствующие здоровому развитию общества.
***************************************
Как вы думаете, какая почва самая плодородная? Обычно люди говорят, что чернозем наиболее плодовит. Неправда. Наиболее плодородные земли в пустыне. Как это может быть? Там только песок и ничего больше. Но там и оазис. А это самые плодородные земли, какие только можно вообразить, плодоносящие деревья, вода, птицы, все. Рай на земле. Как же так? Так, потому что земля в пустыне никогда не использовалась. В ней есть все, только лишь не хватает воды.
По своему опыту скажу, что работа с российскими руководителями напоминает мне пустыню. Потому что, работая, никто не говорит ни слова. Все ждут, когда начальник примет решение. Ничего не происходит и это похоже на пустыню. Но, если вы дадите им возможность высказаться, если создадите атмосферу, в которой они смогут проявить себя, Боже мой! Сами по себе российские руководители - самые яркие, самые способные, самые умные из всех, которых я видел, работая в 52 странах мира. Как отдельные личности они образованные и способные.
Есть такая шутка: человек потерял мозг и хочет себе купить другой. Он пришел в магазин и спрашивает продавца: «Сколько стоит этот мозг?» - О, это мозг доктора физических наук - сто тысяч евро - А этот? - полмиллиона евро, это мозг нобелевского лауреата в медицине. - А что насчет этого? - А это Михаила, один миллион . - Но почему? Мозг нобелевского лауреата полмиллиона, а этот миллион? - Его мозг абсолютно новый, им ни разу не пользовались.
Я думаю, виной всему централизованная система, элитизм, диктатура, которая господствовала на протяжении долгих лет в России. У вас есть невероятно образованные, способные, талантливые люди, которым не находится применение, их мозг не используется. <…> Здесь у них недостаточно возможностей. Недостаточно воды. Нет условий, в которых они могли бы проявить себя. Итак, мой совет всем руководителям - открыть двери для своих работников, прислушиваться к ним, создавать среду, в которой они могли бы раскрыться и внести свой вклад в работу. <…> Самый ценный ресурс в России - это не газ и нефть, это люди. Удивительные люди, уму которых не находится применения из-за ошибок управления, культурных и исторических особенностей, централизованности и диктатуры.
***************************************
Вопрос д-ру Адизесу: Мы часто видим ситуации, когда светлые и яркие руководители, прошедшие какой-то курс, например, или поработавшие в хороших западных культурах с таким намерением приходят в российскую компанию и говорят: «Я сейчас все поменяю.» Он все понимает, как это надо сделать в теории. Он все знает. Он начинает менять, и люди счастливы от того, что происходит. Но только они почему-то не начинают принимать решения. Почему-то все разрушается и получается, что та система, которая их держала, разрушается. Собственник выгоняет его обычно с треском, и этот человек возвращается в западную систему. Может быть, какой-то совет дадите?
Ответ: Проблема тут связана со словом «все». Если будете стараться сделать все, то вы не сделаете ничего. Есть методология, как привести к изменениям и как совершить изменения. Позвольте привести аналогию из жизни, для того чтобы понять, что последовательность - это очень важная вещь. Добрые намерения, может быть, дадут вам чашку кофе, максимум… Но должна быть система. <…> Так вот история..
Когда я учился в средней школе, нас отправили в летний лагерь в Беарице на границе с Испанией. Мы сели на поезд, ехали всю ночь, попали в Париж. И мы ж были подростками и старались скучиться все в одном купе. А там всего было 5 коек, а мы 15 человек пытались.. Вобщем 2ч ушло на то, чтобы мы заснули, потому что кто-то на полу, кто-то ногу протянул, кто-то мешал. Как только мы заснули, кто-то захотел сходить в туалет. И опять суета, все просыпаются, все расстраиваются, говорят: «Идиот, почему ты не сходил в туалет раньше.. Не наступи мне на ногу.. Не трогай мою руку.. !» Вот в таких организациях, которые имеют плохую структуру, проще описаться, чем сходить в туалет. Но, в конечном итоге, все, вобщем-то, «делают себе в штаны», и говорят, что от этой компании «воняет». <…>
Вот когда я провожу реорганизацию, я не указываю цели, миссию, стратегии. «Структура - это стратегия, стратегия - это структура». Все консультанты сейчас сначала делают стратегию, но скажу по секрету, это не работает. Консультант с вас берет огромные деньги за разработку стратегии, а вы это берете и кладете в ящик. Почему не внедряете? - Потому что вы не можете двинуться. Вы сидите у себя в купе, где никто не может пошевелиться. Консультант вам дает отчет через окошко. Он не внутри у вас в купе, он снаружи, он через окошко вам дает совет: «Не едьте в Париж, поезжайте в Рим. Направление неправильное». Я не могу в сортир сходить, а он говорит нам, куда ехать! Последовательность неправильная.
Так вот сначала структура, а стратегия потом. Разберитесь, кто сидит здесь, кто - там. Не сидите друг у друга на коленках, перестаньте наступать друг другу на ноги. Расчистите помещение, а потом уже вырабатывайте стратегию.
***************************************
Про функции лидера
Роль менеджмента, руководства как лидера состоит в том, чтобы идти в неисследованные земли, чтобы делать что-то новое, чтобы изменять. Если вы будете принимать реальность в том виде, в каком она есть, вы - никакой не лидер. Я не знаю, кто вы такой. Тот, кто идет по течению, являются лишь одним из толпы. Лидер же говорит, кто мы сейчас и куда мы должны идти. <…> Нужно работать в направлении изменения людей. Бернард Шоу сказал: «Разумные люди адаптируются к своей среде, а неразумные люди изменяют свою окружающую среду.» Почему? Потому что они неразумные. Т.о., все развитие осуществляется неразумными людьми. Пожалуйста, будьте неразумными!
<…>
У вас есть 5 пальцев - все разные и все они работают вместе. Обычно мы считаем, что указательный - самый главный палец. Никто не хочет безымянный палец - очень он неудобный. Важно использовать все пять пальцев. Разные пальцы отвечают за разные функции и вместе они выполняют всю работу. Считать указательный палец главным неправильно. Главный палец - это большой палец, потому что это единственный палец, который сотрудничает со всеми остальными. Если у вас нет большого пальца, то, фактически, ваша рука нефункциональна.
Указательный палец является главным для многих новых компаний, там дискуссии не разводят, руководство говорит, что делать; так с маленьким ребенком себя ведут, с ним ничего обсуждать не приходится, говоришь ему что делать и все. Но в зрелой организации так поступать не следует. Необходимо использовать те активы, которые у вас есть, нужно использовать силу ума ваших людей.
Какова самая главная характеристика, которой вы как лидер должны обладать? Вам нужен маленький рот и большие уши, слушайте больше, получайте информацию «снизу» - от ваших сотрудников. Они умные люди, но они напуганы. Стремитесь снизить уровень страха. Главный актив руководителя - это способность давать людям развиваться, возможность использовать их незадействованный потенциал. Это самое важное!
Более полный текст и видео на сайте блога ИБДА