Управление парадигмами. Масштабирование. Практика 1.3
Исходя из описанных измерений обмена знаниями, рассмотрим четыре квадранта создания стоимости. Самым важным является взаимодействие между ресурсами, вкладываемыми каждым партнером. Максимальная возможность создания стоимости и конкурентного преимущества обеспечивается тогда, когда оба партнера вкладывают в альянс стратегические ресурсы (т.е. ресурсы, характеризующиеся высокой степенью неявности, специфичности и сложности), что соответствует правому верхнему квадранту. Хотя все квадранты предполагают создание стоимости, в каждом из них это обусловлено различными целями. Поэтому, исходя из стратегических намерений, можно спланировать отношения, позволяющие достигать различных уровней создания стоимости.
В левом нижнем квадранте, отражающем ситуацию, при которой оба партнера вкладывают ресурсы, являющиеся явными и характеризующиеся низким уровнем специфичности и сложности, основное внимание уделяется совершенствованию операций, направленных на повышение производительности, уменьшение рисков и снижение затрат. Подобные альянсы, «основанные на операциях», создаются для установления связей между партнерами с целью повышения уровня интеграции (например, фирмы вступают в альянс с поставщиками для обеспечения поставок «точно вовремя», повышения качества материалов и комплектующих и снижению затрат). Пример альянса, основанного на операциях, - производственное соглашение. Поскольку ситуация, когда ни одна из компаний не имеет возможности и предпосылок для строительства завода большой мощности, встречается достаточно часто, то имеет смысл создать производственный альянс, который позволит снизить затраты за счет масштаба. Например, в полупроводниковой отрасли, где стоимость производственного предприятия превышает 1 млрд. долл., всё чаще фирмы-производители полупроводников вступают в альянс с компаниями, обладающими избыточными производственными мощностями.
В левом верхнем и правом нижнем квадрантах диаграммы один партнер по альянсу предоставляет стратегический ресурс, а другой - ресурс более низкого уровня. Таково, например, соглашение о сбыте, по которому один из партнеров предоставляет знания о клиентах, доступ на рынок или бренд (ресурсы, которые характеризуются высоким уровнем скрытости), а второй - продукт на продажу (низкая скрытость). Ещё один пример - технологическое лицензионное соглашение, по которому один партнер выплачивает роялти для получения доступа к технологии другого партнера. Часто такие альянсы характеризуются низкой сложностью и специфичностью. Партнеры не разрабатывают новых продуктов и технологий, то есть уровень совместной деятельности и интеграции очень низок. Обмен технологиями, как правило, происходит в кодифицированной форме. Неявные знания, предоставляемые одним из партнеров, часто не являются коллективными, и партнеры мало чему учатся друг у друга.
В правом верхнем квадранте оба партнера предоставляют стратегические ресурсы, являющиеся неявными и характеризующиеся высоким уровнем специфичности и сложности. В результате создаваемая стоимость часто обеспечивает им стратегический или в значительной степени дифференцированный потенциал. Часто в таких альянсах участвуют партнеры, объединяющие свои неявные знания в целях совместной разработки новой продукции или технологий. Ресурсы, которыми обмениваются партнеры, во многих случаях приведены в соответствие с конкретными отношениями, и оба партнера, как правило, получают эксклюзивное право использования технологий и продуктов, разработанных в рамках альянса. Знания, которыми обмениваются партнеры, часто неявные и, как правило, объединяют в себе несколько функций. Нередко партнеры относятся к различным отраслям и объединяют ресурсы с целью развития рынка нового продукта.
Организации планируют свою деятельность по вступлению в альянсы, отталкиваясь от собственных стратегий бизнеса. Но стратегии этих фирм чаще всего значительно различаются. Например, одна фирма может стремиться к разработке технологий и владению правами собственности на неё, а другая интересоваться использованием технологий в производстве. Что бы разность подходов к бизнесу не стала преградой для создания альянса, следует искать направления, которые удовлетворяют стратегиям всех партнеров по альянсу. Данный фактор имеет определяющее значение, поскольку при реализации стратегии бизнеса большинство руководителей концентрируются на выделении внутренних ресурсов компании и управлении ими. Однако выгоды, которые можно получить от использования внешних ресурсов в рамках альянсов, весьма значительные. Поэтому следует обеспечивать согласованность между стратегиями бизнеса и альянсов. А так же оценивать успешность альянса не только по финансовым показателям, но и по степени соответствия целей альянса со стратегией фирмы.
Продолжение следует…
Навигация:
Управление парадигмами. Масштабирование. Практика 1.2.
Управление парадигмами. Мосштабирование. Практика 1.4.
.