Правила для генерального...
Оригинал взят у zm_sochi в Правила для генерального...
Бывший сотрудник Гугла ставший основателем стартапа, описывает свой управленческий опыт
Это будет сложная работа. Очень сложная! Никакая подготовка или обучение не дает представление о том, что ждет вас на самом деле.
В некоторых случаях вам будет хотеться встать и уйти. Не поддавайтесь искушению. Продолжайте двигаться к цели.
Будьте готовы к одиночеству. В мире не найдется человека, которому вы сможете рассказать о своей работе все.
Неопределенность - вечная спутница всех предпринимателей. Вы никогда не узнаете, что будет с вами через год, месяц или даже неделю. Учитесь мириться с неопределенностью.
Иногда вы будете просыпаться в слезах. Не паникуйте, это нормально.
Если вы состоите в браке, ваш супруг или супруга будет играть важную роль в вашей жизни. Вы сможете доверить ему или ей все самые сокровенные тайны в обмен на непредвзятый взгляд со стороны и вдохновение в периоды упадка сил.
Быть генеральным директором значит делать все своими руками на этапе становления компании и постепенно делегировать полномочия по мере развития.
Ключевые обязанности
Вы будете принимать множество решений. Если вы будете проявлять чрезмерную осторожность, это замедлит рост компании, а излишняя импульсивность приведет к разного рода ошибкам.
Создание и распространение идеологии - это ваша прямая обязанность. Идеологию нельзя создать коллективно. Вы можете выслушать каждого члена команды, а затем выбрать подходящие идеи.
Кроме того, вы должны создать культуру и оберегать ее, ведь в конечном итоге, все будут повторять за вами.
Основатель и генеральный директор должен в первую очередь заботиться о том, чтобы у компании не заканчивались деньги.
Генеральный директор должен принимать активное участие в создании продукта. Ради него можно пренебречь любыми другими функциями.
Успех компании зависит от квалификации ее сотрудников. Люди не могут знать всего, но вы обязаны их научить.
Принятие решений
Принимая решения, вы никогда не будете владеть информацией в полном объеме. В этом случае придется обращаться к интуиции.
Звучит парадоксально, но интуицию можно тренировать. Лучшие предприниматели принимают правильные решения не потому, что они владеют всей информацией, а потому, что они многое знают. Их интуиция основана на знаниях.
Вы будете принимать неправильные решения чаще, чем правильные. Трюк заключается в том, чтобы замечать ошибки как можно раньше, учиться на них и никогда не повторять их снова.
Вы должны отвечать за свои ошибки. Люди уважают тех, кто готов признать свою неправоту.
Находите время объяснять свои решения. Окружающие вас люди должны знать, как вы мыслите и что стоит за вашими решениями.
Не затягивайте с ответами. Иногда скорость ответа важнее, чем его содержание. Впоследствии у вас будет время на то, чтобы скорректировать курс. Лучшее - враг хорошего.
Иногда вам придется принимать решения, в которые никто не поверить. Верьте в себя, двигайтесь вперед и помните, что никто не видит картину полнее, чем вы.
Принимая стратегические решения, забудьте о рутинных операционных процессах. Избавьтесь от давления. Очистите сознание. Забудьте обо всем, что происходит в текущий момент. А затем подумайте о том, о чем должны подумать. Представьте, как изменится ваше будущее, если вы примете то или иное решение, а не о том, что требуется сделать для этого в настоящем.
Вам придется принимать решения, которые будут существенно влиять на судьбу компании, и выводы из них далеко не всегда будут очевидными. Иногда вам придется все тщательно обдумывать, иногда - отдаваться на волю случая.
В ретроспективе все хорошие решения кажутся очевидными, потому что объяснять события проще, чем предсказывать их. Если вам кажется, что вы нашли какие-то закономерности, не заблуждайтесь на этот счет.
Неудобные решения (например, уволить некомпетентного сотрудника или закрыть неудачную производственную серию) лучше принимать раньше, чем позже.
Культура
Генеральный директор - хранитель культуры. Самостоятельно определите, что хорошо, а что недопустимо. Если вы не будете постоянно об этом говорить, вашей культуре наступит конец.
Всегда проще нанимать тех, кто верит в ваши ценности, чем пытаться переубедить тех, кто в них не верит. Если вы видите, что человек не может вписаться в вашу культуру, не нанимайте его только ради навыков.
Вы должны говорить о своей культуре на каждом шагу. Только так она действительно станет культурой.
Четкого определения хорошей культуры не существует. Известно лишь то, что она всегда обладает резонансом.
Культура динамична. Неизменны лишь базовые положения, тонкости и детали меняются по мере роста и развития компании.
Хорошая культура должна поощрять уважение к чужому труду и открытое общение.
Лидерство
Вы очень быстро поймете, что ваш личный вклад в общее дело несравним со вкладом тех, кого вы можете вести за собой.
Вдохновляйте людей собственным примером. Хороший лидер говорит, что нужно сделать, великий лидер показывает, как это сделать.
Самое большее, что вы можете дать своим сотрудникам, это время.
Столкнувшись с трудностями, люди иногда теряются. В таких случаях они должны знать, что вы готовы прийти им на помощь.
Люди всегда будут на вас равняться - даже в том, что они умеют гораздо лучше, чем вы. Не принимайте решения за них. Наоборот, убедите их в том, что они могут принимать решения самостоятельно.
Хороший лидер - это тот, к кому не боятся идти с плохими вестями.
Принятые в компании принципы исходят от самого верха. Если вы начнете участвовать в политических махинациях, все будут за вами повторять.
Ни в коем случае не кричите на подчиненных, даже если все идет не так, как хотелось бы, и вы готовы потерять терпение. Крик - это высшая степень неуважения.
Людям нужно вдохновение. Лидер должен вдохновлять их, а это можно сделать с помощью интересных историй.
Регулярно разговаривайте со своей кмандой. Частота и продолжительность разговоров зависит от вас. Вы можете встречаться на полчаса каждую неделю или на три часа раз в месяц. Лично я провожу общие собрания каждый месяц. За последние три года посещаемость таких собраний составила в среднем 80%.
Немногие сотрудники решатся вас критиковать, особенно если вы высказываете свое мнение слишком активно. Это может создать ложное ощущение того, что вы всегда и во всем правы. Этот эффект можно нетрализовать - позвать на помощь сторонних консультантов, которые не побоятся открыто выразить свое мнение, или организовать культуру, в которой люди не будут вас бояться.
Самоуправление
Прежде всего, необходимо научиться управлять своим временем. Время - это ценный ресурс, который нельзя тратить понапрасну. Откажитесь от всего ненужного.
Научитесь эффективно пользоваться электронной почтой. Вне зависимости от средств коммуникации, которыми пользуются ваши сотрудники, без почты в наши дни не обойтись.
Наведите порядок в календаре. Каждое воскресенье анализируйте все то, что вам предстоит сделать в течение недели.
Управляйте потоками денежных средств. Ежемесячно составляйте отчеты, описывающие ваши доходы и расходы (с учетом выплат сотрудникам и средств, хранящихся на счетах в банках). Организуйте процесс, который позволял бы вам регулярно получать нужную информацию.
Все, что происходит в компании, касается лично вас. Рано или поздно информации станет слишком много. Научитесь с этим справляться.
Управление персоналом
Наймите HR-специалиста как можно раньше (в частности, как только численность коллектива превысит 30 человек).
Чем раньше вы внедрите систему управления качеством работы, тем лучше. Поначалу вы будете знать, кто и чем занят, но при расширении вы потеряете контроль над ситуацией. Формальные процессы жизненно необходимы компаниям с численностью штата более 40 человек.
Личное общение - это важно. Минимум раз в месяц беседуйте наедине с теми, кто подчиняется непосредственно вам, и внедрите эту практику для всех руководителей. В книге "Высокопроизводительное управление" Энди Гроув рассказывает о том, как правильно проводить личные встречи.
Задавайте цели. Каждому сотруднику нужны цели, к которым он мог бы стремиться. Многие люди работают не слишком хорошо не потому, что не хотят, а потому, что никто не указал им верное направление. Обсуждайте цели ежеквартально.
Обеспечьте обратную связь. Давайте негативные и позитивные отзывы в одной и той же манере. Всегда готовьтесь к подобным разговорам. Негативные отзывы должны основываться на фактах, а не на ощущениях. Не стройте высказывания по принципу бутерброда, а говорите все как есть.
Любой негативный отзыв должен сопровождаться рекомендациями о том, как можно улучшить ситуацию. В противном случае вы просто потратите время впустую.
Признание. Всем людям необходимо признание. Признавайте их заслуги как можно чаще. Никогда не откладывайте хвалебные речи на потом. Будьте искренни в том, что говорите.
Обычно люди уходят не потому, что им мало платят, а потому, что им кажется, будто к ним относятся несправедливо. Вы не обязаны соревноваться с другими работодателями в том, кто больше заплатит, но ваши сотрудники должны знать, что у вас есть понятия о справедливости.
Организуйте процесс адаптации. В небольших компаниях людям проще понять, что происходит вокруг. Если же у вас в штате трудятся 30 и более человек, новым сотрудникам будет непросто во всем разобраться. Организуйте процесс адаптации, чтобы упростить знакомство новичков с коллегами и производимыми продуктами.
Организуйте строгую отчетность. Вы должны владеть полной информацией о том, что происходит в компании. Со временем этой информации будет все больше и больше, и вы не сможете справляться с ней в одиночку.
Обсудите процесс обработки информации с теми, кто подчиняется лично вам. Запланируйте личные встречи с главами отделов не реже, чем раз в 14 дней.
Собрания
Вам придется проводить собрания, нравится вам это или нет. Ваша цель заключается в том, чтобы сделать их максимально результативными.
Собрания бывают двух типов: на одних необходимо принимать решения, а на других - получать новую информацию. Результативность собраний первого типа полностью зависит от вас, а второго типа - от того, насколько хорошо вы обучили свою команду. Если на собрании звучит знакомая информация, а ваше слово не требуется, вы можете его не посещать.
В книге "Высокопроизводительное управление" Энди Гроув пишет о концепции "председателя собрания". Это человек, который управляет процессом, организует обсуждения и принимает решения. Генеральному директору приходится исполнять роль председателя на многих собраниях. Если вы придете на собрание неподготовленным, вы потратите свое и чужое время впустую. Общее правило звучит так: к собранию, которое длится час, необходимо готовиться не меньше получаса.
Вы не должны нести ответственность за все собрания. Будучи основателем компании, вы наверняка захотите вести все собрания, где требуется ваше участие. Не делайте этого!
Узнав о собрании, недвусмысленно спросите, нужны ли вы на нем. Если это так, попросите в общих чертах обозначить, что конкретно от вас требуется. Если основание не кажется вам резонным, воздержитесь от участия в собрании.
Бывший сотрудник Гугла ставший основателем стартапа, описывает свой управленческий опыт
Это будет сложная работа. Очень сложная! Никакая подготовка или обучение не дает представление о том, что ждет вас на самом деле.
В некоторых случаях вам будет хотеться встать и уйти. Не поддавайтесь искушению. Продолжайте двигаться к цели.
Будьте готовы к одиночеству. В мире не найдется человека, которому вы сможете рассказать о своей работе все.
Неопределенность - вечная спутница всех предпринимателей. Вы никогда не узнаете, что будет с вами через год, месяц или даже неделю. Учитесь мириться с неопределенностью.
Иногда вы будете просыпаться в слезах. Не паникуйте, это нормально.
Если вы состоите в браке, ваш супруг или супруга будет играть важную роль в вашей жизни. Вы сможете доверить ему или ей все самые сокровенные тайны в обмен на непредвзятый взгляд со стороны и вдохновение в периоды упадка сил.
Быть генеральным директором значит делать все своими руками на этапе становления компании и постепенно делегировать полномочия по мере развития.
Ключевые обязанности
Вы будете принимать множество решений. Если вы будете проявлять чрезмерную осторожность, это замедлит рост компании, а излишняя импульсивность приведет к разного рода ошибкам.
Создание и распространение идеологии - это ваша прямая обязанность. Идеологию нельзя создать коллективно. Вы можете выслушать каждого члена команды, а затем выбрать подходящие идеи.
Кроме того, вы должны создать культуру и оберегать ее, ведь в конечном итоге, все будут повторять за вами.
Основатель и генеральный директор должен в первую очередь заботиться о том, чтобы у компании не заканчивались деньги.
Генеральный директор должен принимать активное участие в создании продукта. Ради него можно пренебречь любыми другими функциями.
Успех компании зависит от квалификации ее сотрудников. Люди не могут знать всего, но вы обязаны их научить.
Принятие решений
Принимая решения, вы никогда не будете владеть информацией в полном объеме. В этом случае придется обращаться к интуиции.
Звучит парадоксально, но интуицию можно тренировать. Лучшие предприниматели принимают правильные решения не потому, что они владеют всей информацией, а потому, что они многое знают. Их интуиция основана на знаниях.
Вы будете принимать неправильные решения чаще, чем правильные. Трюк заключается в том, чтобы замечать ошибки как можно раньше, учиться на них и никогда не повторять их снова.
Вы должны отвечать за свои ошибки. Люди уважают тех, кто готов признать свою неправоту.
Находите время объяснять свои решения. Окружающие вас люди должны знать, как вы мыслите и что стоит за вашими решениями.
Не затягивайте с ответами. Иногда скорость ответа важнее, чем его содержание. Впоследствии у вас будет время на то, чтобы скорректировать курс. Лучшее - враг хорошего.
Иногда вам придется принимать решения, в которые никто не поверить. Верьте в себя, двигайтесь вперед и помните, что никто не видит картину полнее, чем вы.
Принимая стратегические решения, забудьте о рутинных операционных процессах. Избавьтесь от давления. Очистите сознание. Забудьте обо всем, что происходит в текущий момент. А затем подумайте о том, о чем должны подумать. Представьте, как изменится ваше будущее, если вы примете то или иное решение, а не о том, что требуется сделать для этого в настоящем.
Вам придется принимать решения, которые будут существенно влиять на судьбу компании, и выводы из них далеко не всегда будут очевидными. Иногда вам придется все тщательно обдумывать, иногда - отдаваться на волю случая.
В ретроспективе все хорошие решения кажутся очевидными, потому что объяснять события проще, чем предсказывать их. Если вам кажется, что вы нашли какие-то закономерности, не заблуждайтесь на этот счет.
Неудобные решения (например, уволить некомпетентного сотрудника или закрыть неудачную производственную серию) лучше принимать раньше, чем позже.
Культура
Генеральный директор - хранитель культуры. Самостоятельно определите, что хорошо, а что недопустимо. Если вы не будете постоянно об этом говорить, вашей культуре наступит конец.
Всегда проще нанимать тех, кто верит в ваши ценности, чем пытаться переубедить тех, кто в них не верит. Если вы видите, что человек не может вписаться в вашу культуру, не нанимайте его только ради навыков.
Вы должны говорить о своей культуре на каждом шагу. Только так она действительно станет культурой.
Четкого определения хорошей культуры не существует. Известно лишь то, что она всегда обладает резонансом.
Культура динамична. Неизменны лишь базовые положения, тонкости и детали меняются по мере роста и развития компании.
Хорошая культура должна поощрять уважение к чужому труду и открытое общение.
Лидерство
Вы очень быстро поймете, что ваш личный вклад в общее дело несравним со вкладом тех, кого вы можете вести за собой.
Вдохновляйте людей собственным примером. Хороший лидер говорит, что нужно сделать, великий лидер показывает, как это сделать.
Самое большее, что вы можете дать своим сотрудникам, это время.
Столкнувшись с трудностями, люди иногда теряются. В таких случаях они должны знать, что вы готовы прийти им на помощь.
Люди всегда будут на вас равняться - даже в том, что они умеют гораздо лучше, чем вы. Не принимайте решения за них. Наоборот, убедите их в том, что они могут принимать решения самостоятельно.
Хороший лидер - это тот, к кому не боятся идти с плохими вестями.
Принятые в компании принципы исходят от самого верха. Если вы начнете участвовать в политических махинациях, все будут за вами повторять.
Ни в коем случае не кричите на подчиненных, даже если все идет не так, как хотелось бы, и вы готовы потерять терпение. Крик - это высшая степень неуважения.
Людям нужно вдохновение. Лидер должен вдохновлять их, а это можно сделать с помощью интересных историй.
Регулярно разговаривайте со своей кмандой. Частота и продолжительность разговоров зависит от вас. Вы можете встречаться на полчаса каждую неделю или на три часа раз в месяц. Лично я провожу общие собрания каждый месяц. За последние три года посещаемость таких собраний составила в среднем 80%.
Немногие сотрудники решатся вас критиковать, особенно если вы высказываете свое мнение слишком активно. Это может создать ложное ощущение того, что вы всегда и во всем правы. Этот эффект можно нетрализовать - позвать на помощь сторонних консультантов, которые не побоятся открыто выразить свое мнение, или организовать культуру, в которой люди не будут вас бояться.
Самоуправление
Прежде всего, необходимо научиться управлять своим временем. Время - это ценный ресурс, который нельзя тратить понапрасну. Откажитесь от всего ненужного.
Научитесь эффективно пользоваться электронной почтой. Вне зависимости от средств коммуникации, которыми пользуются ваши сотрудники, без почты в наши дни не обойтись.
Наведите порядок в календаре. Каждое воскресенье анализируйте все то, что вам предстоит сделать в течение недели.
Управляйте потоками денежных средств. Ежемесячно составляйте отчеты, описывающие ваши доходы и расходы (с учетом выплат сотрудникам и средств, хранящихся на счетах в банках). Организуйте процесс, который позволял бы вам регулярно получать нужную информацию.
Все, что происходит в компании, касается лично вас. Рано или поздно информации станет слишком много. Научитесь с этим справляться.
Управление персоналом
Наймите HR-специалиста как можно раньше (в частности, как только численность коллектива превысит 30 человек).
Чем раньше вы внедрите систему управления качеством работы, тем лучше. Поначалу вы будете знать, кто и чем занят, но при расширении вы потеряете контроль над ситуацией. Формальные процессы жизненно необходимы компаниям с численностью штата более 40 человек.
Личное общение - это важно. Минимум раз в месяц беседуйте наедине с теми, кто подчиняется непосредственно вам, и внедрите эту практику для всех руководителей. В книге "Высокопроизводительное управление" Энди Гроув рассказывает о том, как правильно проводить личные встречи.
Задавайте цели. Каждому сотруднику нужны цели, к которым он мог бы стремиться. Многие люди работают не слишком хорошо не потому, что не хотят, а потому, что никто не указал им верное направление. Обсуждайте цели ежеквартально.
Обеспечьте обратную связь. Давайте негативные и позитивные отзывы в одной и той же манере. Всегда готовьтесь к подобным разговорам. Негативные отзывы должны основываться на фактах, а не на ощущениях. Не стройте высказывания по принципу бутерброда, а говорите все как есть.
Любой негативный отзыв должен сопровождаться рекомендациями о том, как можно улучшить ситуацию. В противном случае вы просто потратите время впустую.
Признание. Всем людям необходимо признание. Признавайте их заслуги как можно чаще. Никогда не откладывайте хвалебные речи на потом. Будьте искренни в том, что говорите.
Обычно люди уходят не потому, что им мало платят, а потому, что им кажется, будто к ним относятся несправедливо. Вы не обязаны соревноваться с другими работодателями в том, кто больше заплатит, но ваши сотрудники должны знать, что у вас есть понятия о справедливости.
Организуйте процесс адаптации. В небольших компаниях людям проще понять, что происходит вокруг. Если же у вас в штате трудятся 30 и более человек, новым сотрудникам будет непросто во всем разобраться. Организуйте процесс адаптации, чтобы упростить знакомство новичков с коллегами и производимыми продуктами.
Организуйте строгую отчетность. Вы должны владеть полной информацией о том, что происходит в компании. Со временем этой информации будет все больше и больше, и вы не сможете справляться с ней в одиночку.
Обсудите процесс обработки информации с теми, кто подчиняется лично вам. Запланируйте личные встречи с главами отделов не реже, чем раз в 14 дней.
Собрания
Вам придется проводить собрания, нравится вам это или нет. Ваша цель заключается в том, чтобы сделать их максимально результативными.
Собрания бывают двух типов: на одних необходимо принимать решения, а на других - получать новую информацию. Результативность собраний первого типа полностью зависит от вас, а второго типа - от того, насколько хорошо вы обучили свою команду. Если на собрании звучит знакомая информация, а ваше слово не требуется, вы можете его не посещать.
В книге "Высокопроизводительное управление" Энди Гроув пишет о концепции "председателя собрания". Это человек, который управляет процессом, организует обсуждения и принимает решения. Генеральному директору приходится исполнять роль председателя на многих собраниях. Если вы придете на собрание неподготовленным, вы потратите свое и чужое время впустую. Общее правило звучит так: к собранию, которое длится час, необходимо готовиться не меньше получаса.
Вы не должны нести ответственность за все собрания. Будучи основателем компании, вы наверняка захотите вести все собрания, где требуется ваше участие. Не делайте этого!
Узнав о собрании, недвусмысленно спросите, нужны ли вы на нем. Если это так, попросите в общих чертах обозначить, что конкретно от вас требуется. Если основание не кажется вам резонным, воздержитесь от участия в собрании.