7 СМЕРТНЫХ ГРЕХОВ РУКОВОДИТЕЛЯ
Каждый день в любом городе бывшего постсоветского пространства мне жалуются на власть. Нет, не на государственную власть, а на корпоративную. Сотрудники жалуются на своих начальников, их начальники жалуются на топ-менеджеров, топ-менеджеры на собственников, а предприниматели на наемных руководителей. И, честно говоря, происходит это небезосновательно. Иногда мне описывают такие ситуации внутри компаний, от которых хочется плакать. Так и родилась идея написать именно эту статью. Ошибок в любой профессии бывает много, и боятся их совершать не нужно, но критических ошибок всё же лучше избегать, потому что критические ошибки влияют на судьбы людей, результаты нашей компании и собственную карьеру. Критические ошибки менеджеров я называю смертными грехами руководителя.
ГРЕХ №7. Функция «Переслать»
Есть такие менеджеры, которые не приносят никакой добавленной стоимости организации. Допустим, не принимают никаких решений и для того, чтобы не брать на себя ответственность по каждому решению, бегут к своему начальнику со словами: «Вот у меня в отделе такая ситуация. Посоветуйте, что мне делать».
Его, как правило, выслушивают, говорят, что делать, и он радостно бежит исполнять решение вышестоящего руководителя, иногда прикрываясь его добрым именем. Причем внутренней ответственности за такое решение у него не возникает, ведь принял его не он, а его командир.
Или, наоборот, приходит менеджер с совещания, естественно, он обладает какой-нибудь новой информацией и с напыщенностью международного посла «доводит ее до своих сотрудников»: «С Нового года мы изменим то-то, стратегия компании такая-то, наша общая задача на весь офис такая-то».
Вот так и бегает он целыми днями и передает информацию снизу наверх и сверху вниз. А сам, как управленческое звено, ни решений не принимает, ни добавленную стоимость компании не приносит. Эдакий буфер. Прослойка между настоящими управленцами и сотрудниками.
Как Вы понимаете, таких руководителей легче убрать, потому что они явно выступают лишним звеном в организации. А лишние звенья всегда только снижают эффективность работы в любой компании.
ГРЕХ №6. Лезть в полномочия своих сотрудников
Я могу понять ситуацию, когда руководитель подстраховывает своих сотрудников, допустим, во время болезни или отпуска, или помогает им в тяжелой ситуации. Но когда руководитель как коршун нависает над задачами подчиненных, все время исправляет, придирается, бесконечно докапывается до мелочей и «подрезает» своих людей, то это явно не укрепляет связь между менеджерами и сотрудниками. Наоборот, люди начинают злиться, обижаться и перестают думать об успехах компании.
Я считаю, что если уж доверил сотруднику определенный участок работы и создал условия для выполнения задачи, то лучше дай человеку при выполнении этой задачи ошибиться и потом разбери эту ошибку, чем выполняй эту работу за него с чувством абсолютного превосходства над ним. В этом и состоит суть делегирования. Четко объясните задачу и отпустите человека, дайте ему понять, что в рамках своих полномочий он может творить и даже придумывать, и ему не нужно согласовывать каждый маленький шажок.
Однажды, когда мой сын только начинал ползать, он, как и все остальные дети, только привыкая к тому, что такое пространство, расстояние и размер, иногда ударялся головой о стены, не успевая вовремя остановиться. Моя супруга каждый раз охала и даже выискала в интернете специальный шлем для младенцев, который бы смягчал удары головой, но я категорично выступил против этого. Пусть ударяется, это не критично. У маленьких детей не такая большая скорость и не такой твердый череп, чтобы нанести себе травму. Зато быстрее научится.
Так же и с сотрудниками, которым мы что-то доверили. Пусть совершают некритичные ошибки. И, если руководитель постоянно страхует, боится, что его сотрудник ошибется, подкладывает вдоль стенок специальные мягкие подушки, то у меня к такому менеджеру вопрос. Действительно ли он считает, что такие его действия сделают его подопечных сильнее?
ГРЕХ №5. Принимать решения, выслушав только одну сторону
Признаюсь, я сам не раз допускал такую ошибку, даже будучи топ-менеджером, и постоянно корил себя за это.
Например, сижу я на рабочем месте, разговариваю с сотрудником, тут в кабинет врывается разгоряченный, с красным лицом менеджер среднего звена, размахивает какими-то бумажками и орет во все горло: «Да заколебали уже эти администраторы! Жизни не дают! Работать моим продавцам мешают, да еще и хамят!»
Спрашиваю: «Что случилось?»
В ответ слышу сбивчивый рассказ, как сотрудник этого менеджера совершил подвиг, из последних сил сделал сегодня продажу, с дальнего конца города прибежал в офис, оформил миллион документов и побежал администраторам эти документы сдавать, чтобы закончить свою работу, а администраторы сквозь зубы сказали ему, что принимать ничего не будут, потому что у них очередь из таких, как он, и он должен подождать своего часа, а ему надо срочно, потому что ждет Клиент, ну и так далее. И это катастрофа вселенского масштаба!
Я отвечаю: «Скажи им, чтобы документы приняли!» И менеджер среднего звена, вытирая пот со лба, гордой походкой идет к администраторам, а я продолжаю свою беседу с сотрудником.
Но не проходит и пяти минут, как в двери появляется администратор и говорит: «Максим Валерьевич, правильно я поняла, что должна нарушить Ваше собственное распоряжение?» Ну и дальше рассказ уже можно не продолжать.
Оказывается, что документы были оформлены неправильно, в CRM-системе у сотрудника не было отражено ничего, что должно быть отражено, администраторы действительно были заняты очень крупной сделкой, которой я сам и поручил им заниматься, а этот Клиент платит примерно в 50 раз меньше, чтобы ставить его в первый приоритет.
Чтобы хоть как-то оправдать себя, я хмурю брови и говорю: «Ну хорошо, а что Вы там хамите-то продавцам?» На что слышу красочную историю про то, как сотрудник, открыв дверь с ноги, швырнул документы на стол со словами: «Ну-ка, девчонки, сделайте мне то, что должны. И быстрее давайте!» И это могут засвидетельствовать четыре человека.
Мой знакомый юрист рассказывал мне как-то принцип беспристрастного и справедливого судебного разбирательства, который заключается в том, что и обвиняемый, и потерпевший должны быть наделены равными возможностями для защиты своих прав и законных интересов перед судом. На латыни он звучит "audi alteram partem", что в переводе означает "выслушай и другую сторону".
Так вот, принятие решения менеджером - это во-многом судейская функция. Прежде, чем принять решение, нужно выслушать все стороны.
ГРЕХ №4. Самоизоляция и отдаление от подчиненных
«Есть управленческая элита, а есть челядь. Не царское это дело - ходить по тем же улицам, что и наши верноподанные». Мне жаль руководителей, которые так думают.
Они прячутся в своих кабинетах, опускают глаза, чтобы не смотреть в глаза своим подчиненным, постоянно организовывают важные совещания, где обсуждают важные вопросы, и не считают нужным спускаться со своих высоких небес на землю. Не по-барски это.
Только сегодня разговаривал с одним IT-специалистом в одном Уральском городе, и он мне сказал… что мечтает познакомиться со своим руководителем!
На мой взгляд, наши люди готовы совершать подвиги только в том случае, если знают и чувствуют своего командира. И, даже когда уже нет сил, могут рвануть и вытащить показатели своего подразделения ради моего боевого старшего товарища, который хоть иногда, но подходит, хлопает по плечу, хвалит за результаты, хмурится, когда их нет, смотрит в глаза с верой в него. Вот только в этом случае человеку будет не все равно. Только в этом случае он готов будет кричать «Ура!» и самоотверженно защищать интересы своей организации, делая ее лучше с каждым днем.
Знаете, как мы, будучи курсантами военного училища, уважали одного из самых главных людей на территории части, который мог спокойно сесть с нами в столовой за стол во время приема пищи и поесть суп из общей кастрюли! Ел с нами такой же ложкой из такой же тарелки, как и мы. Конечно, делал это он не каждый день, а раз в месяц, но ради такого начальника хочется делать больше, чем ради напыщенных и важных штабных генералов.
А тот IT-специалист, которого лично не знает начальник, никогда не будет привязан к бренду компании, ее культуре и ценностям, а значит, он не будет ради такой компании прикладывать сверхусилия для того, чтобы вывести ее в лидеры рынка, например. И он всегда будет находиться в поисках новой, более высокооплачиваемой работы, и как только найдет такую, так сразу и уйдет. Даже глазом не моргнет. Ведь он даже своего руководителя не знает.
Я уверен, что изолируются от людей только плохие руководители. Они скрывают свои чувства, эмоции, отношения и мысли от тех людей, которые ежедневно работают на благо компании, тем самым создавая тот самый вакуум, который заполняется расхлябанностью, ленью, сплетнями и внутренними политическими интригами.
ГРЕХ №3. Обвинять во всем внешние обстоятельства
Настоящий лидер умеет принимать удар на себя. И никогда не обвиняет в отсутствии результатов внешнюю среду:
- Я не выполнил план, потому что у меня не хватает двух людей, которые мне положены по штатному расписанию, это все HR-ы плохо работают.
- Я не могу продать, потому что у конкурентов дешевле, а у нас негибкая ценовая политика. Пусть совет директоров примет решение и разрешит нам продавать со скидками.
- Я не могу сделать карьеру, потому что для этого надо заигрывать с начальством, а я этого позволить себе не могу. Вон, Катю повысили из-за того, что она глазки строит топ-менеджеру.
Я прекрасно понимаю, что человеку, который придумал себе оправдание, очень удобно жить, так как обложившись такими железобетонными алиби ничего не надо делать. А что я могу сделать? Это же HR-ы, совет директоров тормозит и наш топ-менеджер замечает только лизоблюдов.
Только хороший руководитель думает всегда о результатах своих людей. И, если его люди не выполняют план, а он при этом ничего не делает, а только жалуется и ноет, показывая пальцем в разные стороны, значит он не собирается ничего менять, и всё в его подразделении будет только хуже.
«Вы - Король в своем Королевстве, и все, что происходит на Вашей земле - это Ваша персональная ответственность!» - так я говорил подчиняемым мне руководителям. Розетка сломалась, окно в офисе разбили, кончились чернила в принтере или кто-то в обморок упал на территории - это Ваша персональная ответственность.
Потому что если в острой ситуации я сниму трубку и сам начну искать недостающих мне двух людей, помогая тем самым своим HR-ам, если я создам систему конкурентных преимуществ по сравнению со своими конкурентами и обучу этим преимуществам сотрудников, если я пойду к руководителю и спрошу: «Как мне надо работать и чего добиваться, чтобы сделать карьеру», - то этот подход является честным. Хотя бы честным перед самим собой.
Так что прежде, чем поныть, нужно задать себе самый главный вопрос: «А я? А я сам? Могу ли я сказать, что сделал все что мог?»
ГРЕХ №2. Кидалово
Вещи должны называться своими именами.
Кидалово - это кидалово.
Конечно, можно было бы описать этот грех, как «невыполнение ранее достигнутых договоренностей», но это не отражало бы всю суть.
К счастью, этим грешат немногие руководители, но встречаются отъявленные самоубийцы, которые просто кидают своих людей. Допустим, не выплачивают тринадцатую зарплату сотрудникам, которые деньги эти заработали и им обещали, что в случае выполнения задачи годовую премию им вручат.
Я знаю реальный случай, когда собственник компании поставил годовую задачу очень преданным ему менеджерам, но, когда сообразил, что задача будет выполнена, поменял по пути правила игры. И, может быть, его еще можно было бы понять и простить, но сделал он это в середине декабря, то есть после 11,5 месячного забега к поставленной цели. За 100 метров до финиша он передумал и всех кинул.
А теперь он удивляется, что у него слабые сотрудники (естественно, те сильные его сразу покинули) и слабые результаты. Я думаю, что такой грех руководителя оставляет на его репутации такое несмываемое пятно, что навряд ли он когда-либо вернется к своим прежним показателям.
Я не знаю, о чем думают менеджеры, которые ради своей личной корысти и сиюминутной выгоды готовы не выполнять данные ими обещания, но я точно знаю, что происходит в ста случаях их ста. Люди, которых кинули, такую компанию покидают. А на мой взгляд люди - это главный ресурс любой организации. А если компания лишается людей, она лишается жизни.
ГРЕХ №1. Подрывать авторитет действующей власти
Есть такие руководители, которые приходят с совещаний от своих больших боссов и, закатывая глаза при своих подчиненных, говорят что-то типа: «Ну там и дураки сидят наверху. Понапридумывали всякой ерунды, а нам с вами расхлебывать, ребята».
Хуже ситуации придумать невозможно.
Непонятная борьба за сферы влияния, корпоративная возня вокруг принятых решений, политические интриги никогда не делали по-настоящему сильным ни одного руководителя.
У каждого менеджера есть мотивы, и лучше в них как следует разобраться, чем потом в кулуарах перетирать кости вышестоящим руководителям.
Самое страшное во всем этом - это то, что сотрудники, которые видят, что между их менеджером и первыми лицами компании есть недопонимание, не будут себя отдавать своей работе на 100%.
А зачем себя тратить, если один руководитель говорит тянуть телегу на юг, его начальник приказывает идти на восток, а все остальные боссы тащат ее на север? Нужно потерпеть и дождаться, пока они там между собой договорятся, и только потом самому поучаствовать в толкании нашей общей телеги к светлому будущему.
Управленческая энергия одна, другой нет. И либо мы ее тратим на противостояние действующей власти, ничего при этом не созидая, либо, взявшись за руки со своими вышестоящими руководителями, строим компанию нового уровня.
Чего Вам и желаю!
ГРЕХ №7. Функция «Переслать»
Есть такие менеджеры, которые не приносят никакой добавленной стоимости организации. Допустим, не принимают никаких решений и для того, чтобы не брать на себя ответственность по каждому решению, бегут к своему начальнику со словами: «Вот у меня в отделе такая ситуация. Посоветуйте, что мне делать».
Его, как правило, выслушивают, говорят, что делать, и он радостно бежит исполнять решение вышестоящего руководителя, иногда прикрываясь его добрым именем. Причем внутренней ответственности за такое решение у него не возникает, ведь принял его не он, а его командир.
Или, наоборот, приходит менеджер с совещания, естественно, он обладает какой-нибудь новой информацией и с напыщенностью международного посла «доводит ее до своих сотрудников»: «С Нового года мы изменим то-то, стратегия компании такая-то, наша общая задача на весь офис такая-то».
Вот так и бегает он целыми днями и передает информацию снизу наверх и сверху вниз. А сам, как управленческое звено, ни решений не принимает, ни добавленную стоимость компании не приносит. Эдакий буфер. Прослойка между настоящими управленцами и сотрудниками.
Как Вы понимаете, таких руководителей легче убрать, потому что они явно выступают лишним звеном в организации. А лишние звенья всегда только снижают эффективность работы в любой компании.
ГРЕХ №6. Лезть в полномочия своих сотрудников
Я могу понять ситуацию, когда руководитель подстраховывает своих сотрудников, допустим, во время болезни или отпуска, или помогает им в тяжелой ситуации. Но когда руководитель как коршун нависает над задачами подчиненных, все время исправляет, придирается, бесконечно докапывается до мелочей и «подрезает» своих людей, то это явно не укрепляет связь между менеджерами и сотрудниками. Наоборот, люди начинают злиться, обижаться и перестают думать об успехах компании.
Я считаю, что если уж доверил сотруднику определенный участок работы и создал условия для выполнения задачи, то лучше дай человеку при выполнении этой задачи ошибиться и потом разбери эту ошибку, чем выполняй эту работу за него с чувством абсолютного превосходства над ним. В этом и состоит суть делегирования. Четко объясните задачу и отпустите человека, дайте ему понять, что в рамках своих полномочий он может творить и даже придумывать, и ему не нужно согласовывать каждый маленький шажок.
Однажды, когда мой сын только начинал ползать, он, как и все остальные дети, только привыкая к тому, что такое пространство, расстояние и размер, иногда ударялся головой о стены, не успевая вовремя остановиться. Моя супруга каждый раз охала и даже выискала в интернете специальный шлем для младенцев, который бы смягчал удары головой, но я категорично выступил против этого. Пусть ударяется, это не критично. У маленьких детей не такая большая скорость и не такой твердый череп, чтобы нанести себе травму. Зато быстрее научится.
Так же и с сотрудниками, которым мы что-то доверили. Пусть совершают некритичные ошибки. И, если руководитель постоянно страхует, боится, что его сотрудник ошибется, подкладывает вдоль стенок специальные мягкие подушки, то у меня к такому менеджеру вопрос. Действительно ли он считает, что такие его действия сделают его подопечных сильнее?
ГРЕХ №5. Принимать решения, выслушав только одну сторону
Признаюсь, я сам не раз допускал такую ошибку, даже будучи топ-менеджером, и постоянно корил себя за это.
Например, сижу я на рабочем месте, разговариваю с сотрудником, тут в кабинет врывается разгоряченный, с красным лицом менеджер среднего звена, размахивает какими-то бумажками и орет во все горло: «Да заколебали уже эти администраторы! Жизни не дают! Работать моим продавцам мешают, да еще и хамят!»
Спрашиваю: «Что случилось?»
В ответ слышу сбивчивый рассказ, как сотрудник этого менеджера совершил подвиг, из последних сил сделал сегодня продажу, с дальнего конца города прибежал в офис, оформил миллион документов и побежал администраторам эти документы сдавать, чтобы закончить свою работу, а администраторы сквозь зубы сказали ему, что принимать ничего не будут, потому что у них очередь из таких, как он, и он должен подождать своего часа, а ему надо срочно, потому что ждет Клиент, ну и так далее. И это катастрофа вселенского масштаба!
Я отвечаю: «Скажи им, чтобы документы приняли!» И менеджер среднего звена, вытирая пот со лба, гордой походкой идет к администраторам, а я продолжаю свою беседу с сотрудником.
Но не проходит и пяти минут, как в двери появляется администратор и говорит: «Максим Валерьевич, правильно я поняла, что должна нарушить Ваше собственное распоряжение?» Ну и дальше рассказ уже можно не продолжать.
Оказывается, что документы были оформлены неправильно, в CRM-системе у сотрудника не было отражено ничего, что должно быть отражено, администраторы действительно были заняты очень крупной сделкой, которой я сам и поручил им заниматься, а этот Клиент платит примерно в 50 раз меньше, чтобы ставить его в первый приоритет.
Чтобы хоть как-то оправдать себя, я хмурю брови и говорю: «Ну хорошо, а что Вы там хамите-то продавцам?» На что слышу красочную историю про то, как сотрудник, открыв дверь с ноги, швырнул документы на стол со словами: «Ну-ка, девчонки, сделайте мне то, что должны. И быстрее давайте!» И это могут засвидетельствовать четыре человека.
Мой знакомый юрист рассказывал мне как-то принцип беспристрастного и справедливого судебного разбирательства, который заключается в том, что и обвиняемый, и потерпевший должны быть наделены равными возможностями для защиты своих прав и законных интересов перед судом. На латыни он звучит "audi alteram partem", что в переводе означает "выслушай и другую сторону".
Так вот, принятие решения менеджером - это во-многом судейская функция. Прежде, чем принять решение, нужно выслушать все стороны.
ГРЕХ №4. Самоизоляция и отдаление от подчиненных
«Есть управленческая элита, а есть челядь. Не царское это дело - ходить по тем же улицам, что и наши верноподанные». Мне жаль руководителей, которые так думают.
Они прячутся в своих кабинетах, опускают глаза, чтобы не смотреть в глаза своим подчиненным, постоянно организовывают важные совещания, где обсуждают важные вопросы, и не считают нужным спускаться со своих высоких небес на землю. Не по-барски это.
Только сегодня разговаривал с одним IT-специалистом в одном Уральском городе, и он мне сказал… что мечтает познакомиться со своим руководителем!
На мой взгляд, наши люди готовы совершать подвиги только в том случае, если знают и чувствуют своего командира. И, даже когда уже нет сил, могут рвануть и вытащить показатели своего подразделения ради моего боевого старшего товарища, который хоть иногда, но подходит, хлопает по плечу, хвалит за результаты, хмурится, когда их нет, смотрит в глаза с верой в него. Вот только в этом случае человеку будет не все равно. Только в этом случае он готов будет кричать «Ура!» и самоотверженно защищать интересы своей организации, делая ее лучше с каждым днем.
Знаете, как мы, будучи курсантами военного училища, уважали одного из самых главных людей на территории части, который мог спокойно сесть с нами в столовой за стол во время приема пищи и поесть суп из общей кастрюли! Ел с нами такой же ложкой из такой же тарелки, как и мы. Конечно, делал это он не каждый день, а раз в месяц, но ради такого начальника хочется делать больше, чем ради напыщенных и важных штабных генералов.
А тот IT-специалист, которого лично не знает начальник, никогда не будет привязан к бренду компании, ее культуре и ценностям, а значит, он не будет ради такой компании прикладывать сверхусилия для того, чтобы вывести ее в лидеры рынка, например. И он всегда будет находиться в поисках новой, более высокооплачиваемой работы, и как только найдет такую, так сразу и уйдет. Даже глазом не моргнет. Ведь он даже своего руководителя не знает.
Я уверен, что изолируются от людей только плохие руководители. Они скрывают свои чувства, эмоции, отношения и мысли от тех людей, которые ежедневно работают на благо компании, тем самым создавая тот самый вакуум, который заполняется расхлябанностью, ленью, сплетнями и внутренними политическими интригами.
ГРЕХ №3. Обвинять во всем внешние обстоятельства
Настоящий лидер умеет принимать удар на себя. И никогда не обвиняет в отсутствии результатов внешнюю среду:
- Я не выполнил план, потому что у меня не хватает двух людей, которые мне положены по штатному расписанию, это все HR-ы плохо работают.
- Я не могу продать, потому что у конкурентов дешевле, а у нас негибкая ценовая политика. Пусть совет директоров примет решение и разрешит нам продавать со скидками.
- Я не могу сделать карьеру, потому что для этого надо заигрывать с начальством, а я этого позволить себе не могу. Вон, Катю повысили из-за того, что она глазки строит топ-менеджеру.
Я прекрасно понимаю, что человеку, который придумал себе оправдание, очень удобно жить, так как обложившись такими железобетонными алиби ничего не надо делать. А что я могу сделать? Это же HR-ы, совет директоров тормозит и наш топ-менеджер замечает только лизоблюдов.
Только хороший руководитель думает всегда о результатах своих людей. И, если его люди не выполняют план, а он при этом ничего не делает, а только жалуется и ноет, показывая пальцем в разные стороны, значит он не собирается ничего менять, и всё в его подразделении будет только хуже.
«Вы - Король в своем Королевстве, и все, что происходит на Вашей земле - это Ваша персональная ответственность!» - так я говорил подчиняемым мне руководителям. Розетка сломалась, окно в офисе разбили, кончились чернила в принтере или кто-то в обморок упал на территории - это Ваша персональная ответственность.
Потому что если в острой ситуации я сниму трубку и сам начну искать недостающих мне двух людей, помогая тем самым своим HR-ам, если я создам систему конкурентных преимуществ по сравнению со своими конкурентами и обучу этим преимуществам сотрудников, если я пойду к руководителю и спрошу: «Как мне надо работать и чего добиваться, чтобы сделать карьеру», - то этот подход является честным. Хотя бы честным перед самим собой.
Так что прежде, чем поныть, нужно задать себе самый главный вопрос: «А я? А я сам? Могу ли я сказать, что сделал все что мог?»
ГРЕХ №2. Кидалово
Вещи должны называться своими именами.
Кидалово - это кидалово.
Конечно, можно было бы описать этот грех, как «невыполнение ранее достигнутых договоренностей», но это не отражало бы всю суть.
К счастью, этим грешат немногие руководители, но встречаются отъявленные самоубийцы, которые просто кидают своих людей. Допустим, не выплачивают тринадцатую зарплату сотрудникам, которые деньги эти заработали и им обещали, что в случае выполнения задачи годовую премию им вручат.
Я знаю реальный случай, когда собственник компании поставил годовую задачу очень преданным ему менеджерам, но, когда сообразил, что задача будет выполнена, поменял по пути правила игры. И, может быть, его еще можно было бы понять и простить, но сделал он это в середине декабря, то есть после 11,5 месячного забега к поставленной цели. За 100 метров до финиша он передумал и всех кинул.
А теперь он удивляется, что у него слабые сотрудники (естественно, те сильные его сразу покинули) и слабые результаты. Я думаю, что такой грех руководителя оставляет на его репутации такое несмываемое пятно, что навряд ли он когда-либо вернется к своим прежним показателям.
Я не знаю, о чем думают менеджеры, которые ради своей личной корысти и сиюминутной выгоды готовы не выполнять данные ими обещания, но я точно знаю, что происходит в ста случаях их ста. Люди, которых кинули, такую компанию покидают. А на мой взгляд люди - это главный ресурс любой организации. А если компания лишается людей, она лишается жизни.
ГРЕХ №1. Подрывать авторитет действующей власти
Есть такие руководители, которые приходят с совещаний от своих больших боссов и, закатывая глаза при своих подчиненных, говорят что-то типа: «Ну там и дураки сидят наверху. Понапридумывали всякой ерунды, а нам с вами расхлебывать, ребята».
Хуже ситуации придумать невозможно.
Непонятная борьба за сферы влияния, корпоративная возня вокруг принятых решений, политические интриги никогда не делали по-настоящему сильным ни одного руководителя.
У каждого менеджера есть мотивы, и лучше в них как следует разобраться, чем потом в кулуарах перетирать кости вышестоящим руководителям.
Самое страшное во всем этом - это то, что сотрудники, которые видят, что между их менеджером и первыми лицами компании есть недопонимание, не будут себя отдавать своей работе на 100%.
А зачем себя тратить, если один руководитель говорит тянуть телегу на юг, его начальник приказывает идти на восток, а все остальные боссы тащат ее на север? Нужно потерпеть и дождаться, пока они там между собой договорятся, и только потом самому поучаствовать в толкании нашей общей телеги к светлому будущему.
Управленческая энергия одна, другой нет. И либо мы ее тратим на противостояние действующей власти, ничего при этом не созидая, либо, взявшись за руки со своими вышестоящими руководителями, строим компанию нового уровня.
Чего Вам и желаю!