Как заводить партнёрство.
"БРУКС™ кредитный консультант" & "Финансовые Партнёры™ - Санкт-Петербург - Север"
Довольны вы своим руководителем? работодателем? партнёром? франчайзером? Как правило, в процессе работы и/или сотрудничества возникают открытия, взгляды с разных сторон, неразрешенные вопросы и чувство неудовлетворённости, оценки и самооценки.
Все мы пытаемся сначала вступить в переговоры и все мы опасаемся перемен. Пока колёсики бизнеса крутятся нормально, чувство неудовлетворённости спит под одеялом компенсаций и бонусов.
Но когда партнёр нас не слышит, а, тем более, бизнес шатается или стоит на месте, естественным выходом становится поиск новых ресурсов в виде полной самостоятельности и повышения самооценки.
И тогда мы прощаемся с должностью, с работодателем, с партнёром и начинаем новую жизнь. Новые риски и новые результаты. И весь результат принадлежит нам самим.
Вопрос в том, насколько мы копируем старые схемы работы, методы своего руководителя или старшего партнёра в наш новый бизнес и в какие новые партнёрства мы вступаем, какие риски переносим в это новое партнёрство.
Мой самый значительный период жизни был связан с одной историей.
В 1997г. по объявлению устроился главным бухгалтером на небольшой завод, территориально-обособленное подразделение ЧТЗ-Уралтрак.
Завод акционировали в дочку, через три месяца само ОАО ЧТЗ объявили банкротом, акционирование дочек отменили и вернули всё обратно, в единое ОАО. Бывший владелец ЧТЗ Кичеджи В.Н. проиграл, ушёл из бизнеса в федеральные чиновники, последнее известное место работы вице-губернатор СПб.
На фоне "большой политики" иного выхода у нашей площадки не было - только юридическая и финансовая самостоятельность. Вариант - аренда.
Директор предложил мне открыть ООО вместе. Наверняка, он хорошо взвесил, с кем ему лучше сделать бизнес: со старыми кадрами или с человеком со стороны. Моё условие - (25%+1, чтобы без моего согласия нельзя было изменить устав и прекратить деятельность ООО) - было самым удачным. С финансовой точки зрения директор решил сам разделить прибыль 50х50, когда пришло время получать дивиденды. Бизнес прожил 4 года (до 2002г), когда был поглощён новыми арендаторами.
Каждый раз, когда я слышу историю о том, что основной учредитель недооценивает своего партнёра, вспоминаю эту историю. Это единственный в моём опыте и на моей памяти случай, когда финансовая оценка результата выше первоначальной доли соучредителя.
И невзирая на такую высокую финансовую оценку, я успел почувствовать недооценённость. Да-да, как обычно в тандеме, один партнёр - рабочая лошадка, другой - может в это время играть в шахматы и общаться. Знакомо? Но, может один партнёр существовать без другого? Какая на самом деле была полезность в свободном времени, свободной голове и свободных руках старшего партнёра? Старший партнёр создавал необходимую бизнес-среду и сохранял неприкосновенность бизнеса от ряда рисков.
Эту информацию я осознал поздно. Когда старший партнёр решил отойти от дел и уйти на пенсию, моё чувство недооценённости помогло мне сделать неправильный выбор. "Рабочая лошадка" получил больше свободы и самостоятельности, в том числе юридической, вступил в новые партнёрства и принял все риски бизнеса новой конфигурации на себя. Ошибка была в том, что доверять другим так же, как своему первому директору и старшему партнёру, ни в коем случае нельзя, все люди разные. Перенос шаблонов опыта невозможен.
Финансовый результат обновленного бизнеса отрицательный. Сменились арендаторы, выкупили завод. Сначала "рабочая лошадка" потерял бизнес (2003г.), потом его новый партнёр потерял отнятый ранее у "рабочей лошадки"(2005г.), потом обанкротился и новый владелец (2009-2011г.). О судьбе завода с 2011 года мне ничего не известно.
Сейчас мой бизнес на распутье. Как поступить с прежним партнёром и в какое партнёрство вступить с новым.
Прежний партнёр силён в маркетинге своей франшизы, но не умеет структурировать и развивать бизнес. Новый партнёр испытывает неудовлетворение от действующего бизнеса, ищет средства самоактуализации и более полной самостоятельности.
С прежним партнёром разговор был вглухую и безрезультативный, его абсолютно не занимают интересы партнёров, продажи франшизы идут, бизнес и так на плаву. С новым партнёром разговор открывает новые горизонты, но решение перейти к совместному проекту за ним.
В плане личных компетенций у меня всегда получается улучшать любой действующий бизнес-процесс, иногда получается создавать новый. Полностью создать бизнес с нуля у меня занимает больше времени, чем нужно, из-за излишней педантичности, рефлексии и внимания к деталям.
Быть первым или вторым лицом компании предметом амбиций не является. Вступил во франшизу, предполагая, что пиариться будет маркетинговое лицо, но и ничуть не переживаю, что теперь нужно продвигать личный бренд и делать дистанцию от маркетингового позиционирования франчайзера.
Отношения с сотрудниками склонен строить как с детьми. С одной стороны, излишне опекая, с другой, делегируя и развивая личность и самостоятельность. Начиная с вышеупомянутого завода, где мои сотрудники выросли до главных бухгалтеров, так и сейчас, готовлю высококлассных кредитных консультантов и продажников, риэлторов и других специалистов, помогаю вырасти руководителям.
Работа над сайтом и заполнение бесконечных брифов помогает мне лучше структурировать свои продукты и продвигать без маркетинга, одним содержанием и экспертностью.
Довольны вы своим руководителем? работодателем? партнёром? франчайзером? Как правило, в процессе работы и/или сотрудничества возникают открытия, взгляды с разных сторон, неразрешенные вопросы и чувство неудовлетворённости, оценки и самооценки.
Все мы пытаемся сначала вступить в переговоры и все мы опасаемся перемен. Пока колёсики бизнеса крутятся нормально, чувство неудовлетворённости спит под одеялом компенсаций и бонусов.
Но когда партнёр нас не слышит, а, тем более, бизнес шатается или стоит на месте, естественным выходом становится поиск новых ресурсов в виде полной самостоятельности и повышения самооценки.
И тогда мы прощаемся с должностью, с работодателем, с партнёром и начинаем новую жизнь. Новые риски и новые результаты. И весь результат принадлежит нам самим.
Вопрос в том, насколько мы копируем старые схемы работы, методы своего руководителя или старшего партнёра в наш новый бизнес и в какие новые партнёрства мы вступаем, какие риски переносим в это новое партнёрство.
Мой самый значительный период жизни был связан с одной историей.
В 1997г. по объявлению устроился главным бухгалтером на небольшой завод, территориально-обособленное подразделение ЧТЗ-Уралтрак.
Завод акционировали в дочку, через три месяца само ОАО ЧТЗ объявили банкротом, акционирование дочек отменили и вернули всё обратно, в единое ОАО. Бывший владелец ЧТЗ Кичеджи В.Н. проиграл, ушёл из бизнеса в федеральные чиновники, последнее известное место работы вице-губернатор СПб.
На фоне "большой политики" иного выхода у нашей площадки не было - только юридическая и финансовая самостоятельность. Вариант - аренда.
Директор предложил мне открыть ООО вместе. Наверняка, он хорошо взвесил, с кем ему лучше сделать бизнес: со старыми кадрами или с человеком со стороны. Моё условие - (25%+1, чтобы без моего согласия нельзя было изменить устав и прекратить деятельность ООО) - было самым удачным. С финансовой точки зрения директор решил сам разделить прибыль 50х50, когда пришло время получать дивиденды. Бизнес прожил 4 года (до 2002г), когда был поглощён новыми арендаторами.
Каждый раз, когда я слышу историю о том, что основной учредитель недооценивает своего партнёра, вспоминаю эту историю. Это единственный в моём опыте и на моей памяти случай, когда финансовая оценка результата выше первоначальной доли соучредителя.
И невзирая на такую высокую финансовую оценку, я успел почувствовать недооценённость. Да-да, как обычно в тандеме, один партнёр - рабочая лошадка, другой - может в это время играть в шахматы и общаться. Знакомо? Но, может один партнёр существовать без другого? Какая на самом деле была полезность в свободном времени, свободной голове и свободных руках старшего партнёра? Старший партнёр создавал необходимую бизнес-среду и сохранял неприкосновенность бизнеса от ряда рисков.
Эту информацию я осознал поздно. Когда старший партнёр решил отойти от дел и уйти на пенсию, моё чувство недооценённости помогло мне сделать неправильный выбор. "Рабочая лошадка" получил больше свободы и самостоятельности, в том числе юридической, вступил в новые партнёрства и принял все риски бизнеса новой конфигурации на себя. Ошибка была в том, что доверять другим так же, как своему первому директору и старшему партнёру, ни в коем случае нельзя, все люди разные. Перенос шаблонов опыта невозможен.
Финансовый результат обновленного бизнеса отрицательный. Сменились арендаторы, выкупили завод. Сначала "рабочая лошадка" потерял бизнес (2003г.), потом его новый партнёр потерял отнятый ранее у "рабочей лошадки"(2005г.), потом обанкротился и новый владелец (2009-2011г.). О судьбе завода с 2011 года мне ничего не известно.
Сейчас мой бизнес на распутье. Как поступить с прежним партнёром и в какое партнёрство вступить с новым.
Прежний партнёр силён в маркетинге своей франшизы, но не умеет структурировать и развивать бизнес. Новый партнёр испытывает неудовлетворение от действующего бизнеса, ищет средства самоактуализации и более полной самостоятельности.
С прежним партнёром разговор был вглухую и безрезультативный, его абсолютно не занимают интересы партнёров, продажи франшизы идут, бизнес и так на плаву. С новым партнёром разговор открывает новые горизонты, но решение перейти к совместному проекту за ним.
В плане личных компетенций у меня всегда получается улучшать любой действующий бизнес-процесс, иногда получается создавать новый. Полностью создать бизнес с нуля у меня занимает больше времени, чем нужно, из-за излишней педантичности, рефлексии и внимания к деталям.
Быть первым или вторым лицом компании предметом амбиций не является. Вступил во франшизу, предполагая, что пиариться будет маркетинговое лицо, но и ничуть не переживаю, что теперь нужно продвигать личный бренд и делать дистанцию от маркетингового позиционирования франчайзера.
Отношения с сотрудниками склонен строить как с детьми. С одной стороны, излишне опекая, с другой, делегируя и развивая личность и самостоятельность. Начиная с вышеупомянутого завода, где мои сотрудники выросли до главных бухгалтеров, так и сейчас, готовлю высококлассных кредитных консультантов и продажников, риэлторов и других специалистов, помогаю вырасти руководителям.
Работа над сайтом и заполнение бесконечных брифов помогает мне лучше структурировать свои продукты и продвигать без маркетинга, одним содержанием и экспертностью.