Как не завалить работу ФЭС
Как нужно реорганизовать работу финансово-экономической службы (ФЭС) компании, чтобы повысить ее эффективность?
Рассказываю "случай из жизни":
История вопроса: есть очень успешная крупная торговая компания, имеющая большое количество подразделений: торговые представительства, склады. Тысячи контрагентов, огромная номенклатура. Количество договоров не поддается исчислению (сразу вопрос - почему?)
У руководства постоянно были проблемы с ФЭС - отчетность о состоянии дел приходила с большим опозданием, фактические данные расходились с планом, никто в компании не мог ответить, сколько денег поступит в ближайшее время на расчетные счета и т.д. При этом на содержание ФЭС расходовались значительные средства.
Решение:
шаг 1. Прежде чем составить план действий по повышению эффективности работы ФЭС, было решено проанализировать основные недостатки ее деятельности, выяснить "узкие места". Для начала мы определили ключевые бизнес-процессы и провели анализ документооборота, определили функции и долю участия ФЭС в этих процессах.
Так чем же они там занимаются?
40% времени уходило на учет,
30% на составление отчетности для различных инстанций и управленческой
примерно 30% - на контроль и сверки.
Т.е. можно сказать, что система планирования и отчетности не в полной мере использовалась в компании как управленческая технология, а представляла собой просто регистрацию фактов.
Т.е. сотрудники ФЭС не занимались анализом и планирование работы компании.
Так же большое количество времени сотрудников ФЭС занимало исправление ошибок, допущенных менеджерами других подразделений компании при оформлении документов.
шаг 2. Для оптимизации работы сотрудников ФЭС потребовалась перестройка бизнес-процессов, в которых были задействованы сотрудники ФЭС. Бизнес-процессы были изменены таким образом, чтобы добиться эффективного взаимодействия сотрудников подразделений компании и ФЭС. Прежде всего был разработан стандартный договор поставки и регламентированы процедуры работы с клиентами, в том числе установлены жесткие сроки по обработке документов менеджерами клиентского отдела и сотрудниками бухгалтерии.
Были установлены процедуры приемки и отгрузки ТМЦ со складов, проведение локальных инвентаризаций и ежедневного сведения товарного баланса.
шаг 3. В компании были предприняты меры для организации своевременного ведения учета и формирования отчетности, прежде всего управленческой. Поскольку наибольший объем ресурсов ФЭС расходовался на сбор данных и исправление большого количества ошибок в первичных документах, были внедрены новые технологии сбора и обработки данных. Регламентированы сроки сдачи отчетности, введена ежемесячная процедура закрытия периода через 15 дней после окончания месяца.
В результате:
учетная функция стала занимать не более 20% времени сотрудников ФЭС
и 20% времени - на отчетность. При этом сотрудники ФЭС перестали срывать сроки предоставления управленческой отчетности.
Обновился состав ФЭС - были приняты на работу новые сотрудники для реализации функции планирования и анализа.
Помимо этого, в рамках стратегии снижения издержек, расходы на содержание ФЭС снизились в %% отношении к товарообороту. Если раньше они составляли 2,5 % от оборота, то стали примерно 1% за счет оптимизации штата ФЭС.
Рассказываю "случай из жизни":
История вопроса: есть очень успешная крупная торговая компания, имеющая большое количество подразделений: торговые представительства, склады. Тысячи контрагентов, огромная номенклатура. Количество договоров не поддается исчислению (сразу вопрос - почему?)
У руководства постоянно были проблемы с ФЭС - отчетность о состоянии дел приходила с большим опозданием, фактические данные расходились с планом, никто в компании не мог ответить, сколько денег поступит в ближайшее время на расчетные счета и т.д. При этом на содержание ФЭС расходовались значительные средства.
Решение:
шаг 1. Прежде чем составить план действий по повышению эффективности работы ФЭС, было решено проанализировать основные недостатки ее деятельности, выяснить "узкие места". Для начала мы определили ключевые бизнес-процессы и провели анализ документооборота, определили функции и долю участия ФЭС в этих процессах.
Так чем же они там занимаются?
40% времени уходило на учет,
30% на составление отчетности для различных инстанций и управленческой
примерно 30% - на контроль и сверки.
Т.е. можно сказать, что система планирования и отчетности не в полной мере использовалась в компании как управленческая технология, а представляла собой просто регистрацию фактов.
Т.е. сотрудники ФЭС не занимались анализом и планирование работы компании.
Так же большое количество времени сотрудников ФЭС занимало исправление ошибок, допущенных менеджерами других подразделений компании при оформлении документов.
шаг 2. Для оптимизации работы сотрудников ФЭС потребовалась перестройка бизнес-процессов, в которых были задействованы сотрудники ФЭС. Бизнес-процессы были изменены таким образом, чтобы добиться эффективного взаимодействия сотрудников подразделений компании и ФЭС. Прежде всего был разработан стандартный договор поставки и регламентированы процедуры работы с клиентами, в том числе установлены жесткие сроки по обработке документов менеджерами клиентского отдела и сотрудниками бухгалтерии.
Были установлены процедуры приемки и отгрузки ТМЦ со складов, проведение локальных инвентаризаций и ежедневного сведения товарного баланса.
шаг 3. В компании были предприняты меры для организации своевременного ведения учета и формирования отчетности, прежде всего управленческой. Поскольку наибольший объем ресурсов ФЭС расходовался на сбор данных и исправление большого количества ошибок в первичных документах, были внедрены новые технологии сбора и обработки данных. Регламентированы сроки сдачи отчетности, введена ежемесячная процедура закрытия периода через 15 дней после окончания месяца.
В результате:
учетная функция стала занимать не более 20% времени сотрудников ФЭС
и 20% времени - на отчетность. При этом сотрудники ФЭС перестали срывать сроки предоставления управленческой отчетности.
Обновился состав ФЭС - были приняты на работу новые сотрудники для реализации функции планирования и анализа.
Помимо этого, в рамках стратегии снижения издержек, расходы на содержание ФЭС снизились в %% отношении к товарообороту. Если раньше они составляли 2,5 % от оборота, то стали примерно 1% за счет оптимизации штата ФЭС.