Как в кризис дистанционное обучение стало превращаться в управление знаниями
Моя статья на trenings.ru.
По роду своей профессиональной деятельности я занимаюсь управлением знаниями и процессами организационного самообучения. В нашей стране мы еще очень далеки от передового западного опыта в этой сфере, однако кризис, как я заметил, дал существенный толчок в развитии управления знаниями. Ключевую роль в этих процессах начинают играть специалисты по электронному обучению. По крайней мере, я сделал такой вывод, участвуя в конференции eLearnExpo 2010 в Москве.
Судите сами. В кризис компании активно сокращали бюджеты на обучение, что привело к отказу от услуг внешних провайдеров по проведению тренингов и разработке электронных курсов. При этом требования к эффективности сотрудников резко возросли и чтобы выжить, специалисты по электронному обучению начали ориентироваться на поиск как спроса на обучение, так и источников контента для электронных курсов внутри компании.
И тут выяснилось, что к организации, как и к человеку можно отнести слова Карла Роджерса о том, что человек (организация) достаточны, т. е. имеют все - все требуемые знания, все требуемые компетенции, остается только приложить определенные усилия для выявления этого знания и компетенций. А всего-то надо было использовать eLearning для внутреннего обучения, исходя из поиска контента, экспертов и клиентов внутри компании. И так сами собой начали отстраиваться системы управления знаниями.
Оказалось, что сотрудники call-центра могут научить коллег правилам общения по телефону, а производственники вполне вменяемо рассказать о продукте продавцам, маркетологи могут довести до производственников отзывы клиентов, а различным производственным отделам есть чему поучиться друг у друга. К тому же, собрав специалистов разных отделов для обсуждения контента того или иного курса, можно открыть друг в друге много полезных знаний и опыта. А чего стоит самое банальное очное обучение, когда по заранее сформулированным вопросам специалистов по продажам, производственники готовят ответы? Записав все это на аудио или видео и вставив в презентацию, мы получим контент для электронного курса. И такого рода интересных друг для друга знаний в компании может быть предостаточно.
Тем самым специалисты ДО начали выполнять функции обмена знаниями (knowledge sharing) в компаниях. Здесь, на первый план, вышли преимущества электронного обучения перед очным.
Причем эти преимущества особо заметны, если обучение рассматривать как один из видов управления знаниями.
Первое преимущество
Оформляя актуальные и ценные знания в электронный курс, специалисты по электронному обучению занимаются кодификацией неявного знания. Причем оформляют его не в форму инструкции или регламента, а в форму дидактически более приспособленную для трансляции.
Второе преимущество
В отличие от очных тренингов, ориентированных на передачу минимума теоретических знаний и отработки их на практике, электронное обучение в большей степени ориентировано на работу с теоретическим знанием, на его систематизацию и структурирование, на демонстрацию систематической связи теории и практики. Благодаря этому «пропускная способность» и долговременность электронных курсов значительно возрастает по отношению к очному обучению. На фоне устойчивого знания можно отрабатывать разные практические навыки (и здесь есть перспектива взаимодополнения электронного обучения и очных тренингов, но, заметьте, очные тренинги будут дополнять электронные).
Третье преимущество
Повторяющиеся очные тренинги не могут обеспечить равное качество доставляемых до обучаемых знаний (тренер не может работать одинаково хорошо все время), а вот электронное обучение как раз и обеспечивает равное качество знаний для всех участников обучения.
Когда возникает необходимость создания курса конкретного содержания и встает вопрос о том, кто будет автором курса, начинается самое интересное.
Во-первых, мы должны определиться с экспертом.
Как правило, в авторы попадают двумя способами. Либо руководитель отдела, в котором должно разрабатываться содержание курса, выбирает общепризнанного авторитета по теме, либо на эту роль эксперт назначается. В любом случае в компании появляется владелец знания, в чьи обязанности на самом деле входит забота об актуальности и полноте знания. В результате такого назначения в компании фактически создается система «хозяйства знаний» со своими «цехами по производству знаний», «складами знаний», потребителями и хозяевами знаний и т. д. И заметьте: все началось с простой необходимости создания электронного курса.
Во-вторых, когда разрабатывается содержание курса, к нему предъявляется требование общей значимости. Т. е. если наш курс посвящен описанию различных способов профессиональной деятельности, то выбор конкретных способов должен быть чем-то обоснован. На деле оказывается, что прежде чем формировать контент электронного курса, разработчики его содержания еще должны договориться о правильности этого содержания. В том случае, когда содержанием курса является корпоративный регламент или бизнес-процесс, очень часто «владельцы» бизнес-процесса еще должны «сдуть пыль» с него, модернизировать под актуальную реальность. Если же в дальнейшем содержание электронных курсов будет отставать от реальной жизни, будет понятно, кому за это должно быть стыдно.
В некоторых компаниях создание авторских курсов и размещение их на корпоративных учебных порталах становится для сотрудников одним из способов повышения собственной значимости и статуса, поэтому сотрудники начинают соревноваться друг с другом в создании курсов. В результате, в компании в процесс обмена знаниями вовлекается все больше сотрудников, знания и успешный опыт выставляется напоказ и специалист ДО прилагает минимальные усилия по систематизации процессов обмена знаниями. Тем самым в организации «стихийно» запускаются процессы самообучения. Координатором этих процессов, подчеркнем еще раз, становится отдел ДО.
Смущает здесь только одно: то, что такое управление знаниями случилось в нашей корпоративной реальности (получилось как бы само собой). К сожалению, у многих специалистов ДО по-прежнему присутствует психология неких содержанцев бизнеса: они все еще говорят «мы и бизнес», «бизнесу надо решать свои задачи, а мы...» и т. д. Они по-прежнему воспринимают себя как необязательную и не основную функцию в бизнесе. Специалистам ДО реально не хватает стратегического мышления. В частности то, что я описал выше, они воспринимают вовсе не как управление знаниями, а как некий механизм разработки учебного содержания в условиях кризиса. Т. е. у них нет понимания того, что создание электронных курсов - это один из способов, и наверное один из самых эффективных способов, капитализации интеллектуальных ресурсов. Это как в притче о строителях, которые возят тачки с кирпичами - кто-то просто кирпичи возит, а кто-то храм строит. Некоторые специалисты ДО просто курсы разрабатывают, а некоторые интеллектуальный капитал увеличивают. К сожалению, они не отдают себе отчета в том, что СДО - это явный (тот, который можно пощупать) структурный капитал, что явная иерархия экспертов - это явный (тот, который можно пощупать) человеческий капитал, а раз явный, то его стоимость можно посчитать и увеличить. И таким образом, можно реально увеличить стоимость компании.
Не будем также забывать, что на основе СДО можно организовать дополнительный или самостоятельный сервис для клиентов, можно сокращать издержки от применения неэффективных способов осуществления профессиональной деятельности и т. д.
Но, будем надеяться, что произойдет то, о чем писал старина Маркс - революция в средствах производства произведет революцию в производственных отношениях - и на основе нашего СДО возникнут системы управления знаниями как системы глубокой капитализации интеллектуальных ресурсов компании и наши специалисты СДО будут не столько «учить», сколько формировать и увеличивать интеллектуальный капитал компании.