Управление проектами и некомпетентность
Вчера на Хабре появилась статья «Опыт работы в немецкой команде» от CTO Iversity. Iversity - это новый портал для онлайн-образования, который потенциально может стать главным конкурентом Coursera на европейском рынке. Про этих ребят я еще напишу, когда они запустятся, а сегодня разговор будет об управлении проектами.
Автор высказывает вот такую интересную мысль:
«В нашем отделе, ответственном за разработку продукта, программируют все, включая менеджеров всех рангов. Конечно, уровень очень разный и очевидно, менеджер не может решать задачи на том же уровне, что и профессиональный разработчик. Однако фронтенд задачи средней сложности выполняются вполне неплохо.
Другим отличием является то, что команда старается повышать уровень кросс-компетентности и квалификацию своих членов для распределения нагрузки. Например, если можно путем не затратного по времени обучения снять с себя часть нагрузки, это будет сделано. В России же мы часто слышим «не лезь не в свое дело», «за тобой придется много подчищать» и т.п. Естественно, речь идет о несложных задачах».
И вот такую:
«Первое, что поразило - абсолютно нет атмосферы взаимных обвинений. Это не означает, что нет проблем и индивидуальных факапов. Все как везде. Только вот разруливаются ситуации совершенно по другому: все члены команды помогают выправить ситуацию и предпринять меры, чтобы проблема больше не повторялась.
В такой атмосфере очень просто брать на себя ответственность и признавать свои ошибки. Никто не будет тыкать пальцем».
На самом деле, эти два момента тесно связаны друг с другом. У нас на этапе начального формирования культуры менеджмента появилась (и плотно засела в головах) мысль о том, что хороший менеджер может управлять чем угодно. Мысль, в общем, правильная в том смысле, что управление проектами - это отдельная профессия, сложная сама по себе, поэтому руководить проектом должен не самый лучший специалист или эксперт в области, а именно хороший менеджер. Неплохо было бы на этом остановиться, но мысль, подогретая дефицитом кадров, пошла дальше: многие менеджеры начали считать, что их управленческих навыков достаточно самих по себе, чтобы проект был успешен, а предметной областью можно не заморачиваться - это, типа, работа исполнителей.
В итоге, некомпетентность менеджера в том, чем же именно занимается его команда, приводит к тому, что объективных способов оценить работу команды у него нет, приходится либо изобретать субъективные, либо пользоваться самыми простыми, общечеловеческими. Обычно в такой системе плюсы дает несколько типов поведения:
Автор высказывает вот такую интересную мысль:
«В нашем отделе, ответственном за разработку продукта, программируют все, включая менеджеров всех рангов. Конечно, уровень очень разный и очевидно, менеджер не может решать задачи на том же уровне, что и профессиональный разработчик. Однако фронтенд задачи средней сложности выполняются вполне неплохо.
Другим отличием является то, что команда старается повышать уровень кросс-компетентности и квалификацию своих членов для распределения нагрузки. Например, если можно путем не затратного по времени обучения снять с себя часть нагрузки, это будет сделано. В России же мы часто слышим «не лезь не в свое дело», «за тобой придется много подчищать» и т.п. Естественно, речь идет о несложных задачах».
И вот такую:
«Первое, что поразило - абсолютно нет атмосферы взаимных обвинений. Это не означает, что нет проблем и индивидуальных факапов. Все как везде. Только вот разруливаются ситуации совершенно по другому: все члены команды помогают выправить ситуацию и предпринять меры, чтобы проблема больше не повторялась.
В такой атмосфере очень просто брать на себя ответственность и признавать свои ошибки. Никто не будет тыкать пальцем».
На самом деле, эти два момента тесно связаны друг с другом. У нас на этапе начального формирования культуры менеджмента появилась (и плотно засела в головах) мысль о том, что хороший менеджер может управлять чем угодно. Мысль, в общем, правильная в том смысле, что управление проектами - это отдельная профессия, сложная сама по себе, поэтому руководить проектом должен не самый лучший специалист или эксперт в области, а именно хороший менеджер. Неплохо было бы на этом остановиться, но мысль, подогретая дефицитом кадров, пошла дальше: многие менеджеры начали считать, что их управленческих навыков достаточно самих по себе, чтобы проект был успешен, а предметной областью можно не заморачиваться - это, типа, работа исполнителей.
В итоге, некомпетентность менеджера в том, чем же именно занимается его команда, приводит к тому, что объективных способов оценить работу команды у него нет, приходится либо изобретать субъективные, либо пользоваться самыми простыми, общечеловеческими. Обычно в такой системе плюсы дает несколько типов поведения:
- Много работать и постоянно говорить, как ты загружен. Если начальник не понимает, что ты делаешь и в чем реально у тебя проблемы, можно быть «спасателем горящего проекта» сколь угодно долго. В некоторых компаниях особой доблестью считается заставить перерабатывать всех остальных, чтобы потом транслировать менеджменту мысль «смотрите, как загружена команда».
- Много эскалировать. Менеджмент должен знать, что ты просто завален проблемами и героически борешься с окружающим миром ради блага проекта. В апогее, на уровень менеджмента начинает выноситься абсолютно всё вплоть до самых простых вещей, личные отношения между членами команды портятся или прекращаются вообще, а навыки решения проблем у членов команды атрофируются. Что, в свою очередь, позволяет менеджеру эскалировать с каким
- Брать на себя нереалистичные обязательства и ставить нереалистичные цели команде. Это автоматически позволяет держать проект в «красном» статусе постоянно, и всё время героически его спасать.