Year (or more) in the life. Part 3. Quitting the job
We need no promise of a happy ending to justify our rejection of a world we feel to be wrong.
В целом в EPAM мне работать нравилось. Даже очень. Нигде больше я не встречал такого количества профессионалов своего дела, а также просто позитивных, искренних людей, собранных в одном месте. HR-отдел всегда был на высоте (по многим причинам). В частности, всегда случалось так, что в компанию приходили работать целеустремленные, активные, адекватные люди. Девиз “gathering best people together” практически полностью соответствовал тому, каких людей я видел в EPAM. Ради справедливости стоит отметить, что люди, с которыми я встречался на вводных тренингах, качественно отличались от тех, которые уже работали в компании, так как с некоторыми не всегда получалось находить общий язык. Как и в любой компании, была отдельная группка людей «из прошлого» (в разных компаниях размеры таких группок варьируются), выделяющаяся на фоне остальных. Такие люди стабильно варятся в собственном соку и не хотят ничего менять. Также всегда была группа людей демотивированных, в частности, отсутствием возможности развития внутри компании. И когда я начинал заниматься тренингами, мне (наивному) казалось, что наладив работу тренингового центра, большую часть этих проблем можно было решить.
Проблемы роста внутри компании я ощутил непосредственно на себе. В частности, пересмотра моей зарплаты за почти два года работы не было, хотя я этот вопрос неоднократно поднимал. Что уж говорить, просто оценки работы (assessment) добиться было просто невозможно. Я общался на тему оценки своей работы с менеджером всего один раз, и то, когда уже ребром стал вопрос о моем переходе в тренинговый отдел. О качестве этого ассессмента я умолчу. Стоит только сказать о том, что мой assessment проводил человек, который совмещал роли проджект-менеджера и ресурс-менеджера. Если люди работают в подчинении таких менеджеров, добиться повышения зарплаты можно только бросив на стол offer от компании-конкурента (и то не факт что получится добиться повышения). Никакие заслуги перед компанией, выслуга лет, пройденные тренинги, приобретенные компетенции или какая-либо проявленная инициатива не помогут. Примеров тому - масса.
Ну да ладно, деньги для меня не были на тот момент самым важным фактором, да и бороться за повышение не имело смысла, так как я переходил в другой отдел. Хотя мне всегда казалось, что автоматическое повышение на 10-15% после года работы в компании - это общепринятая практика, которая свидетельствует о том, что компания дорожит сотрудником и ценит его за лояльность (не убежал к конкурентам раньше, чем повысили зарплату :). Лояльность - это, между прочим, немаловажный фактор, так как job-hopper'ов на рынке труда IT развелось довольно много. Причем такое поведение - это не всегда результат недобросовестности сотрудников. Это, скорее, проявления хронических проблем украинской ит-индустрии, которые нынче всё чаще и чаще обсуждаются (в частности, на ДОУ).
После полугода работы в тренинговом отделе вопрос ассессмента я поднял сразу же. Висел этот вопрос в воздухе вплоть до момента моего увольнения. Повышать зарплату я считал было за что, приводил кучу аргументов в свою пользу. В ответ слышались отмазки «вот утвердим бюджет, тогда может быть». Эта отмазка была вполне весомой, так как в рамках бюджета был запланирован рост лично моей зарплаты на 35%. Но бюджет, как я уже говорил, утвержден в итоге не был. Я, конечно же, расстроился, демотивировался и начал работать в нескольких направлениях:
Совершенно естественно, что вводные тренинги проводить так же вдохновленно я уже не мог. И вот, я возвращаясь к тому, насколько сложно было выдержать необходимый баланс между многочисленными составляющими эффективного вводного тренинга хочу сказать, что самое главное в работе тренера - мотивация. Когда она пропадает, лучше тренинги вообще не проводить. Это всё превращается в формальную процедуру, лишенную «изюминок» (которыми я до того любил приправлять каждый тренинг делая его уникальным). Да и вообще, возникает вопрос, как я могу мотивировать людей, рассказывать о том в какую замечательную компанию они пришли работать, если я сам не мотивирован? Кроме этого, руководство лишило меня места для проведения тренингов в связи с переездом в новый офис. Сотрудники всё прибывали, а тренировать их было негде. Новые помещения были совершенно не оборудованы, а предыдущие переговорные комнаты были практически полностью зарезервированы.
Последний вводный тренинг для новых сотрудников, который я сумел провести посетили новоприбывшие менеджеры Виктор и Александр. С одной стороны я обрадовался тому, что люди приходят на руководящие должности (менеджеров катастрофически не хватало - менеджерское звено, как по мне, было одним из слабых составляющих ресурсного потенциала киевского офиса). С другой стороны я понимал, что мои тренинги нельзя проводить менеджерам в том виде, в котором я обычно это делал:
Удивившись тому, что менеджеры присутствуют на моих тренингах, я вежливо предупредил, что им особо делать будет на них нечего. Тем не менее, они изъявили желание поприсутствовать и послушать. Отказывать я, естественно, не стал. Тем не менее, количество шуток, связанных с проблемами компании и проблемами менеджмента попытался свести к минимуму и проводить тренинги в сухом и формальном стиле. Большим вдохновением я похвастаться не мог, я просто формально выполнил свою обязанность касательно инструктирования новых коллег специфике работы в компании, учитывая неопределенность касательно того, хочу ли я продолжать работать в компании.
Для меня оказалось удивительным, когда вскоре начальник поднял вопрос о качестве вводных тренингов, которые я провожу. Оказалось, что Виктор, присутствующий на вводных тренингах очень отрицательно отозвался о них непосредственно руководству киевского офиса. Аргументы, как по мне, были высосаны из пальца. Нам пришлось устраивать опрос касательно качества вводных тренингов среди людей, которые их когда-либо проходили. Результат оказался положительным (что-то вроде «тренинг скорее эффективен, чем неэффективен»), в том числе было много отдельных положительных комментариев. Несмотря на то, что голосование было анонимным, на графиках четко прослеживались резко отрицательные ответы одного человека (судя по всему, это был Виктор) касательно каждого пункта опросника на фоне средних ответов других участников. Меня это поразило до глубины души. Ведь Виктор мог подойти непосредственно ко мне и обратить мое личное внимание на недостатки тренинга и на то, что конкретно можно было бы улучшить. Возможно, мне было бы со своей стороны что возразить, сослаться на ограничения, демотивацию, мы просто по-человечески обсудили бы возникшие проблемы. Но это видимо оказалось выше его сил, несмотря на то, что мы часто виделись в коридоре и на кухне. Кроме того, я был решительно настроен на разговор, находился в поисках возможности диалога, но Виктор как будто избегал меня…
Это была точка невозврата. Я понимал, что чем дальше, тем меньше мне хочется работать в компании, в которую приходят такие «менеджеры» с руководством, которое поощряет подобное поведение и вообще нанимает таких людей. Я до сих пор считаю, что с менеджментом в EPAM большие проблемы на всех уровнях. Общаясь с инсайдерами, не вижу, чтобы что-то менялось. Приходят и уходят замечательные люди с кучей интересных идей, пытающиеся что-то изменить, а инертный костяк остается. Среднее звено в менеджменте не усиливается, стратегических планов, по сути, нет (кроме как набирать людей пачками). А о тренинговом центре ЕПАМ до сих пор можно только мечтать. Как говорится, воз и ныне там…
Очень кстати поступило предложение от Люксофт на позицию Configuration Manager в [Название крупного инвестиционного банка] ODC. На тот момент я готов был закрыть глаза на то, что это банк. Кроме того, мне сходу предложили з/п почти в 2 раза больше, чем тот мизер, который я получал 2 года в EPAM. Очень быстро всё произошло - два очень простых собеседования с разговорами «о жизни» и о том, вообще «как оно». На первых порах ничего не смущало. Навел справки среди знакомых, референсы были не то чтобы положительные, но и не отрицательные. Из ЕПАМ уходить не хотелось, мне там нравилось, я всех знал. До последнего момента пытался найти возможности внутри компании, конструктивно обсудить с начальством возникшие проблемы. Но разговор с начальником выглядел примерно так:
- Что, предлагают в Люксофт идти?
- Да
- А какая з/п?
- Называю (в 2 раза больше)
- Ну иди. У нас такие деньги вряд ли дадут.
- Я ж не за деньги работаю. Мне здесь нравится, я всех знаю, все меня знают. Я лучше останусь за меньшие деньги. Может, обсудите с Денисом, Юрой?..
- Ты ж видишь как у нас всё «быстро» происходит… Только к Маю можно будет получить повышение в 1.3 раза, и то если всё срастется.
- Понятно. Тогда я еще с Женей обсужу. Возможно, она что-то подскажет.
Женя (HRM) при всём желании подсказать ничего не смогла.
Через три недели я вышел на работу в Люксофт, предварительно проведя для ЕПАМовских сотрудников заключительный тренинг, посвященный конфигурационному менеджменту. На данный момент этот тренинг считаю одним из самых больших достижений в своей жизни, так как это - одна из тех немногих вещей, которые были реализованы практически в точности с задуманным планом и начальной идеей.
В целом в EPAM мне работать нравилось. Даже очень. Нигде больше я не встречал такого количества профессионалов своего дела, а также просто позитивных, искренних людей, собранных в одном месте. HR-отдел всегда был на высоте (по многим причинам). В частности, всегда случалось так, что в компанию приходили работать целеустремленные, активные, адекватные люди. Девиз “gathering best people together” практически полностью соответствовал тому, каких людей я видел в EPAM. Ради справедливости стоит отметить, что люди, с которыми я встречался на вводных тренингах, качественно отличались от тех, которые уже работали в компании, так как с некоторыми не всегда получалось находить общий язык. Как и в любой компании, была отдельная группка людей «из прошлого» (в разных компаниях размеры таких группок варьируются), выделяющаяся на фоне остальных. Такие люди стабильно варятся в собственном соку и не хотят ничего менять. Также всегда была группа людей демотивированных, в частности, отсутствием возможности развития внутри компании. И когда я начинал заниматься тренингами, мне (наивному) казалось, что наладив работу тренингового центра, большую часть этих проблем можно было решить.
Проблемы роста внутри компании я ощутил непосредственно на себе. В частности, пересмотра моей зарплаты за почти два года работы не было, хотя я этот вопрос неоднократно поднимал. Что уж говорить, просто оценки работы (assessment) добиться было просто невозможно. Я общался на тему оценки своей работы с менеджером всего один раз, и то, когда уже ребром стал вопрос о моем переходе в тренинговый отдел. О качестве этого ассессмента я умолчу. Стоит только сказать о том, что мой assessment проводил человек, который совмещал роли проджект-менеджера и ресурс-менеджера. Если люди работают в подчинении таких менеджеров, добиться повышения зарплаты можно только бросив на стол offer от компании-конкурента (и то не факт что получится добиться повышения). Никакие заслуги перед компанией, выслуга лет, пройденные тренинги, приобретенные компетенции или какая-либо проявленная инициатива не помогут. Примеров тому - масса.
Ну да ладно, деньги для меня не были на тот момент самым важным фактором, да и бороться за повышение не имело смысла, так как я переходил в другой отдел. Хотя мне всегда казалось, что автоматическое повышение на 10-15% после года работы в компании - это общепринятая практика, которая свидетельствует о том, что компания дорожит сотрудником и ценит его за лояльность (не убежал к конкурентам раньше, чем повысили зарплату :). Лояльность - это, между прочим, немаловажный фактор, так как job-hopper'ов на рынке труда IT развелось довольно много. Причем такое поведение - это не всегда результат недобросовестности сотрудников. Это, скорее, проявления хронических проблем украинской ит-индустрии, которые нынче всё чаще и чаще обсуждаются (в частности, на ДОУ).
После полугода работы в тренинговом отделе вопрос ассессмента я поднял сразу же. Висел этот вопрос в воздухе вплоть до момента моего увольнения. Повышать зарплату я считал было за что, приводил кучу аргументов в свою пользу. В ответ слышались отмазки «вот утвердим бюджет, тогда может быть». Эта отмазка была вполне весомой, так как в рамках бюджета был запланирован рост лично моей зарплаты на 35%. Но бюджет, как я уже говорил, утвержден в итоге не был. Я, конечно же, расстроился, демотивировался и начал работать в нескольких направлениях:
- Искать интересные проекты внутри компании, которых, по сути, практически не было. Investment banking мне, честно говоря, никогда не был по душе. А на других проектах позиции открывались редко и не совсем те, которые меня интересовали. Я мог бы закрыть глаза на работу в банке, если бы мне предложили позицию configuration/release менеджера. Но таких позиций не было. Также вскоре проблемой оказалось то, что за заполнение позиции существующим сотрудником компании (а не человеком извне) рекрутеры то ли не получают бонусов, то ли получают, но очень мизерные (поправьте меня если я не прав). Иначе, почему тогда на вводные тренинги всегда приходило столько народу?! :)
- Собирать документы для получения PhD scholarship на обучение в США по стипендиальной программе имени Фулбрайта.
- Планировать эскалацию вопроса повышения зарплаты топ-менеджменту. Подробное письмо было составлено и ждало подходящего момента, который, к сожалению (или к счастью), не наступил. Во-первых, очень не хотелось «прыгать через голову» своего менеджера (в противном случае нужно было идти на открытую конфронтацию), во-вторых время было неудачное - переезд в новый офис. В-третьих, мне нужны были рекомендации от непосредственного менеджера для стипендиальной программы им. Фулбрайта. Я занял выжидающую позицию, так как конфликт конкретно в тот момент был неуместен.
- Работать над интересующими лично меня задачами, в частности мини-тренингом “Merge management”. Это должен был быть завершающий мини-тренинг серии Software Configuration Management, который бы проиллюстрировал важность, эффективность и, главное, применимость моих идей, связанных с подходом к нумерации версий. Это должен был быть больше чем тренинг. Предполагалось, что это будет завершающая фаза серьезного научного исследования, которое я начал вместе с написанием дипломной работы в университете и продолжал всё время, готовя тренинги, доклады и материалы на тему конфигурационного менеджмента.
- Перенимать опыт Java-тренеров из Минска с заделом на то, что может быть, когда-нибудь я такие тренинги проводил бы. У меня уже тогда закрадывались сомнения по поводу того, что я буду проводить java-тренинги в EPAM. Но вспомнить Java после 10-ти месяцев проведения тренингов было полезным, особенно учитывая то, что я рассматривал возможность уйти работать на проект. Вспоминать, на самом деле, ничего не пришлось, так как тренинг был, во-первых низкокачественным, а, во-вторых, сфокусированным на базовых и всем известных вещах.
- Просто продолжать проводить вводные тренинги. Той зарплаты, которую я получал, по-большому, счету было достаточно только для мотивации проводить эти тренинги. За участие в CMMI бонусов в результате никаких не было выплачено (с другой стороны, сложно было бы оценить личный вклад в успех этой авантюры :). А за помощь в организации набора в лаборатории EPAM в карман я положил «спасибо» (я на самом деле еще легко отделался; начальник занимался чуть ли не заказом стройматериалов для ремонта лабораторий). Единственное, за что я получил бонусы - это проведение вебинаров (около 15% единоразовой прибавки к месячной зарплате).
Совершенно естественно, что вводные тренинги проводить так же вдохновленно я уже не мог. И вот, я возвращаясь к тому, насколько сложно было выдержать необходимый баланс между многочисленными составляющими эффективного вводного тренинга хочу сказать, что самое главное в работе тренера - мотивация. Когда она пропадает, лучше тренинги вообще не проводить. Это всё превращается в формальную процедуру, лишенную «изюминок» (которыми я до того любил приправлять каждый тренинг делая его уникальным). Да и вообще, возникает вопрос, как я могу мотивировать людей, рассказывать о том в какую замечательную компанию они пришли работать, если я сам не мотивирован? Кроме этого, руководство лишило меня места для проведения тренингов в связи с переездом в новый офис. Сотрудники всё прибывали, а тренировать их было негде. Новые помещения были совершенно не оборудованы, а предыдущие переговорные комнаты были практически полностью зарезервированы.
Последний вводный тренинг для новых сотрудников, который я сумел провести посетили новоприбывшие менеджеры Виктор и Александр. С одной стороны я обрадовался тому, что люди приходят на руководящие должности (менеджеров катастрофически не хватало - менеджерское звено, как по мне, было одним из слабых составляющих ресурсного потенциала киевского офиса). С другой стороны я понимал, что мои тренинги нельзя проводить менеджерам в том виде, в котором я обычно это делал:
- Во-первых, проводя тренинги для обычных сотрудников, я отпускал безобидные шуточки (как мне казалось) в адрес топ-менеджмента, дескать, они тоже люди, но по-своему уникальные, просто всегда очень заняты и на это нужно делать поправку.
- Во-вторых, я делал акцент на необходимости регулярного проведения ассессмента, ссылался на официальные документы касательно грейдинга принятого в компании и способов эскалации возникающих проблем при ассессменте косвенно давая понять, что с менеджментом в компании не всё так хорошо, как хотелось бы. В частности, мне сложно было представить, как менеджеры справлялись бы со своими задачами управления ресурсами, учитывая столь бурный рост компании, который наблюдался в то время.
- В-третьих, я обращал внимание на некоторые забавные особенности в работе внутренних систем (присвоение числового индекса при полном совпадении имен), в том числе на примере топ-менеджеров компании.
Удивившись тому, что менеджеры присутствуют на моих тренингах, я вежливо предупредил, что им особо делать будет на них нечего. Тем не менее, они изъявили желание поприсутствовать и послушать. Отказывать я, естественно, не стал. Тем не менее, количество шуток, связанных с проблемами компании и проблемами менеджмента попытался свести к минимуму и проводить тренинги в сухом и формальном стиле. Большим вдохновением я похвастаться не мог, я просто формально выполнил свою обязанность касательно инструктирования новых коллег специфике работы в компании, учитывая неопределенность касательно того, хочу ли я продолжать работать в компании.
Для меня оказалось удивительным, когда вскоре начальник поднял вопрос о качестве вводных тренингов, которые я провожу. Оказалось, что Виктор, присутствующий на вводных тренингах очень отрицательно отозвался о них непосредственно руководству киевского офиса. Аргументы, как по мне, были высосаны из пальца. Нам пришлось устраивать опрос касательно качества вводных тренингов среди людей, которые их когда-либо проходили. Результат оказался положительным (что-то вроде «тренинг скорее эффективен, чем неэффективен»), в том числе было много отдельных положительных комментариев. Несмотря на то, что голосование было анонимным, на графиках четко прослеживались резко отрицательные ответы одного человека (судя по всему, это был Виктор) касательно каждого пункта опросника на фоне средних ответов других участников. Меня это поразило до глубины души. Ведь Виктор мог подойти непосредственно ко мне и обратить мое личное внимание на недостатки тренинга и на то, что конкретно можно было бы улучшить. Возможно, мне было бы со своей стороны что возразить, сослаться на ограничения, демотивацию, мы просто по-человечески обсудили бы возникшие проблемы. Но это видимо оказалось выше его сил, несмотря на то, что мы часто виделись в коридоре и на кухне. Кроме того, я был решительно настроен на разговор, находился в поисках возможности диалога, но Виктор как будто избегал меня…
Это была точка невозврата. Я понимал, что чем дальше, тем меньше мне хочется работать в компании, в которую приходят такие «менеджеры» с руководством, которое поощряет подобное поведение и вообще нанимает таких людей. Я до сих пор считаю, что с менеджментом в EPAM большие проблемы на всех уровнях. Общаясь с инсайдерами, не вижу, чтобы что-то менялось. Приходят и уходят замечательные люди с кучей интересных идей, пытающиеся что-то изменить, а инертный костяк остается. Среднее звено в менеджменте не усиливается, стратегических планов, по сути, нет (кроме как набирать людей пачками). А о тренинговом центре ЕПАМ до сих пор можно только мечтать. Как говорится, воз и ныне там…
Очень кстати поступило предложение от Люксофт на позицию Configuration Manager в [Название крупного инвестиционного банка] ODC. На тот момент я готов был закрыть глаза на то, что это банк. Кроме того, мне сходу предложили з/п почти в 2 раза больше, чем тот мизер, который я получал 2 года в EPAM. Очень быстро всё произошло - два очень простых собеседования с разговорами «о жизни» и о том, вообще «как оно». На первых порах ничего не смущало. Навел справки среди знакомых, референсы были не то чтобы положительные, но и не отрицательные. Из ЕПАМ уходить не хотелось, мне там нравилось, я всех знал. До последнего момента пытался найти возможности внутри компании, конструктивно обсудить с начальством возникшие проблемы. Но разговор с начальником выглядел примерно так:
- Что, предлагают в Люксофт идти?
- Да
- А какая з/п?
- Называю (в 2 раза больше)
- Ну иди. У нас такие деньги вряд ли дадут.
- Я ж не за деньги работаю. Мне здесь нравится, я всех знаю, все меня знают. Я лучше останусь за меньшие деньги. Может, обсудите с Денисом, Юрой?..
- Ты ж видишь как у нас всё «быстро» происходит… Только к Маю можно будет получить повышение в 1.3 раза, и то если всё срастется.
- Понятно. Тогда я еще с Женей обсужу. Возможно, она что-то подскажет.
Женя (HRM) при всём желании подсказать ничего не смогла.
Через три недели я вышел на работу в Люксофт, предварительно проведя для ЕПАМовских сотрудников заключительный тренинг, посвященный конфигурационному менеджменту. На данный момент этот тренинг считаю одним из самых больших достижений в своей жизни, так как это - одна из тех немногих вещей, которые были реализованы практически в точности с задуманным планом и начальной идеей.