Year (or more) in the life. Part 1. Training department
If you hire people just because they can do a job, they’ll work for your money. But if you hire people who believe what you believe, they’ll work for you with blood and sweat and tears.
Ровно год назад я уволился из EPAM Systems, проработав до момента увольнения чуть меньше чем 2 года. Это были одни из самых насыщенных 2 года в моей жизни, несмотря на периоды спадов/уныния (занятость в разработке унылого продукта в «команде» случайных людей), сменяющихся интересными/вдохновляющими задачами. Руководство компании любезно предоставляло возможность обитать в московских квартирах компании во время визитов с докладами на конференциях PHPCONF 2009 и DEVCONF 2010. Также в июле 2010 года мне посчастливилось побывать на недельном саммите тренеров компании EPAM в Минске. В силу наличия опыта публичных выступлений (пускай и незначительного) после визита в Минск я легко переквалифицировался из разработчика в тренера, взявшись за проведение вводных тренингов для новых сотрудников компании. Такие тренинги в урезанном виде обычно проводились коллегами из HR-департамента, но их знаний и опыта было не достаточно (да и ресурсов обычно не хватало) для организации короткого образовательного курса. В частности девушкам из HR-отдела достаточно сложно осветить технические аспекты работы компании (особенности профильных сертификаций, процессов разработки, горизонтальных экспертиз, деталей грейдинга, образовательных программ, особенностей использования внутренних систем, итп).
NAP (Newcomers Adaptation Program)
Я был рад заняться обучением новых сотрудников, так как в первую очередь мне нужна была практика (причем много практики). В итоге, на основе существующих убогих презентаций (в стиле “Chuck Norris always uses bullet points”) был разработан недельный тренинг (по 1.5 часа в день), который по мере набора групп новых сотрудников я проводил. Вскоре это был уже не просто тренинг, а налаженный процесс в соответствии с требованиями систем управления качеством ISO и CMMI. К примеру, в выделенном репозитории хранились описания процессов обучения, велась подробная статистика не только посещений, но также компетенций и интересов новых сотрудников с целью привлечения к образовательным активностям в будущем (моя, между прочим, инициатива). В общем, собирались все нужные метрики, а также процесс адаптировался согласно самому высокому уровню зрелости CMMI5. Кроме соответствия требованиям CMMI лично для себя задачей я поставил обучение достаточно рутинным и обыденным вещам в интерактивной увлекательной форме, наиболее комфортной для участников тренингов, так как темы тренингов интересными назвать можно было с очень большой натяжкой (тренинги были частью тяжеловесного формального процесса). Одним из основных требований процесса NAP (Newcomers Adaptation Program) было обучение людей исключительно на протяжении первой недели работы. Если в течение первой недели сотрудникам на тренингах побывать не пришлось, они погружались с головой в проектные задачи, и уже было не до тренингов. Поэтому вовлеченность и отдача были немаловажными факторами в работе. Во-первых, участникам должно было быть интересно, во-вторых, по возможности должны были поощряться тематические дискуссии, обмен опытом (желательно техническим) и, в-третьих, более тесное знакомство людей, которые собираются работать в одной компании. Я «танцевал с бубном» вокруг ньюкамеров (newcomers) с той целью, чтобы как можно больше людей с интересом побывали на вводных тренингах и у них сложилось впечатление о компании, как не просто об организации, следующей предписаниям систем управления качеством (ISO итп), а о компании, фокусирующейся на обучении и прилагающей максимум усилий для эффективного обучения сотрудников. Так или иначе, приходилось концентрироваться на совершенно разнородных аспектах работы (я был тренером, менеджером, HR-ом и программистом одновременно), при этом стараясь, по возможности, выдержать необходимый баланс между многочисленными составляющими эффективного вводного тренинга. Такой баланс выдержать, по правде говоря, было очень сложно. Но, к этому вопросу я вернусь, пожалуй, чуть позже.
С фокусом на качестве и эффективности я стремился проводить каждую образовательную активность - будь это один из вводных тренингов, авторский тренинг, вебинар, воркшоп или даже трансляция вебинара. Идей для тренингов и энтузиазма у меня была масса. Что тут говорить, заниматься обучением лично мне было очень интересно, я посвящал этому максимум времени. А о стремительном карьерном росте я старался даже и не думать. Было, во-первых, некогда, а во вторых, складывалось ощущение, что карьерный рост не за горами, нужно просто хорошо потрудиться и собрать как можно больше свидетельств эффективной продуктивной работы. Когда процесс вводных тренингов оказался более-менее налажен (хотя, по правде говоря, всегда можно было что-то улучшить), можно было начинать посвящать свободное время подготовке и проведению авторских тренингов.
CMMI
Но перед тем как я смог приступить к подготовке технических тренингов, возникла еще более интересная задача - помощь в подготовке к сертификации CMMI. Если честно, участие в сертификации CMMI я ставил одной из возможных и желанных целей при трудоустройстве в компанию. И вот она - замечательная возможность увидеть всё изнутри, стать участником Software Process Improvement проекта! В итоге вводные тренинги я совмещал с QA-активностями дополняя пробелы в существующей документации по ряду процессных областей. С улыбкой/иронией и неоднозначными чувствами вспоминаю тот момент, когда настало время проходить интервью с представителем компании-партнера SEI на тему образования в компании (процессная область OT - Organizational Trainings). Мой ноутбук, исправно работавший почти год, благополучно отказался включаться. Бывает же такое! Но из неловкой ситуации мы вышли. Пусть с большим скрипом, но презентацию я провел, интервью кое-как состоялось хоть и совсем не по намеченному мной плану - на помощь пришел ноутбук начальника, который, на удивление, включаться не отказался.
Кстати, самое оригинальное поздравление с днем рождения, которое мне когда либо делал было связано именно с CMMI. Денис Петелин меня поздравил с 24-летием в скайпе фразой "Не пей много, а то сиэмэмайем станешь!" :)
Бюджетообразование
Во время подготовки к CMMI возникла еще одна мегазадача - разработка бюджета тренингов на предстоящий год! Я взялся за эту работу с повышенным уровнем энтузиазма. Ведь речь шла не просто о каком-то очередном рутинном планировании, а о том, чтобы вывести образование в компании на новый качественный уровень. Это должен был быть первый шаг. Мы учли пожелания и запросы ресурс-менеджеров касательно желаемых тренингов, приняли во внимание конъюнктуру рынка it-образования, выделили области компетенции конкретно нашего офиса для того, чтобы вписаться в образовательные тренда на уровне всей компании… Уж только какие метрики мы не использовали, какие многокритериальные отчеты не строили, используя как существующие, так и потенциальные ресурсы. Кроме того, учитывали траты на проезд и проживание тренеров компании из других офисов. Да что уж говорить, покрывали возможными и невозможными тренингами все процессные области CMMI! Мы посчитали всё до доллара и включили спланированный отчет в качестве evidence для грядущей оценки уровня CMMI (дескать, вот как у нас всё зрело и высокоуровнево). Но… в итоге бюджет не утвердили. Я не помню деталей обсуждения, так как это было не в моей компетенции (обсуждалось несколько на другом уровне), но, по-моему, бюджет не то что вполовину не урезали, а просто-напросто не доверили образовательному департаменту ответственность за расходы. Вместо этого соответствующие расходы были включены в бюджет HR-департамента. Не то, чтобы я не доверял любимым HR, но, как это ни печально, все усилия касательно повышения качества образования в киевском офисе компании оказались напрасными. Даже в сокращенном варианте бюджет утвержден не был.
Тренинговый центр
Помимо вводных тренингов я также проводил собеседования для тренингового центра EPAM на базе КПИ. Бегал как угорелый. Ну вот, описываю стандартную ситуацию. Прибегает Анечка из HR-отдела (стоит отдать ей должное, в отличие от меня, она всегда радостная, веселая и позитивная несмотря ни на что :), которая занималась связями со студенческой общественностью (претендентами на обучение в ТЦ).
Аня: Сережа, там мальчик пришел…
Я: какой мальчик?!
Аня: на собеседование в ТЦ.
Я: у меня ведь митинг-реквеста даже не было!
Аня: должен был Олег проводить, но он не смог - срочные проектные задачи, конец спринта, демо (целых два кодовых слова, которые волей неволей заставляют отнестись с пониманием)
Я: У нас через 5 мин митинг с Рыбкиным по CMMI. У меня ничего не готово.
Аня: А после митинга?
Я: Что, никого больше нет?
Аня: Никого.
Я: А Ваня, Гордей, Оля?
Аня: пятница, конец спринта, демо… (уже не два, а три кодовых слова; soft skills девушек из HR в EPAM всегда были на высоте :)
Я: (с трудом представляя как буду выкручиваться) ну ладно, постараюсь побыстрее справиться на митинге.
На митинге, когда до меня доходит очередь, отделываюсь общими фразами типа «по процессной области верификации заполнены специфичные практики 2.1, 2.2 и 2.3, которые буквально только что закоммитил», А сам думаю «КОГДА Я ЭТО БУДУ ДЕЛАТЬ?», по большому счету там и конь не валялся, это наглая ложь! Во время возникшей паузы в течении митинга все-таки удается вставить пару слов QA-менеджеру: «Юрий, прошу прощения, мне нужно бежать, у меня сейчас собеседование студентов в ТЦ…». Юрий относится с пониманием.
Я (забегая намыленный в переговорку с еще теплыми от свежего тонера распечатанными резюме и тестовыми вопросами; едва успев кинуть взгляд на имя): Привет, Саша! Долго ждешь?
Саша: Ну так… (уже понятно что долго)
Я: Извини, что заставил ждать - твой интервьюер заболел (еще одна ложь), меня срочно вызвали. Тебе сделать чай/кофе?
Саша: Нет спасибо. Я уже выпил.
Я: Ну ничего, мы быстро… а то ведь скоро в туалет захочешь? (пытаюсь пошутить с тем, чтобы разрядить обстановку, а также надеясь на адекватное чувство юмора).
Засекаю полчаса, чтобы ни минутой больше на собеседование не потратить. А то ведь еще специфичные практики 2.1, 2.2 и 2.3 по верификации надо закоммитить. А если кто-то внесет изменения до меня и закоммитит в репозиторий, то придется вручную мерджить (о ужас!) изменения в excel-файле. Поэтому надо поторопиться.
Я: ну что, поехали? Сможешь назвать 4 основные принципа ООП?..
Саша: (сконфуженно) Вообще-то я знаю про три ООП-принципа…
Да, и вправду, основных принципа можно выделить 3. Но… интервью ведь должно быть интересным, веселым и познавательным. Не так ли?
Resource development
Когда возникла задача обучать студентов на базе лабораторий EPAM в КПИ, то начиналось это как партизанская война, несмотря на наличие подобного опыта организации лабораторий на базе минского офиса. Кроме NAP, CMMI, бюджетирования, разработки тренингов, нужно было проводить собеседования студентов, которые хотели попасть на обучение в лабораторию EPAM. Претендентов было масса. По какой-то причине задача собеседований по направлению “Веб-разработка на Java” (c тестированием как-то, слава богу, уладили) легла на меня. Сначала я справлялся. Приходили 1-2 человека в день. Но! Они приходили тогда, когда еще официальной рекламы о наборе не было. То есть нужно было готовиться к бою в то время, когда ресурсы не выделены и нет надежды на то, что будут выделены. Все джависты - на цену золота, они заняты на важных проектах, причем большинство - монстры своего дела и возиться со студентами не стали бы. Идею прохождения онлайн-тестов отбросили сразу. Во-первых, легко можно обмануть «систему», а во-вторых, пропадает личностный подход и положительный эффект общения с «инсайдером» компании. Короче, нужно было выкручиваться. Нужно было искать людей. Менеджеры отдавать программистов не хотели. Сами программисты тоже вертели носом, дескать, «какая выгода, у меня своей работы полно?» И мне пришлось стать Томом Сойером.
Будучи уже знакомым со многими людьми с разных проектов (в частности с теми, для кого я проводил тренинги, включая вводные), потенциально способными проводить собеседования, но которым был нужен дополнительный стимул, я предлагал провести собеседование вместе со мной. И это сработало. Многие вдохновились, им понравилось проводить собеседование со студентами, они увидели в этом пользу в том числе для себя. Сначала мы проводили собеседования вместе, потом уже по-отдельности. И люди тратили на это свое рабочее время, иногда даже больше чем нужно. На этой почве у меня даже возник конфликт с одним из менеджеров, так как я косвенно был ответственен за привлечение ресурсов к проведению собеседований, а это время они тратить на посторонние активности не должны были. Удар пришлось взять на себя, а также пообещать что такое больше не повторится, хотя… это была еще одна наглая ложь. Я продолжал поощрять сотрудников в «отлынивании» от проектных задач (особенно тупых и неинтересных) на пользу «обществу» и продолжал считать, что это правильно.
Нужно отметить, что все люди, которые, возможно, даже втайне от менеджеров занимались собеседованиями, отличались активной позицией по отношению к компании, в которой они работали. За собеседование не полагалось никаких бонусов, привилегий, дополнительных дней к отпуску или еще чего-то. Собеседования студентов отличались от остальных собеседований (к себе в команду, например) тем, что ощутимого результата от успешного прохождения кандидатом собеседования не было и не могло быть. Более того, можно было легко получить «по башке» за непродуктивную трату проектного времени, что неоднократно случалось. На данный момент некоторые из людей уже в компании (я в том числе) не работают. Но лично я был бы безумно счастлив еще когда-нибудь вместе поработать с Ваней, Олегом, Гордеем, Димой и Олей. Не уверен, говорил ли кто-то им тогда спасибо за их помощь. Возможно это казалось чем-то должным и само собой разумеющимся. Но лично я хочу сказать большое спасибо, пусть и прошло достаточно много времени.
Продолжение следует…
В следующих постах я постараюсь рассказать о:
Ровно год назад я уволился из EPAM Systems, проработав до момента увольнения чуть меньше чем 2 года. Это были одни из самых насыщенных 2 года в моей жизни, несмотря на периоды спадов/уныния (занятость в разработке унылого продукта в «команде» случайных людей), сменяющихся интересными/вдохновляющими задачами. Руководство компании любезно предоставляло возможность обитать в московских квартирах компании во время визитов с докладами на конференциях PHPCONF 2009 и DEVCONF 2010. Также в июле 2010 года мне посчастливилось побывать на недельном саммите тренеров компании EPAM в Минске. В силу наличия опыта публичных выступлений (пускай и незначительного) после визита в Минск я легко переквалифицировался из разработчика в тренера, взявшись за проведение вводных тренингов для новых сотрудников компании. Такие тренинги в урезанном виде обычно проводились коллегами из HR-департамента, но их знаний и опыта было не достаточно (да и ресурсов обычно не хватало) для организации короткого образовательного курса. В частности девушкам из HR-отдела достаточно сложно осветить технические аспекты работы компании (особенности профильных сертификаций, процессов разработки, горизонтальных экспертиз, деталей грейдинга, образовательных программ, особенностей использования внутренних систем, итп).
NAP (Newcomers Adaptation Program)
Я был рад заняться обучением новых сотрудников, так как в первую очередь мне нужна была практика (причем много практики). В итоге, на основе существующих убогих презентаций (в стиле “Chuck Norris always uses bullet points”) был разработан недельный тренинг (по 1.5 часа в день), который по мере набора групп новых сотрудников я проводил. Вскоре это был уже не просто тренинг, а налаженный процесс в соответствии с требованиями систем управления качеством ISO и CMMI. К примеру, в выделенном репозитории хранились описания процессов обучения, велась подробная статистика не только посещений, но также компетенций и интересов новых сотрудников с целью привлечения к образовательным активностям в будущем (моя, между прочим, инициатива). В общем, собирались все нужные метрики, а также процесс адаптировался согласно самому высокому уровню зрелости CMMI5. Кроме соответствия требованиям CMMI лично для себя задачей я поставил обучение достаточно рутинным и обыденным вещам в интерактивной увлекательной форме, наиболее комфортной для участников тренингов, так как темы тренингов интересными назвать можно было с очень большой натяжкой (тренинги были частью тяжеловесного формального процесса). Одним из основных требований процесса NAP (Newcomers Adaptation Program) было обучение людей исключительно на протяжении первой недели работы. Если в течение первой недели сотрудникам на тренингах побывать не пришлось, они погружались с головой в проектные задачи, и уже было не до тренингов. Поэтому вовлеченность и отдача были немаловажными факторами в работе. Во-первых, участникам должно было быть интересно, во-вторых, по возможности должны были поощряться тематические дискуссии, обмен опытом (желательно техническим) и, в-третьих, более тесное знакомство людей, которые собираются работать в одной компании. Я «танцевал с бубном» вокруг ньюкамеров (newcomers) с той целью, чтобы как можно больше людей с интересом побывали на вводных тренингах и у них сложилось впечатление о компании, как не просто об организации, следующей предписаниям систем управления качеством (ISO итп), а о компании, фокусирующейся на обучении и прилагающей максимум усилий для эффективного обучения сотрудников. Так или иначе, приходилось концентрироваться на совершенно разнородных аспектах работы (я был тренером, менеджером, HR-ом и программистом одновременно), при этом стараясь, по возможности, выдержать необходимый баланс между многочисленными составляющими эффективного вводного тренинга. Такой баланс выдержать, по правде говоря, было очень сложно. Но, к этому вопросу я вернусь, пожалуй, чуть позже.
С фокусом на качестве и эффективности я стремился проводить каждую образовательную активность - будь это один из вводных тренингов, авторский тренинг, вебинар, воркшоп или даже трансляция вебинара. Идей для тренингов и энтузиазма у меня была масса. Что тут говорить, заниматься обучением лично мне было очень интересно, я посвящал этому максимум времени. А о стремительном карьерном росте я старался даже и не думать. Было, во-первых, некогда, а во вторых, складывалось ощущение, что карьерный рост не за горами, нужно просто хорошо потрудиться и собрать как можно больше свидетельств эффективной продуктивной работы. Когда процесс вводных тренингов оказался более-менее налажен (хотя, по правде говоря, всегда можно было что-то улучшить), можно было начинать посвящать свободное время подготовке и проведению авторских тренингов.
CMMI
Но перед тем как я смог приступить к подготовке технических тренингов, возникла еще более интересная задача - помощь в подготовке к сертификации CMMI. Если честно, участие в сертификации CMMI я ставил одной из возможных и желанных целей при трудоустройстве в компанию. И вот она - замечательная возможность увидеть всё изнутри, стать участником Software Process Improvement проекта! В итоге вводные тренинги я совмещал с QA-активностями дополняя пробелы в существующей документации по ряду процессных областей. С улыбкой/иронией и неоднозначными чувствами вспоминаю тот момент, когда настало время проходить интервью с представителем компании-партнера SEI на тему образования в компании (процессная область OT - Organizational Trainings). Мой ноутбук, исправно работавший почти год, благополучно отказался включаться. Бывает же такое! Но из неловкой ситуации мы вышли. Пусть с большим скрипом, но презентацию я провел, интервью кое-как состоялось хоть и совсем не по намеченному мной плану - на помощь пришел ноутбук начальника, который, на удивление, включаться не отказался.
Кстати, самое оригинальное поздравление с днем рождения, которое мне когда либо делал было связано именно с CMMI. Денис Петелин меня поздравил с 24-летием в скайпе фразой "Не пей много, а то сиэмэмайем станешь!" :)
Бюджетообразование
Во время подготовки к CMMI возникла еще одна мегазадача - разработка бюджета тренингов на предстоящий год! Я взялся за эту работу с повышенным уровнем энтузиазма. Ведь речь шла не просто о каком-то очередном рутинном планировании, а о том, чтобы вывести образование в компании на новый качественный уровень. Это должен был быть первый шаг. Мы учли пожелания и запросы ресурс-менеджеров касательно желаемых тренингов, приняли во внимание конъюнктуру рынка it-образования, выделили области компетенции конкретно нашего офиса для того, чтобы вписаться в образовательные тренда на уровне всей компании… Уж только какие метрики мы не использовали, какие многокритериальные отчеты не строили, используя как существующие, так и потенциальные ресурсы. Кроме того, учитывали траты на проезд и проживание тренеров компании из других офисов. Да что уж говорить, покрывали возможными и невозможными тренингами все процессные области CMMI! Мы посчитали всё до доллара и включили спланированный отчет в качестве evidence для грядущей оценки уровня CMMI (дескать, вот как у нас всё зрело и высокоуровнево). Но… в итоге бюджет не утвердили. Я не помню деталей обсуждения, так как это было не в моей компетенции (обсуждалось несколько на другом уровне), но, по-моему, бюджет не то что вполовину не урезали, а просто-напросто не доверили образовательному департаменту ответственность за расходы. Вместо этого соответствующие расходы были включены в бюджет HR-департамента. Не то, чтобы я не доверял любимым HR, но, как это ни печально, все усилия касательно повышения качества образования в киевском офисе компании оказались напрасными. Даже в сокращенном варианте бюджет утвержден не был.
Тренинговый центр
Помимо вводных тренингов я также проводил собеседования для тренингового центра EPAM на базе КПИ. Бегал как угорелый. Ну вот, описываю стандартную ситуацию. Прибегает Анечка из HR-отдела (стоит отдать ей должное, в отличие от меня, она всегда радостная, веселая и позитивная несмотря ни на что :), которая занималась связями со студенческой общественностью (претендентами на обучение в ТЦ).
Аня: Сережа, там мальчик пришел…
Я: какой мальчик?!
Аня: на собеседование в ТЦ.
Я: у меня ведь митинг-реквеста даже не было!
Аня: должен был Олег проводить, но он не смог - срочные проектные задачи, конец спринта, демо (целых два кодовых слова, которые волей неволей заставляют отнестись с пониманием)
Я: У нас через 5 мин митинг с Рыбкиным по CMMI. У меня ничего не готово.
Аня: А после митинга?
Я: Что, никого больше нет?
Аня: Никого.
Я: А Ваня, Гордей, Оля?
Аня: пятница, конец спринта, демо… (уже не два, а три кодовых слова; soft skills девушек из HR в EPAM всегда были на высоте :)
Я: (с трудом представляя как буду выкручиваться) ну ладно, постараюсь побыстрее справиться на митинге.
На митинге, когда до меня доходит очередь, отделываюсь общими фразами типа «по процессной области верификации заполнены специфичные практики 2.1, 2.2 и 2.3, которые буквально только что закоммитил», А сам думаю «КОГДА Я ЭТО БУДУ ДЕЛАТЬ?», по большому счету там и конь не валялся, это наглая ложь! Во время возникшей паузы в течении митинга все-таки удается вставить пару слов QA-менеджеру: «Юрий, прошу прощения, мне нужно бежать, у меня сейчас собеседование студентов в ТЦ…». Юрий относится с пониманием.
Я (забегая намыленный в переговорку с еще теплыми от свежего тонера распечатанными резюме и тестовыми вопросами; едва успев кинуть взгляд на имя): Привет, Саша! Долго ждешь?
Саша: Ну так… (уже понятно что долго)
Я: Извини, что заставил ждать - твой интервьюер заболел (еще одна ложь), меня срочно вызвали. Тебе сделать чай/кофе?
Саша: Нет спасибо. Я уже выпил.
Я: Ну ничего, мы быстро… а то ведь скоро в туалет захочешь? (пытаюсь пошутить с тем, чтобы разрядить обстановку, а также надеясь на адекватное чувство юмора).
Засекаю полчаса, чтобы ни минутой больше на собеседование не потратить. А то ведь еще специфичные практики 2.1, 2.2 и 2.3 по верификации надо закоммитить. А если кто-то внесет изменения до меня и закоммитит в репозиторий, то придется вручную мерджить (о ужас!) изменения в excel-файле. Поэтому надо поторопиться.
Я: ну что, поехали? Сможешь назвать 4 основные принципа ООП?..
Саша: (сконфуженно) Вообще-то я знаю про три ООП-принципа…
Да, и вправду, основных принципа можно выделить 3. Но… интервью ведь должно быть интересным, веселым и познавательным. Не так ли?
Resource development
Когда возникла задача обучать студентов на базе лабораторий EPAM в КПИ, то начиналось это как партизанская война, несмотря на наличие подобного опыта организации лабораторий на базе минского офиса. Кроме NAP, CMMI, бюджетирования, разработки тренингов, нужно было проводить собеседования студентов, которые хотели попасть на обучение в лабораторию EPAM. Претендентов было масса. По какой-то причине задача собеседований по направлению “Веб-разработка на Java” (c тестированием как-то, слава богу, уладили) легла на меня. Сначала я справлялся. Приходили 1-2 человека в день. Но! Они приходили тогда, когда еще официальной рекламы о наборе не было. То есть нужно было готовиться к бою в то время, когда ресурсы не выделены и нет надежды на то, что будут выделены. Все джависты - на цену золота, они заняты на важных проектах, причем большинство - монстры своего дела и возиться со студентами не стали бы. Идею прохождения онлайн-тестов отбросили сразу. Во-первых, легко можно обмануть «систему», а во-вторых, пропадает личностный подход и положительный эффект общения с «инсайдером» компании. Короче, нужно было выкручиваться. Нужно было искать людей. Менеджеры отдавать программистов не хотели. Сами программисты тоже вертели носом, дескать, «какая выгода, у меня своей работы полно?» И мне пришлось стать Томом Сойером.
Будучи уже знакомым со многими людьми с разных проектов (в частности с теми, для кого я проводил тренинги, включая вводные), потенциально способными проводить собеседования, но которым был нужен дополнительный стимул, я предлагал провести собеседование вместе со мной. И это сработало. Многие вдохновились, им понравилось проводить собеседование со студентами, они увидели в этом пользу в том числе для себя. Сначала мы проводили собеседования вместе, потом уже по-отдельности. И люди тратили на это свое рабочее время, иногда даже больше чем нужно. На этой почве у меня даже возник конфликт с одним из менеджеров, так как я косвенно был ответственен за привлечение ресурсов к проведению собеседований, а это время они тратить на посторонние активности не должны были. Удар пришлось взять на себя, а также пообещать что такое больше не повторится, хотя… это была еще одна наглая ложь. Я продолжал поощрять сотрудников в «отлынивании» от проектных задач (особенно тупых и неинтересных) на пользу «обществу» и продолжал считать, что это правильно.
Нужно отметить, что все люди, которые, возможно, даже втайне от менеджеров занимались собеседованиями, отличались активной позицией по отношению к компании, в которой они работали. За собеседование не полагалось никаких бонусов, привилегий, дополнительных дней к отпуску или еще чего-то. Собеседования студентов отличались от остальных собеседований (к себе в команду, например) тем, что ощутимого результата от успешного прохождения кандидатом собеседования не было и не могло быть. Более того, можно было легко получить «по башке» за непродуктивную трату проектного времени, что неоднократно случалось. На данный момент некоторые из людей уже в компании (я в том числе) не работают. Но лично я был бы безумно счастлив еще когда-нибудь вместе поработать с Ваней, Олегом, Гордеем, Димой и Олей. Не уверен, говорил ли кто-то им тогда спасибо за их помощь. Возможно это казалось чем-то должным и само собой разумеющимся. Но лично я хочу сказать большое спасибо, пусть и прошло достаточно много времени.
Продолжение следует…
В следующих постах я постараюсь рассказать о:
- Том, почему вообще стал тренером.
- Почему пошел работать в Люксофт, а потом очень быстро перехотел там работать.
- О музыкальных приключениях.
- Об итогах и выводах касательно самой ит-индустрии, образования, кризиса в менедженте и лидерстве.
- Что ждет или не ждет меня дальше?