Форд - человек и автомобиль
"Только две вещи заставлюют людей работать - зарплата и страх её потерять." Генри Форд
Под фотографией - кратая история жизни и удивительных приключений работы Генри Форда, в частности - его методы управления работниками Ford Motor Company.
Безусловно, Генри Форд - один из самых выдающихся промышленников в истории человечества. И рассказывать про то, как он занимался управлением персоналом в своей компании, без биографической справки было бы неправильно.
Генри Форд родился 30 июля 1863 г. в штате Мичиган на ферме отца вблизи поселка Диборн, находившегося 11 км от Детройта. Он был одним из восьми детей Уильяма и Мэри Форд. Когда родителям не требовалась его помощь на ферме или когда он сам не был занят починкой часов или сельскохозяйственной техники, Генри посещал занятия в местной сельской школе. В итоге он научился основам арифметики, чтения и письма, но вряд ли мог считаться образованным человеком.
В возрасте 16 лет Генри был принят на три года учеником слесаря в механическую мастерскую Джеймса Флауэра в Детройте. Там он познакомился с устройством двигателя внутреннего сгорания, а также пытался увеличить свои доходы за счет ремонта часов, подумывая при этом об организации их массового производства. Затем он начал работать слесарем в Detroit Drydock Company, но вскоре вернулся на родительскую ферму, где основал маленькую производственную мастерскую и устроился на неполный рабочий день в Westinghouse Engine Company. Там он построил трактор с самодельным паровым двигателем на шасси от старой сенокосилки.
Генри Форд вернулся в Детройт, чтобы получить место инженера в Edison Illuminating Company, а уже в 1893 г. стал ее главным инженером. В 1888 г. он женился на Кларе Брайант, которая через пять лет родила ему единственного сына, Эдсела. В качестве главного инженера Edison Company Генри Форд отвечал за предоставление услуг по электроснабжению в Детройте и мог быть вызван на работу в любое время суток. Хотя и урывками, но он все же смог начать эксперименты по созданию автомобиля с бензиновым мотором. Свой первый двигатель внутреннего сгорания он собрал в 1893 г., а его первый автомобиль с четырехтактным двигателем появился на свет еще через три года. Самый легкий из первых автомобилей, к раме которого крепились четыре велосипедных колеса уже тогда возможно был своего рода предзнаменованием. Ведь его создатель в дальнейшем будет делать акцент именно на низкой стоимости своей продукции. Генри Форд продал первую модель и использовал деньги для сборки второго автомобиля, который, в свою очередь, также был продан ради обеспечения финансирования работ по созданию третьей машины. В этом отношении Генри Форд также заметно отличался от многих других пионеров автомобилестроения, не расстававшихся со своими творениями. Эта его особенность тоже была своего рода знаком - в будущем он будет активно стремиться к экспансии за счет увеличения продаж на массовом рынке, не рассчитывая на обеспечиваемое продажами эксклюзивных моделей богатым клиентам внешнее финансирование.
В 1896-1903 гг. Генри Форд, используя финансовую поддержку различных спонсоров, включая и тех, которые в 1899 г. учредили Detroit Automobile Company, “выпустил в свет” еще несколько моделей автомобилей. В Detroit Automobile Генри Форд исполнял должность управляющего, но потерпел неудачу, главным образом из-за отсутствия опыта по организации производства. Менее чем через год компания самоликвидировалась и вместо нее была создана Henry Ford Company, главным пайщиком которой по-прежнему остался Уильям Мэрфи, известный лесоторговец из Детройта. В течение этих лет Г. Форд упрочил свою репутацию, построив несколько гоночных автомобилей, которыми он сам успешно управлял. Кроме того, он привлек к сотрудничеству Чайлда Гарольда Уилса, блестящего инженера, внесшего решающий вклад в разработку автомобилей марки “Ford”.
Все это время, однако, Г. Форд чувствовал, что его модели не соответствуют запросам клиентов и стремился к совершенствованию любого создаваемого им автомобиля, тогда как компаньоны, финансировавшие деятельность фирмы, желали выпуска на рынок продукции, способной обеспечить более высокие прибыли. В итоге, в 1902 г. Г. Форд ушел из Henry Ford Company, которая позднее стала называться Cadillac Motor Car Company. Хотя Генри Форд вызывал раздражение у многих богатых жителей Детройта характером своих отношений с прежними компаньонами, он смог найти себе новых партнеров в группе бизнесменов, которую возглавлял Александр Малькольмсон, крупный детройтский торговец углем. В итоге в 1903 г. была создана Ford Motor Company, главными акционерами которой стали Форд и Малькольмсон. Другими акционерами стали Джон и Хорас Додж, занимавшиеся изготовлением шасси, двигателей и трансмиссии, и Джон Коузенс, выполнявший роль делового агента Генри Форда. Изначально компания выпускала автомобили под маркой «Ford-A». Дела компании шли, как принято говорить, в гору. В 1905 г. после ссоры с Малькольмсоном, возникшей ввиду их разногласий по поводу того, какие автомобили следует выпускать - дорогие или дешевые, Форд выкупил его долю и получил почти полный финансовый и оперативный контроль над своей собственной компанией.
В первое десятилетие XX века произошло переломное событие - американская автомобильная промышленность обрела независимость. Именно в это время она перестала быть экспериментальным побочным производством, своего рода диверсификацией, для компаний, имевших основные интересы в других, традиционных сферах бизнеса, и начала формироваться из фирм, занимавшихся исключительно автомобилестроением. Это время характеризовалось тем, что продажи автомобилей были сравнительно простым делом, но методы производства были еще крайне несовершенными. Тем не менее, новые модели имели все меньше общих черт с тележками и велосипедами: вместо поворотного рычага появился обычный руль, двигатель стал размещаться не под водителем, а в передней части машины, а в конструкции дерево все больше заменялось металлом. Генри Форд упорно стремился к своей цели - надежному, недорогому и простому в управлении автомобилю. К тому времени, когда в 1908 г. на рынке появилась знаменитая “Модель Т”, Ford Motor Company стала признанным лидером отрасли. Появление новой модели ещё больше укрепило позиции Форда, и стало ключевым моментом в развитии компании. Новый автомобиль пользовался бешеным, по тем меркам, спросом и его продажи вывели компанию на новый уровень.
В период с 1908 по 1914 гг. Генри. Форд уделял большое внимание популяризации своих успехов, и к 1914 г. он создал самую передовую и широко разрекламированную систему производства. “Модель Т”, также известная как“Тин Лиззи” (“Жестянка Лиззи”) вставшая на сборочную линию в октябре 1908 г. не сходила с нее в течение 19 лет. За эти годы было продано 17 млн. автомобилей данной марки (а это столько же, сколько было изготовлено автомобилестроителями всего мира), основная часть которых была реализована в США ( а также 250 тыс. - в Англии, и 1 млн - в Канаде). “Модель Т” была воистину «народным автомобилем» и стала основной движущей силой происходивших в США изменений. Она стимулировала строительство дорог, процессы урбанизации населения и роста городских предместий, способствовала прекращению физической изоляции многих фермеров из американской глубинки и окончанию господства гужевого транспорта в сельском хозяйстве, а также предоставила миллионам людей впервые в их жизни возможность свободно путешествовать по стране.
Генри Форда боролся против патента Селдена, который распространялся на производство всех машин с бензиновым двигателем и разрешал его только для членов Ассоциации лицензированных производителей автомобилей (АЛПА). Эта борьба длилась шесть лет. Победа в ней освободила отрасль от финансовой зависимости от компаний из восточных штатов страны и от опасностей создания монополистических объединений, а также упрочила в США представление о Генри Форде как о национальном герое. Однако, на самом деле АЛПА не являлась типичной монополией; главным в этой истории было то, что иск против нее стал кульминацией антитрестовской борьбы в США, что и позволило Генри Форду сделать на этом процессе отличную саморекламу.
Затем вблизи Детройта, в Хайланд Парке ввели в эксплуатацию новый завод. И в январе 1914 г. там была запущена непрерывно движущаяся линия сборки ходовой части машин. Это сделало возможным доставку на главный конвейер необходимых узлов и комплектующих в точно заданное время. Там, где раньше на полную сборку одного шасси уходило двенадцать часов, теперь требовалось чуть более полутора. Это является одним из примеров тех усовершенствований, которые сделали Генри Форда всемирно знаменитым. А теперь одно из нововведений Форда, которое как раз непосредственно относится к управлению персоналом. В 1914 г. средняя зарплата в автомобильной индустрии США составляла $2,34. В том же году Генри Форд решил платить рабочим основного производства по $5 за один рабочий день. Кроме того, Форд выступал за сокращение рабочего дня. И он сделал это на своём предприятии: продолжительность рабочего дня сократилась на один час (до 8 часов). В свою очередь, это позволило ввести трёхсменный график работы. Третья же смена требовала набора новых рабочих. То есть Форд, мало того что обеспечивал самую высокую зарплату в отрасли и предлагал лучшие, чем другие, условия труда, обеспечивал людей новыми рабочими местами. Надо сказать, что Форд и его компания к тому моменту были так популярны, что когда было объявлено о наборе рабочих в третью смену, возникли массовые беспорядки - так было много желающих попасть к Форду на работу. Только полиции удалось ликвидировать эти беспорядки.
Надо сказать, что современники были неоднозначны в своей оценке Форда - одни его изображали наивным социалистом, другие называли его великим филантропом. Ведь в то время большинство фирм старались платить рабочим наименьшую возможную зарплату и продавать свои изделия по максимальной цене. Однако Генри Форд установил цену на “Модель Т” на минимально возможном уровне (за девятнадцать лет выпуска этой модели цена на нее снизилась с $950 в 1908 г. до $270 в 1927 г.) с тем, чтобы продать столько машин, сколько будет возможно; при этом он корректировал цену с учетом производительности труда и объемов выпуска. Он предвидел, что если эта идеология будет активно реализовываться на практике, то рабочие смогут покупать вещи, которые раньше они рассматривали лишь в качестве предметов роскоши - например, автомобили - что будет выгодно всем, и не в меньшей степени предпринимателям. То есть Форд создавал себе задел на будущее - обеспечивал себя будущими клиентами. Подобная политика в действительно обеспечила достигнутое США в 1950-х гг. изобилие.
Форд управлял своей компанией не в одиночку. Так, при реализации своих амбиций Генри Форд опирался на многих выдающихся личностей. Генератором деловых идей фирмы был Джеймс Коузенс, ведущими специалистами по вопросам производства - Уильм Кнудсен и Чарльз Соренсен, а промышленный архитектор Альберт Кан стал разработчиком эпохального проекта завода в Хайланд Парке. Джон Ли был экспертом по трудовым и человеческим отношениям и создателем в фирме социологического отдела, сотрудники которого предприняли (хотя немного эксцентричную и грубоватую как и сам ее истинный инициатор) попытку проведения в автомобильной отрасли целенаправленную политику в сферах трудовых отношений и работе с кадрами.
Этот социологический отдел заслуживает отдельного внимания в свете моей работы, так как он занимался непосредственно персоналом компании. Социологический отдел был создан в целях «совершенствования персонала». Его численность по тем временам была огромной - 60 человек. Деятельность отдела была направлена на развитие у рабочих привычек к бережливости и экономии средств, обучение английскому языку, ведь большинство из них были иммигрантами. Задача социологического отдела состояла в исследовании положения рабочих путем посещения их квартир, проведения опросов (изучались семейное положение, иждивенцы, национальность, религиозная принадлежность, условия жизни, уровень благосостояния). После этого работник компании причислялся к определенной категории. Лица, склонные к алкоголизму, азартным играм, занимающие грязные комнаты или излишек жилья, могли быть дисквалифицированы.
Дисквалифицированных рабочих штрафовали и предоставляли им испытательный срок. Если по истечении шести месяцев требования компании не выполнялись, работник мог быть уволен.
Однако не стоит думать, что Форд был тираном, единственной целью которого было выжимание соков из бедных иммигрантов. Ведь тот же Форд создал систему льгот медицинского обслуживания, начал строить и продавать рабочим недорогое жилье в рассрочку.
В период между 1903 и 1913 гг. главной движущей силой компании Дж. Коузенс, который занимался организацией продаж и контролем над расходами и одновременно стремился обеспечить рост объемов выпуска и совершенствование продукции.
Стиль управления Форда прозвали диктаторским, поскольку несмотря на наличие менеджмента низшего и среднего звеньев, стратегическое и оперативное руководство осуществлял он сам. Со временем, чем более и более успешной становилась компания «Форд», этот авторитаризм Генри Форда стал проявляться всё больше и больше.
В 1919 г. компания стала его семейной собственностью, что поставило ее в зависимость от вкусов и представлений ее владельца. И теперь Форд дал волю своим суждениям о стиле руководства компанией. Так, в 1920 г. Генри Форд уволил всех служащих, не имевших, как он считал, прямого отношения к производству, отключил большую часть внутренних телефонов между отделами. Он гордился минимальными горизонтальными связями между отделами, работой без «лишней документации» и «лишних людей», полагая, что его воли и интуиции вполне достаточно, чтобы отлаженный исполинский механизм работал сам собой. Более того, сегодняшним менеджерам, в головы которых с университета вдалбливается мысль о том, что хороший менеджер должен быть ещё и психологом, чтобы уметь разрешать конфликты в компании, могут показаться дикостью некоторые мысли Форда. Так, сам Генри. Форд в 1926 г. писал: «Предприятие, в моем понимании, не является машиной. Оно представляет собой коллектив людей, объединенных для выполнения работы, а не для того, чтобы писать письма друг другу. Для любого отдела нет никакой необходимости знать, чем занимаются другие департаменты. Нет нужды проводить встречи для установления теплых отношений между отдельным работниками или цехами. Совместный труд отнюдь не предполагает взаимной любви между участниками процесса (Ford and Crowther, 1926: 91-92)» . Это частично и объясняет, почему иногда Форда считают диктатором. Потому что в отличии от современных менеджеров он не ставил перед собой цель сделать всех работников друзьями. С другой стороны, Форд в чём-то и прав. Действительно, если сегодняшнему офисному работнику, которому надо что то анализировать, и работа которого может быть немного творческой, жизненно необходимы хорошие отношения в коллективе, то врядли эти самые хорошие отношения так важны для рабочего, который весь день стоит у конвейера и выполняет одну и ту же операцию из года в год.
Надо сказать, что Генри Форд вообще всегда с подозрением относился к менеджерам и управленцам. Он называл их «дипломированными умниками» и считал, что и без них он сам прекрасно справится с управлением компанией.
Было бы неправильным думать, что Форд все годы тихо выжидал, пока наконец его семья не выкупит у партнёров все акции и станет единственным хозяином компании, а уж потом начал вводить драконовские методы. Методы единоличного контроля практиковались в компании «Форд» еще в те дни, когда она делала первые шаги. Тогда вошло в обычай регулярно, раз в несколько лет, понижать в должности линейных менеджеров, дабы «согнать с них спесь» и напомнить, что своим положением они обязаны исключительно доброте «хозяина». Еще в начале своей карьеры Форд решил ни с кем не делить собственность и так же, не желал разделить и менеджмент. Менеджеры не управляли, а были подручными, послушными приказам, исполнителями в буквальном смысле. Неизбежные последствия такого подхода не заставили себя ждать: появились тайная полиция, боязнь заговора среди ближайших соратников, ощущение шаткости собственного положения.
Во времена Великой Депрессии, когда производство и продажи у автомобильных компаний падали, Генри Форд, напротив, производил и продавал всё больше. К этому моменту конкуренты уже повторили все основные технологические находки Форда: конвейер, лёгкие сплавы, более точные и производительные станки. Но Форд развивался, а они - лишь стагнировали. Почему? Потому что Форду удалось построить самую эффективную на тот момент систему управления персоналом. А никто из конкурентов тогда даже и не думал об этом.
Форд смог сделать так, что его рабочие трудились усерднее и продуктивнее. Вот доказательство: количество рационализаторских предложений на заводах Форда превышало такой же показатель на всех автомобильных заводах США вместе взятых. Рабочие болели за своё предприятие. И Форд победил.
А. Чандлер считает, что самым сильным качеством Генри Форда как “создателя” автомобильной индустрии США было понимание значения “производительности” (Chandler, 1990). Одним из основных результатов этого понимания было желание Генри Форда обеспечить своей компании максимально возможную автономность, другим - вера в возможность “изобилия для всех” (или в соответствии с его девизом: “Высокие зарплаты для создания крупных рынков”). Он не был изобретателем массового производства, но стал его символом. Не он придумал повременный контроль над запасами, вертикальную интеграцию, и грубоватую, но эффективную версию маркетинговой концепции крупной автомобильной компании в качестве мультинациональной корпорации, управления человеческими ресурсами или корпоративной филантропии. Но он сумел первым практически реализовать некоторые из этих идей, значительно усовершенствовать другие и эффективно объединить большинство из них вместе.
Хотя всё же главным его достижением было то, что он сделал автомобиль массовым средством передвижения американцев и при этом способствовал повышению благосостоянию населения и избавлению миллионов людей от необходимости тяжелого физического труда. Он также опередил свое время в том, что ставил интересы покупателей и рабочих выше интересов акционеров.
Проблема Генри Форда была в том, что он недостаточно серьезно относился к проблемам совершенствования техники, теорий менеджмента и организации. Он с предубеждением относился к инженерам с высшим образованием, и его компания формировалась и управлялась довольно бессистемным образом. Мало что делалось для организации учета на конкретных линиях, явно недостаточное внимание уделялось рекламе, а подходы к управлению персоналом варьировались от применения передовых методик поощрения и обучения до временами жёстких форм принуждения.
Утилитарная убежденность в необходимости обеспечения наибольшего блага для наибольшего числа людей и глубокое чувство ответственности поддерживали все практические начинания Генри Форда. Он ценил достаток и мобильность и его отношение к рабочим, а также его истинно американская цель превращения предметов роскоши в предметы первой необходимости были непосредственно связаны с его верой в то, что нравственное развитие с наибольшей вероятностью может последовать за прогрессом в материальной сфере.
Генри Форд был сложным и противоречивым человеком. И его стиль руководства был таким же сложным и противоречивым. Как предприниматель в одних ситуациях он проявлял себя просвещенным и прогрессивным руководителем, а в других - грубым и капризным автократом. Но считается, и я разделяю эту точку зрения, что жизнь Генри Форда является примером борьбы за достижение цели, приведшей к впечатляющему успеху, за которым наступил лишь частично замаскированный период упадка.
Генри Форда создал массовое производство и довёл процесс индустриализации до определенного уровня зрелости. Механизация, перемещающиеся запасы и вертикальная интеграция - вот основные факторы, обеспечившие отрасли достижение целей, к которым стремился Генри Форд. Кроме того, он использовал свою материальную и духовную власть для воодушевления работников. Он выступал в защиту предпринимательства, рассматривая его как форму предоставления услуг другим людям, а не как попытку эксплуатации наемного труда. Желание “найти или создать способ” освобождения людей от тяжелого физического труда было еще одним примеров его идеальных устремлений.
К сожалению, с возрастом Генри Форд все реже шел на компромиссы и присущие ему недостатки управления людьми (которые всегда были очевидны) приобрели катастрофический характер. Начиная с 1910-х гг. он уволил большинство наиболее способных специалистов, едва не разрушив свою компанию. Он всегда плохо относился ко многим своим менеджерам, но в 1930-х гг. такая практика стала нормой. Резкость его суждений о людях также стала все более очевидной. Его склонность опираться в работе лишь на интуицию, его импульсивность и отсутствие основательности были основными причинами как его успехов в начале, так и неудач на закате жизни
Форд часто был бессистемным, недальновидным, подозрительным, ревнивым, своевольным, неискренним. Однако, при этом нельзя не упомянуть и о многих его инновациях, его гибкости в серьезных ситуациях, об отношениях с профсоюзами в последние годы жизни, а также и о том, что он был пионером в своей области и сумел достичь в ней выдающихся результатов.
Несмотря на все ошибки, жизнь Генри Форда - выдающийся пример осуществления смелых и во многом позитивных перемен. Его во многом основанные на интуиции практическая управленческая деятельность и методы внедрения инноваций, активно критиковалась в первые годы после смерти, но затем получили широкое признание у исследователей проблем менеджмента как неотъемлемая составляющая эффективного поведения руководителя. А. Невинс и Ф. Хилл рассматривали его карьеру “как возможно наиболее впечатляющую и наверняка как самую удивительную в истории американской промышленности” и писали о Г. Форде как о человеке, бывшем “до 1915 г. ... в целом привлекательной фигурой”, чей ранний идеализм и неопытность заставили его претерпеть много трудностей, закалиться, а затем, на протяжении всей остальной жизни испытывать страдания в условиях бесповоротно изменяющегося времени и циничных, недоброжелательных и болезненных нападок и искажений фактов другими людьми (Nevins and Hill, 1962: 269-270).
Основными составляющими деятельности Г. Форда были: масштабная механизация отрасли, во многом определившей лицо целой эпохи; глубокая вертикальная интеграция; непрерывно перемещающиеся запасы; представление о рабочем как о потребителе и развитие массового рынка через массовое производство и высокие зарплаты. В своей практической деятельности Г. Форд использовал многие наивысшие достижения техники и коммерции своего времени. Косвенная реакция на его нововведения проявилась в более детальном и более рациональном разделении труда и форм управления человеческими ресурсами во многих компаниях и целых секторах экономики, что было, возможно не менее значимым, чем прямые результаты его деятельности, приведшие к массовой автомобилизации населения и повышению уровня благосостояния американцев.
Генри Форд был сложным человеком. Кто-то называет его гениальным новатором, кто-то - жёстким диктатором. Но нельзя не признать, что этот человек внёс огромный вклад не только в автомобильную промышленность, но также и новые приёмы в менеджменте, которые впоследствии приняли на вооружение многие компании.