Неласковый и злобный зверь. Почему начальнику легче быть тираном?
Не ожидаем ли мы от успешных людей именно гордыни, агрессивности и пренебрежения к окружающим, как признака подтверждения статуса «альфасамца»?
Не воспринимаем ли вежливость, сомнения, интеллигентность и мягкость как скрытый атрибут слабости и неуверенности?
Не вступают ли здесь в действие наши закодированные веками архетипы?
«Дай человеку власть и увидишь, каков он». Конечно же, все слышали эту поговорку и каждому знакома ситуация, когда вчерашний коллега поднимается по карьерной лестнице и вдруг становится совершенно другим человеком. Еще вчера он был вежлив, доброжелателен, отзывчив и коммуникабелен, а сегодня только ворчит, придирается, хмурится и требует.
Почему так происходит?
Надо сказать, что взаимные претензии руководителей и подчиненных - вечная история.
Многочисленные исследования показывают, что суть взаимного недовольства практически не меняется вне зависимости от времени, региона или профиля работы. Подчиненным прежде всего не нравятся в руководителях такие качества, как непрофессионализм, нервозность, высокомерие, грубость, хамство, равнодушие и неуважение. Руководители же порой склонны упрекать своих работников в отсутствии трудолюбия, низком уровне мотивации и ответственности, недостатке инициативы, дисциплины и исполнительности.
И порой трудно понять, что первично - либо плохие работники вынуждают своих боссов становится тиранами, грубиянами и бессердечными формалистами, либо неуважение управленцев порождает равнодушие и безответственность персонала.
Вместе с тем, практика показывает, что успешная карьера менеджера сегодня вряд ли может сложиться без таких качеств как авторитаризм и жесткость. «Хороший человек» - не только не профессия, но и все реже встречающаяся характеристика современного руководителя.
Вероятно, происходит некий естественный отбор, когда существующая система постоянно фильтрует и отбраковывает неконкурентоспособных, давая ход только тем, кто лучше вписывается в сложившуюся среду, в полной мере отвечает ее требованиям и закономерностям. Но кто и что формирует эту среду, в которой легче и выгоднее быть не первым из равных, а пугалом и угрозой для людей, с которыми делается одно дело?
Теоретически ситуация вообще не стоит выеденного яйца и любой бизнес-тренер или ученый скажет, что все дело в мотивации и стимулировании. И по-своему он будет прав: нет другого более действенного инструмента повышения общей эффективности организации, чем удовольствие и достойное вознаграждение работника, занимающегося любимым и важным делом. Казалось бы, в триаде «собственник - управленец - работники» всегда можно найти точки соприкосновения, ведь все стороны заинтересованы в максимизации прибыли и перспективах, все работают на один конечный результат и имеют от него отдачу. В чем же тогда дело?
Парадоксально, но возможно ответ достаточно прост - руководителям часто просто легче и выгоднее быть «плохими парнями».
К примеру, все кто знал С. Джобса, утверждают, что он был самым креативным, решительным и убедительным человеком, которого они встречали в жизни. Они признают, что Джобс умел вдохновлять своих сотрудников на творческие прорывы и поразительные усилия. И все как один отмечают, что, хотя он не раз доводил людей до белого каления и подталкивал их к увольнению своими истериками и издевательской критикой, эти выходки являлись важными элементами его успеха.
Может быть, тогда дело не в начальниках, а в подчиненных, не желающих идти вслед за человеком, не отвечающим их представлениям о лидере?
Может мы, как ведомые, подсознательно нуждаемся в «строгом отце», порой несправедливом, способным на гнев и милость, но обладающим абсолютным правом карать и миловать?
Не ожидаем ли мы от успешных людей именно гордыни, агрессивности и пренебрежения к окружающим, как признака подтверждения статуса «альфасамца»? Не воспринимаем ли вежливость, сомнения, интеллигентность и мягкость как скрытый атрибут слабости и неуверенности? Не вступают ли здесь в действие наши закодированные веками архетипы?
И не такова ли природа любой власти, требующей здоровой агрессии, ежеминутной концентрации и мобилизации для того, чтобы не только захватить первенство, но и удерживать его? Тогда ярость, гнев, запугивание, оскорбление и психологическое насилие являются лишь неотъемлемыми элементами искусства лидерства, особенно если они сочетаются с периодическими проявлениями поощрения и участия, а древние, атавистические эмоции, такие как страх и боязнь унижения действительно могут быть очень действенными, особенно в строго иерархических структурах, в которых боязнь быть подвергнутым всеобщему порицанию и приобрести статус изгоя оказывается гораздо более мощным стимулом для выполнения своих обязанностей и подчинения, чем стремление к саморазвитию и самореализации.
На самом деле все конечно же не так мрачно и безнадежно.
Во-первых, люди все-таки меняются и становится все больше тех, кто просто не готов работать под началом диктаторов и самодуров, не ценящих личности. В результате наиболее творческие и свободно мыслящие люди выбирают такие места работы, где к ним будут относится с уважением и доверием. Или сами создают себе среду обитания, организуя бизнес и объединяясь с себе подобными.
Во-вторых, сотрудники, сталкивающиеся с начальниками-тиранами, быстро приспосабливаются и учатся защищать себя. Они вводят такого руководителя в заблуждение, имитируют бурную деятельность, одновременно саботируя его наиболее бессмысленные и вредные распоряжения, используют любой момент для того, чтобы навредить ему и пошатнуть его влияние и положение. Излишне говорить, что в таких коллективах складывается благоприятная атмосфера для интриг, в результате которых положение руководителя становится все менее устойчивым.
В-третьих, не будем забывать и о репутационных потерях, когда вступает в действие так называемый «налог на мудаков»: агрессивным, жадным и неадекватным партнерам выставляется заведомо завышенная цена за работы и услуги, которая призвана компенсировать моральный дискомфорт тех, кто вынужден вступать во взаимодействие с неудобными контрагентами. То же самое мы наблюдаем и тогда, когда работник готов терпеть неприятных руководителей, компенсируя неудобство завышенной оплатой труда. Естественно, организации, руководимые конфликтными менеджерами, начинают изначально проигрывать конкурентам и в финансовом плане.
Да и в конце концов, наша жизнь достаточно коротка, чтобы тратить ее на общение с некомфортными людьми. И выбор остается только за нами. Как и ответственность за него.
Не воспринимаем ли вежливость, сомнения, интеллигентность и мягкость как скрытый атрибут слабости и неуверенности?
Не вступают ли здесь в действие наши закодированные веками архетипы?
«Дай человеку власть и увидишь, каков он». Конечно же, все слышали эту поговорку и каждому знакома ситуация, когда вчерашний коллега поднимается по карьерной лестнице и вдруг становится совершенно другим человеком. Еще вчера он был вежлив, доброжелателен, отзывчив и коммуникабелен, а сегодня только ворчит, придирается, хмурится и требует.
Почему так происходит?
Надо сказать, что взаимные претензии руководителей и подчиненных - вечная история.
Многочисленные исследования показывают, что суть взаимного недовольства практически не меняется вне зависимости от времени, региона или профиля работы. Подчиненным прежде всего не нравятся в руководителях такие качества, как непрофессионализм, нервозность, высокомерие, грубость, хамство, равнодушие и неуважение. Руководители же порой склонны упрекать своих работников в отсутствии трудолюбия, низком уровне мотивации и ответственности, недостатке инициативы, дисциплины и исполнительности.
И порой трудно понять, что первично - либо плохие работники вынуждают своих боссов становится тиранами, грубиянами и бессердечными формалистами, либо неуважение управленцев порождает равнодушие и безответственность персонала.
Вместе с тем, практика показывает, что успешная карьера менеджера сегодня вряд ли может сложиться без таких качеств как авторитаризм и жесткость. «Хороший человек» - не только не профессия, но и все реже встречающаяся характеристика современного руководителя.
Вероятно, происходит некий естественный отбор, когда существующая система постоянно фильтрует и отбраковывает неконкурентоспособных, давая ход только тем, кто лучше вписывается в сложившуюся среду, в полной мере отвечает ее требованиям и закономерностям. Но кто и что формирует эту среду, в которой легче и выгоднее быть не первым из равных, а пугалом и угрозой для людей, с которыми делается одно дело?
Теоретически ситуация вообще не стоит выеденного яйца и любой бизнес-тренер или ученый скажет, что все дело в мотивации и стимулировании. И по-своему он будет прав: нет другого более действенного инструмента повышения общей эффективности организации, чем удовольствие и достойное вознаграждение работника, занимающегося любимым и важным делом. Казалось бы, в триаде «собственник - управленец - работники» всегда можно найти точки соприкосновения, ведь все стороны заинтересованы в максимизации прибыли и перспективах, все работают на один конечный результат и имеют от него отдачу. В чем же тогда дело?
Парадоксально, но возможно ответ достаточно прост - руководителям часто просто легче и выгоднее быть «плохими парнями».
К примеру, все кто знал С. Джобса, утверждают, что он был самым креативным, решительным и убедительным человеком, которого они встречали в жизни. Они признают, что Джобс умел вдохновлять своих сотрудников на творческие прорывы и поразительные усилия. И все как один отмечают, что, хотя он не раз доводил людей до белого каления и подталкивал их к увольнению своими истериками и издевательской критикой, эти выходки являлись важными элементами его успеха.
Может быть, тогда дело не в начальниках, а в подчиненных, не желающих идти вслед за человеком, не отвечающим их представлениям о лидере?
Может мы, как ведомые, подсознательно нуждаемся в «строгом отце», порой несправедливом, способным на гнев и милость, но обладающим абсолютным правом карать и миловать?
Не ожидаем ли мы от успешных людей именно гордыни, агрессивности и пренебрежения к окружающим, как признака подтверждения статуса «альфасамца»? Не воспринимаем ли вежливость, сомнения, интеллигентность и мягкость как скрытый атрибут слабости и неуверенности? Не вступают ли здесь в действие наши закодированные веками архетипы?
И не такова ли природа любой власти, требующей здоровой агрессии, ежеминутной концентрации и мобилизации для того, чтобы не только захватить первенство, но и удерживать его? Тогда ярость, гнев, запугивание, оскорбление и психологическое насилие являются лишь неотъемлемыми элементами искусства лидерства, особенно если они сочетаются с периодическими проявлениями поощрения и участия, а древние, атавистические эмоции, такие как страх и боязнь унижения действительно могут быть очень действенными, особенно в строго иерархических структурах, в которых боязнь быть подвергнутым всеобщему порицанию и приобрести статус изгоя оказывается гораздо более мощным стимулом для выполнения своих обязанностей и подчинения, чем стремление к саморазвитию и самореализации.
На самом деле все конечно же не так мрачно и безнадежно.
Во-первых, люди все-таки меняются и становится все больше тех, кто просто не готов работать под началом диктаторов и самодуров, не ценящих личности. В результате наиболее творческие и свободно мыслящие люди выбирают такие места работы, где к ним будут относится с уважением и доверием. Или сами создают себе среду обитания, организуя бизнес и объединяясь с себе подобными.
Во-вторых, сотрудники, сталкивающиеся с начальниками-тиранами, быстро приспосабливаются и учатся защищать себя. Они вводят такого руководителя в заблуждение, имитируют бурную деятельность, одновременно саботируя его наиболее бессмысленные и вредные распоряжения, используют любой момент для того, чтобы навредить ему и пошатнуть его влияние и положение. Излишне говорить, что в таких коллективах складывается благоприятная атмосфера для интриг, в результате которых положение руководителя становится все менее устойчивым.
В-третьих, не будем забывать и о репутационных потерях, когда вступает в действие так называемый «налог на мудаков»: агрессивным, жадным и неадекватным партнерам выставляется заведомо завышенная цена за работы и услуги, которая призвана компенсировать моральный дискомфорт тех, кто вынужден вступать во взаимодействие с неудобными контрагентами. То же самое мы наблюдаем и тогда, когда работник готов терпеть неприятных руководителей, компенсируя неудобство завышенной оплатой труда. Естественно, организации, руководимые конфликтными менеджерами, начинают изначально проигрывать конкурентам и в финансовом плане.
Да и в конце концов, наша жизнь достаточно коротка, чтобы тратить ее на общение с некомфортными людьми. И выбор остается только за нами. Как и ответственность за него.