СМК. 15. Вражеское слово Кайрио
Вот вам ДиКаприо в ленту, потому что сервис картинок Яндекса по запросу "Кайрио" выдает ДиКаприо ))
Да и бог с ним, будем считать, что картинка для привлечения внимания девушек ) Девушки! Давайте сюда, у нас тут интересно )))
Как вы, уважаемые коллеги, уже поняли, сегодня мы рассмотрим второй подход к построению и улучшению системы менеджмента качества - системе Кайрио. Напомню, что про систему Кайзен я уже писал. Поэтому сегодня мы рассмотрим подход Кайрио, а в следующий раз попробуем скрестить ежа с ужом!
Как обычно, начнем с определений.
Система Кайрио - это принцип улучшения, заключающийся в реализации прорывных изменений, дающих быстрый переход процессов на новые рельсы с расчетом на максимально быстрый экономический эффект. (определение мое)
Обыватель при обсуждении того или иного завода обычно как раз и рассуждает логикой Кайрио, не осознавая ошибочность своих суждений. Например:
- Зачем станок с ЧПУ купили? Лучше бы премию повысили. (желание скачкообразного повышения доходов в ущерб постепенного развития производства).
- Зачем нам осваивать новое оборудование для окраски корпусов автомобилей вручную, когда весь мир уже на автоматических линиях окраски работает? (ложная критика постепенного развития в пользу качественного скачка производства, но без оглядки на обоснованность принятых решений - обоснование одно, "весь мир" и не более).
- Зачем они хоспис строят, лучше бы народу денег раздали (ложные надежды на то, что если убрать постепенное развитие инфраструктуры, то все сразу, сходу заживем лучше.)
- и т.д.
Вы, наверное, уже заметили, что принцип Кайрио, впрочем, как и принцип Кайзен, про который я писал в предыдущей статье, порочен изначально.
Все дело в том, что реализация прорывных технологий еще не делает предприятие успешным с точки зрения обеспечения качества работы или продукции.
И даже наоборот, реализация прорывных технологий делает предприятие уязвимым с точки зрения срыва планов или невыполнения своих обязательств!
Все снова зависит от того, насколько грамотно продуманы аспекты применения Кайзен-подхода. Даже при грамотном планировании, реализация новых технологий тормозит производство, потому что новое освоить еще надо. Ну а при неграмотной организации - считайте, что закопали свои золотые в стране дураков (С) Буратино.
Рассмотрим на примере варианты развития сюжета.
Предприятие занимается ремонтом авиадвигателей. Необходимо обеспечить инфраструктуру для расточки дисков спрямляющего аппарата компрессора, то есть выполнять координатно-расточные работы с точностью до 0,1 мм. Соответствующего оборудования на предприятии нет, технология не освоена. Принято решение сделать "скачок", чтобы не отставать от конкурентов, приобрести очень дорогой станок, достать расточника нужной квалификации и т.д. по плану организационно-технических мероприятий по внедрению новой технологии.
Варианты развития сюжета:
1) Нашли производителя станков нужного типа, заключили контракт на поставку, нашли расточника, приняли на работу. Станок стоит во дворе перед цехом в заводской упаковке, поставщик обязательства выполнил и уехал. Расточник ходит вокруг пустого места в цеху, где должен быть его станок.
Станок прецезионный, для его монтажа и пусконаладки нужен фундамент. Фундамент решили делать силами цеха. Сделали, поставили станок, допустили перекос в анкерах всего в 1 мм, кому это важно?
Расточник под этот, допустим, японский станок, не обучен, но есть же мануальник (инструкция) - почитает и поймет.
Направляющий аппарат титановый. Ремонтные допуски жесткие.
Результат - деталь запорота, а то и станок вышел из строя. Виноват, понятное дело, расточник. Виноват без вины.
2) Провели анализ доступных станков по категориям Параметры/Допуски/Стоимость. Выбрали то, что подходит, заключили договор на поставку, в который включили требования о монтаже, пусконаладке и обучении персонала. После пусконаладки пропустили через станок пилотную партию деталей силами специалистов поставщика, аттестовали персонал своего предприятия, подписали акт о внедрении новой технологии в производство.
Вот теперь, если деталь будет реально запорота, то будет виноват только расточник.
3) Не заморачиваться, нанять контрагента на эту работу и платить ему деньги. Беда только в том, что качество контрагентских работ надо контролировать, а это не всегда возможно. И отвечает за качество контрагентских работ головной исполнитель работы перед заказчиком. Вариантов для "подставы" - масса. Ну и потери прибыли, конечно, будут. Да и не всякий контракт позволяет нанимать на исполнение работ субподрядчиков (я завидую тем, кто работает только по ГОСТ ISO 9001. Наши мытарства по ГОСТ РВ 0015-002 вы себе не представляете)
К чему я все это пишу? Суть простая. Внедрение прорывных технологий (освоение новых технологий относительно сложившегося опыта производства):
- не всегда нужно;
- не всегда обосновано экономически;
- не всегда обеспечено ресурсами (деньгами, временем, людьми и т.д.);
- не всегда приносит запланированную выгоду, иногда затраты на их внедрение и устранение проблем становятся больше, чем запланированный экономический эффект.
Однако, освоение новых технологий работы может дать существенные выгоды:
- повысить производительность труда;
- улучшить качество продукции;
- уменьшить себестоимость продукции;
- придать продукции новые свойства (например, внедрение способа электровакуумного напыления диоксида титана на твердосплавные пластины резцов для станков с ЧПУ, от которого они становятся желтыми, существенно повысило стойкость инструмента);
- привлечь новых заказчиков;
- и т.д.
В качестве выводов я снова скажу одну простую истину. При принятии решений о внедрении чего-то прорывного, нужен хороший анализ с сопоставлением выгод и рисков. Хороший тот человек, кто сможет сформулировать как можно больше вопросов о том, "что нам это даст?" и "чем мы будем рисковать?". А после того, как вопросы сформулировал - задать их людям и получить на них развернутые ответы. Они и лягут в основу анализа целесообразности того или иного подхода к развитию предприятия. Не забываем, что 9001 требует принятия решений, основанных на фактах. По-моему, это хорошее требование.
Планомерное развитие по принципу Кайзен проще, этапы короче, планирование легче. Прорывные дела по Кайрио - это всегда риск больших вложений в туманный результат. Рулетка, одним словом. Однако, в каждом отдельном случае нужно рассматривать оба подхода. Рассматривать,анализировать, принимать решения.
Для каждого предприятия всегда наступает момент, когда надо осваивать новую технологию, приобретать оборудование. В этом может очень сильно помочь такой совещательный орган, как Технический совет. Если у вас его еще нет - приложите силы к его созданию. Совещательный орган из людей, которые разрабатывают техзадания, закупают технологию или оборудование, эксплуатируют, обслуживают, используют по назначению, очень важен. Это дает возможность снизить кучу рисков на этапе разработки плана внедрения технологии. Я у себя в этом направлении работаю. Суть проста, да реализовать тяжело.
В следующий раз мы как раз поговорим о комбинации этих полярных относительно друг друга принципов, Кайзен и Кайрио. А уже потом поговорим про раздел ISO 9001 "Постоянное улучшение".
Спасибо за внимание, коллеги!