СМК. 13. Управление
Здравствуйте, коллеги.
Мы продолжаем разговор о системах менеджмента качества. Сегодня (без факультативов) тринадцатый выпуск, и я чувствую, что он будет одним из самых сложных для меня.
Я хочу поговорить про управление процессами.
Почему я разделил в своих статьях управляемость процесов и управление ими? Потому что это совершенно разные вещи.
Идеально управляемый корабль в море при плохом управлении выбросится на мель. То же самое и наоборот, идеальный командир, на корабле которого не работает руль и винты далеко не уйдет.
Поэтому для того, чтобы разговаривать об управлении процессами, надо сначала разобраться с тем, что это такое.
Управление - это способность ответственного лица или коллектива совместно воздействовать на параметры процесса (входы, ресурсы, воздействия, структуру процесса) для того, чтобы выходы данного процесса соответствовали требованиям. (определение мое)
Таким образом, к лицам, управляющим процессом, предъявляются следующие требования:
1. Они должны быть способны воздействовать на входы процесса. Здесь огромную роль имеет значение "пробивная сила" человека. Сдвинуть с места хозяина процесса, выходы которого являются входами вашего - это надо уметь. Но кроме этого, нужно, чтобы процессы были структурированы. То есть, чтобы владелец последующего процесса был бы как минимум на одном уровне подчиненности с хозяином процесса-поставщика.
Классическая ошибка: процесс производства подчинен, допустим, зам. генерального директора по производству, а процесс подготовки производства - главному инженеру. Если люди могут договориться между собой, то ситуация не критична. А если подходить формально, то производственники могут повлиять на подготовку только через зама генерального и главного инженера. Получается административная петля, которая увеличивает продолжительность прохождения документов и принятия решений.
Выход из ситуации: Подчинить руководство оперативной подготовкой производства заму генерального по производству. Перспективная подготовка производства, связанная с долгосрочным планированием развития производственных мощностей должна оставаться в ведении главного инженера, но и проводиться планомерно и обоснованно.
2. Они должны иметь возможность распоряжаться ресурсами для осуществления процесса.
То есть, планирование приобретения ресурсов, их распределение и учет должны находиться в ведении (управлении) хозяина процесса, либо должны производиться с его участием.
Классическая ошибка: К сожалению, она создана федеральным законодательством, когда организация зачастую не может оперативно купить то, что ей надо, а вынуждена проходить многодневные процедуры торгов и аукционов, и закупать не то что надо, а то, что дают (зачастую из-за того, что в процессе торгов принимают участие не специалисты, которые допускают ошибки в техзадании на закупку, то есть ответственность за поставку не того, что было нужно "размазывается" по участникам процесса, и концов потом не найти), при этом критерий закупки - это минимальная цена.
Знакомый треугольник? Так вот, когда критерием выступает только цена, то мы имеем либо долгое снабжение, либо некачественный товар. Управление процессами по линии ресурсов в данном случае очень затруднено.
Выход из ситуации: Самый первый шаг - прилагать усилия малого и среднего бизнеса к изменению законодательства. Оно в нынешнем виде ни от коррупции не освободило, ни головной боли у производственников не убрало.
3. Они должны понимать процессы, мониторить их эффективность и вносить, при необходимости, коррективы. Это еще сложнее, чем изменить законы. Тут надо менять свою ментальность. Способность увидеть проблему в перспективе при текущей организации процесса, найти перспективное решение проблемы, и, если не получилось проблему не допустить, то оперативно купировать ее последствия - это талант. В ГОСТ Р ИСО 9001-2015 это называется риск-ориентированное мышление.
Классическая ошибка: Производство говорит, мол, дайте нам описания процессов (стандарты организации), мы их будем исполнять, а если вышли косяки - то виноваты те, кто эти процессы писал. Ошибка в том, что в концепции ISO9001 в первую очередь в проблемы процессов должны быть вовлечены исполнители, потому что никто кроме них не знает всех нюансов процесса. Потребительское отношение приводит всегда к проблемам при работе по документам, нежеланию исполнителей участвовать в описании процесса. Процесс получается "Сферическим конем в вакууме", который вроде написан верно, но не работает на практике.
Выход из ситуации: Служба качества должна определить процессы, обязать исполнителей принимать участие в их проработке и корректировать их описание по мере наработки материала. Вовлечь исполнителей в написания правил игры для себя самих же. Нужно стараться создать у исполнителей понимание того, что мы вместе создаем правила игры, но нам же их потом и исполнять. А функция отдела качества не в том, чтобы вас пинать, а в том, чтобы утвердить исполнимый в условиях производства порядок осуществления процесса, который не будет противоречить требованиям нормативной документации.
Первый шаг к эффективности управления процессами - это устранение типовых ошибок и принятие понимания того, что очень простые методы управления могут в перспективе дать результат. При этом, надо отдавать себе отчет в том, что для реализации этих принципов нужна перестройка мозгов как проектантов процессов, так и их исполнителей.
Поэтому - учиться, учиться и учиться. Если вы хотите сделать свое производство лучше, то учиться будет легко =)
Сегодня на этом все.
P.S. Поскольку я с недавнего времени занимаюсь информационной безопасностью Общества, то, вероятно, будет и цикл статей по этой теме. Так же постараюсь на простых примерах рассказать о том, что такое ИБ, зачем нам это, и чем нам грозит игнорирование принципов информационной безопасности Общества.