Антикризисный менеджмент салона красоты...
Редакция журнала Kosmetik international организовала заочный "круглый стол" на тему "Антикризисный менеджмент салона красоты" (публикация во 2-м номере 2009г.). Вот мои пять копеек в материалы этого обсуждалова:
1) На чем можно экономить в условиях кризиса, а на чем - нет?
Давайте лучше немного переключим тему разговора - со «снижения затрат» на «управление затратами». Говорить об экономии не совсем корректно. Следует сокращать издержки на то, что не дает отдачи, и увеличивать - на то, что дает. То, что делается многими российскими компаниями похоже на экономию на соломе, которую надо было подстелить.
Структура издержек салона довольно хорошо известна. Имеет смысл направить усилия на снижение основных составляющих
Во-первых постараться договориться об изменении уровня и порядка уплаты арендных платежей (м.б. есть возможность часть аренды оплачивать услугами салона), в регионах уже вполне распространена практика существенного снижения ставок аренды.
Второе - персонал, придется изменять уровень оплаты. Причем, в первую очередь - не снижения ставок, а большей зависимости доходов специалистов от загруженности и доходов салона при неизменной величине дохода. Болезненно, но придется начинать такие переговоры. Цены на рынке труда существенно снижаются и специалистам все труднее найти себе доходное рабочее место. Это основа для изменения схем оплаты. Наступили времена, когда говорить, о том, что те или иные уровни «процентов» от стоимости услуг канули в прошлое. Теперь имеет значение и уровень загрузки салона, и уровень удержания клиентов специалистом и многое другое. Владелец покупает мастера на рынке, а мастер обязуется не просто работать, а выполнять определенные функции внутри бизнеса (удерживать клиента, рекомендовать ему определенные цепочки услуг, препаратов…).
Третье - препараты и расходные материалы. Придется договариваться и с поставщиками, а также рассматривать возможности перехода на другую, более дешевые косметику и препараты (без риска потери ценового позиционирования). Сложно, но поставщики тоже рискуют - потерей своей клиентской базы.
Последнее - пересмотр всех бизнес-процессов. В большинстве случаев, в салонах они неэффективны и беспорядочны. Так например, процедура планирования посещений оставляет много свободных часов, на складе большое количество «зависших препаратов», клиент далеко не всегда слышит своевременный и квалифицированный ответ на вопрос (или электронное письмо). Большинство управляющих не может сказать, какие сообщения и промо-затраты превращаются в записи на обслуживание.
Не стоит надеяться на то, что можно сократить издержки, ужаться и как-нибудь пересидеть несколько месяцев кризиса. Тучные годы, когда можно было не считать издержек, уже не вернутся, поэтому выжить сможет только тот бизнес, который очень быстро сможет поднять эффективность всех своих процессов.
2) Существуют ли отличия в антикризисном поведении салонов красоты разной ценовой категории?
Принципиально, нет, но есть особенности, связанные с особенностями клиентуры. В недорогих салонах множество клиентов, и потеря нескольких десятков может быть не критичной. В такой ситуации важнее точное ценообразование (не занизить цену), поставки, отсутствие воровства, неявок клиентов, и т.п.
В дорогом салоне, потеряв шесть-семь клиентов, можно распрощаться с бизнесом. Здесь важнее индивидуальная работа с отдельными клиентами, организация коммуникаций, процессов взаимодействия с клиентами, контроль уровня лояльности конкретного клиента.
3) Диктует ли кризис какие-то особенности взаимоотношений руководства с персоналом?
Интересно то, что персонал является и основными издержками бизнеса и главной возможностью успешно пройти сквозь кризис. Самое главное, IMHO, понять, что основной компетенцией салонного бизнеса становится способность к удержанию клиентов. Стоит посчитать не выручку, которую приносит специалист, а процент первичных клиентов, которые остаются у него (или у коллег по его рекомендации) надолго. Можно обнаружить много неожиданного, но, главное, совершенно разную ценность различных сотрудников для салона.
Имеет смысл более трепетно относиться к тем, чья клиентская база более устойчива и быстрее прирастает, и более жестко к тем, кто может отчитаться лишь выручкой, но требует от салона «первичной записи».
4) Какой должна быть ценовая политика салона в нынешних условиях?
Если Вы здесь о скидках и снижении цен, то это не ко мне. Случайное ценообразование и беспорядочная выдача скидок - основной источник кризисных потерь. Цены должны быть точно-выверенными (по ценам рынка, а не по себестоимости препаратов), а прайс-лист обоснованным в каждой позиции. Это нудно и требует серьезных затрат времени и приседания мозгами. Но там лежат деньги.
Есть в экономической теории такой термин - ценовая дискриминация. Обозначает, что каждому клиенту выставляется та цена, которую он в состоянии заплатить. Это к вопросу о кризисном предложении.
Со скидками проще - их не должно быть, вместо них следует продумать систему неценового поощрения клиентов. Обходится гораздо дешевле, действует эффективнее, но опять же, требует пошевелить мозгами. Вообще, похоже, мозги и знания становятся востребованным ресурсом.
5) Надо ли что-то менять в работе с клиентами?
Естественно, надо начать думать о них и перестать считать их идиотами, зачарованно глядящими на руки мастера и мечтающими о скидках. Нет, умнее и сложнее. Процессы обслуживания надо строить исходя из понимания потребностей и запросов клиентов. Одна плохая новость - невозможно определить, что надо клиенту, задавая ему вопросы, он сам не знает, чего хочет, а если знает, то не в состоянии выразить словами.
Если серьезно, то придется в срочном порядке организовывать процессы качественной обратной связи. С ними надо разговаривать, а потом думать над тем, что они сказали.
6) Могут ли салоны извлечь из кризисной ситуации какую-то выгоду?
Безусловно. Большинство салонов научатся работать, сотрудничать с клиентами, оценивать реальные компетенции сотрудников. На рынке станет меньше салонов-игрушек, а больше останется салонов - хороших бизнесов. На рынке труда появятся, наконец вменяемые салонные менеджеры, а мастера, наконец, смогут доказать не только свою способность стричь или делать инъекции, но удерживать клиентов - собственно, то, что они и должны делать.
Самохин Михаил Юрьевич
Руководитель аналитической группы AD Wiser
5.03.09
1) На чем можно экономить в условиях кризиса, а на чем - нет?
Давайте лучше немного переключим тему разговора - со «снижения затрат» на «управление затратами». Говорить об экономии не совсем корректно. Следует сокращать издержки на то, что не дает отдачи, и увеличивать - на то, что дает. То, что делается многими российскими компаниями похоже на экономию на соломе, которую надо было подстелить.
Структура издержек салона довольно хорошо известна. Имеет смысл направить усилия на снижение основных составляющих
Во-первых постараться договориться об изменении уровня и порядка уплаты арендных платежей (м.б. есть возможность часть аренды оплачивать услугами салона), в регионах уже вполне распространена практика существенного снижения ставок аренды.
Второе - персонал, придется изменять уровень оплаты. Причем, в первую очередь - не снижения ставок, а большей зависимости доходов специалистов от загруженности и доходов салона при неизменной величине дохода. Болезненно, но придется начинать такие переговоры. Цены на рынке труда существенно снижаются и специалистам все труднее найти себе доходное рабочее место. Это основа для изменения схем оплаты. Наступили времена, когда говорить, о том, что те или иные уровни «процентов» от стоимости услуг канули в прошлое. Теперь имеет значение и уровень загрузки салона, и уровень удержания клиентов специалистом и многое другое. Владелец покупает мастера на рынке, а мастер обязуется не просто работать, а выполнять определенные функции внутри бизнеса (удерживать клиента, рекомендовать ему определенные цепочки услуг, препаратов…).
Третье - препараты и расходные материалы. Придется договариваться и с поставщиками, а также рассматривать возможности перехода на другую, более дешевые косметику и препараты (без риска потери ценового позиционирования). Сложно, но поставщики тоже рискуют - потерей своей клиентской базы.
Последнее - пересмотр всех бизнес-процессов. В большинстве случаев, в салонах они неэффективны и беспорядочны. Так например, процедура планирования посещений оставляет много свободных часов, на складе большое количество «зависших препаратов», клиент далеко не всегда слышит своевременный и квалифицированный ответ на вопрос (или электронное письмо). Большинство управляющих не может сказать, какие сообщения и промо-затраты превращаются в записи на обслуживание.
Не стоит надеяться на то, что можно сократить издержки, ужаться и как-нибудь пересидеть несколько месяцев кризиса. Тучные годы, когда можно было не считать издержек, уже не вернутся, поэтому выжить сможет только тот бизнес, который очень быстро сможет поднять эффективность всех своих процессов.
2) Существуют ли отличия в антикризисном поведении салонов красоты разной ценовой категории?
Принципиально, нет, но есть особенности, связанные с особенностями клиентуры. В недорогих салонах множество клиентов, и потеря нескольких десятков может быть не критичной. В такой ситуации важнее точное ценообразование (не занизить цену), поставки, отсутствие воровства, неявок клиентов, и т.п.
В дорогом салоне, потеряв шесть-семь клиентов, можно распрощаться с бизнесом. Здесь важнее индивидуальная работа с отдельными клиентами, организация коммуникаций, процессов взаимодействия с клиентами, контроль уровня лояльности конкретного клиента.
3) Диктует ли кризис какие-то особенности взаимоотношений руководства с персоналом?
Интересно то, что персонал является и основными издержками бизнеса и главной возможностью успешно пройти сквозь кризис. Самое главное, IMHO, понять, что основной компетенцией салонного бизнеса становится способность к удержанию клиентов. Стоит посчитать не выручку, которую приносит специалист, а процент первичных клиентов, которые остаются у него (или у коллег по его рекомендации) надолго. Можно обнаружить много неожиданного, но, главное, совершенно разную ценность различных сотрудников для салона.
Имеет смысл более трепетно относиться к тем, чья клиентская база более устойчива и быстрее прирастает, и более жестко к тем, кто может отчитаться лишь выручкой, но требует от салона «первичной записи».
4) Какой должна быть ценовая политика салона в нынешних условиях?
Если Вы здесь о скидках и снижении цен, то это не ко мне. Случайное ценообразование и беспорядочная выдача скидок - основной источник кризисных потерь. Цены должны быть точно-выверенными (по ценам рынка, а не по себестоимости препаратов), а прайс-лист обоснованным в каждой позиции. Это нудно и требует серьезных затрат времени и приседания мозгами. Но там лежат деньги.
Есть в экономической теории такой термин - ценовая дискриминация. Обозначает, что каждому клиенту выставляется та цена, которую он в состоянии заплатить. Это к вопросу о кризисном предложении.
Со скидками проще - их не должно быть, вместо них следует продумать систему неценового поощрения клиентов. Обходится гораздо дешевле, действует эффективнее, но опять же, требует пошевелить мозгами. Вообще, похоже, мозги и знания становятся востребованным ресурсом.
5) Надо ли что-то менять в работе с клиентами?
Естественно, надо начать думать о них и перестать считать их идиотами, зачарованно глядящими на руки мастера и мечтающими о скидках. Нет, умнее и сложнее. Процессы обслуживания надо строить исходя из понимания потребностей и запросов клиентов. Одна плохая новость - невозможно определить, что надо клиенту, задавая ему вопросы, он сам не знает, чего хочет, а если знает, то не в состоянии выразить словами.
Если серьезно, то придется в срочном порядке организовывать процессы качественной обратной связи. С ними надо разговаривать, а потом думать над тем, что они сказали.
6) Могут ли салоны извлечь из кризисной ситуации какую-то выгоду?
Безусловно. Большинство салонов научатся работать, сотрудничать с клиентами, оценивать реальные компетенции сотрудников. На рынке станет меньше салонов-игрушек, а больше останется салонов - хороших бизнесов. На рынке труда появятся, наконец вменяемые салонные менеджеры, а мастера, наконец, смогут доказать не только свою способность стричь или делать инъекции, но удерживать клиентов - собственно, то, что они и должны делать.
Самохин Михаил Юрьевич
Руководитель аналитической группы AD Wiser
5.03.09