Что делать? Книга "Метод Тыквы"
«Ты еще не предприниматель,
Майк. Предприниматели не делают бо́льшую часть работы. Они выявляют проблемы,
находят возможности и затем строят процессы, позволяющие другим людям выполнять
работу».
Шаг первый . Определите и используйте ваши самые сильные природные стороны.
Шаг второй . Продавайте, продавайте, продавайте.
Шаг третий . По мере роста вашего бизнеса удаляйте всех мелких, «гнилых» клиентов.
Шаг четвертый. Никогда не позволяйте никому и ничему отвлекать вас. Пусть иногда
это кажется «новыми возможностями» - будьте тверды: немедленно устраняйте их.
8 «Бесплатно освободитесь из тюрьмы» - карточка из всемирно известной настольной игры «Монополия».
Прим. перев.
Шаг пятый. Определите своих лучших клиентов и уберите остальных,
малообещающих.
Шаг шестой . Сконцентрируйте все внимание на лучших клиентах. «Удобряйте» и
защищайте их, выясните, чего они хотят больше всего, и, если это сочетается с тем, что вы
лучше всего умеете делать, дайте им это. Затем повторите то же самое - услугу или продукт -
для максимально возможного числа таких же хороших клиентов.
Шаг седьмой . Наблюдайте, как ваша компания растет до гигантских размеров.
Брюс выполняет слишком много функций, и он не просто разбит - он один оголенный
нерв. В этом нет ничего удивительного: между размытым фокусом в делах и исчезающим
банковским счетом всегда прямая зависимость.
Чтобы действительно стать успешным, стать
лидером индустрии, вам нужно солидное дело, с которого вы начнете. Вам нужны сильные
корни, тщательно спланированная, эффективная инфраструктура и маниакальная
сосредоточенность на деле, которое вы делаете очень-очень хорошо. Вместо того чтобы
налаживать то, что не работает, нужно это просто удалить, как раковую опухоль. А затем
начать развивать то, что работает.
Ваше гигантское семечко - это место, где встречаются ваши лучшие клиенты и лучшая
часть вашего бизнеса. Это место, где ваши любимые клиенты могут извлечь максимальную
выгоду из систематизированного основного процесса, на котором и базируется ваш бизнес.
Ваш конек - это качество, на
обеспечение которого требуется время? (Думайте о Mercedes.) Вы можете предложить
клиентам лучшие цены? (Думайте о Wal-Mart.) Или вы можете предоставить исключительно
удобный сервис или доставку продуктов? (Думайте о McDonald’s.)
Хотя подождите секунду. У McDonald’s также и лучшие цены. Неверно.
Джордж и Хосе сузили фокус и стали принимать только те заказы, справиться
с которыми они могли блестяще. Они угождали своим клиентам, предоставляя качественные
услуги по высококлассному ремонту. Со временем они стали еще лучше справляться с
ремонтом ECU для Porsche и BMW. «Когда у нас появилось больше заказов и мы разработали
больше инструментов, наше оборотное время поразительно изменилось. Теперь мы можем
отремонтировать пять компьютеров за час и заработать 2500 долларов».
Вы можете продолжать
учиться у других, включая конкурентов, но, чтобы найти ваше сильное место, вы должны
быть самим собой.
2. Сконцентрируйтесь на вашей области инноваций (ОИ).
Что есть ваша «фишка»? Чем известна ваша компания? Может, это экспресс-доставка
или быстрое время реагирования? Стремитесь ли вы к совершенству, не имеющему себе
равных в вашей индустрии? Или ваши услуги самые дешевые в округе? Уделите несколько
минут тому, чтобы определить свою ОИ. И помните: вы не можете быть всем сразу для всех
людей. Вы можете предложить только что-то одно и только группе важных людей - вашим
лучшим клиентам. В какой сфере вы действительно новатор: качество,
скорость/эффективность или цена? Теперь, когда вы знаете, в какой области вы новатор,
ответьте на вопрос: «Каким образом вы можете поднять эту ОИ на такой уровень, чтобы это
стало редким, а лучше - никогда до этого не существовавшим явлением в вашей индустрии?»
3. Выясните, можете ли вы схематизировать работу.
Какую работу вы выполняете сами, потому что считаете, что это проще, нежели учить
кого-то другого? Какая работа, если вы уедете на четыре недели в отпуск, не будет выполнена
без вас? Если вы сделаете перерыв, не треснет ли ваш бизнес по швам?
Составьте список подобных вопросов, потому что есть сферы деятельности, где вам
необходимо начать создавать систему. Разработка схемы - процесс болезненный и
требующий времени, может, в десять раз больше времени, может, в сто раз больше времени,
чем требуется для того, чтобы «просто сделать это». Но когда схема разработана и внедрена,
она начинает работать автоматически, и вам не придется больше никогда заниматься ею
снова.
Сортировка клиентов:
1. Составляю список в порядке убывания прибыли
2. Вычеркиваю плохих клиентов (тех, от которых больше проблем чем прибыли)
3. Создаю колонки для характеристик
a. Своевременность и организованность платежей.
b. Прибегают ли они к моим услугам повторно.
с. Потенциал работы - в будущем насколько перспективно сорудничество с ними.
d. Насколько хорошо мы с ними общаемся.
e. Лояльность клиентов и готовность их пойти мне навстречу.
Даю оценку каждому клиенту в каждой колонке:
◦ 5 - идеальный;
◦ 4 - почти идеальный, но время от времени дает сбой;
◦ 3 - средний;
◦ 2 - плохой, редко соответствует ожиданиям;
◦ 1 - совсем плохой.
f. Дает ли сотрудничество новые возможности.
g. Дают ли клиенты рекомендации другим клиентам.
h. История взаимоотношений с клиентом.
i. ____
j. ____
В каждой из некритичных колонок проставляем + или - как дополнительное преимущество или наоборот.
Принцип "НЕПРЕЛОЖНЫХ ПРАВИЛ"
Когда клиенты, получив от меня низкие оценки - те, которые хотят, чтобы я
нарушал свои непреложные правила, - только скулят и жалуются, что потерялись в море,
«морской котик» Том (да, я дал ему имя) играет на бонго, делает мне электрогитару из
ананаса и замешивает убийственные мохито - крутая вечеринка!
Это мои непреложные правила. У вас могут быть другие непреложные правила, а если у
вас их нет, то вы должны их установить в срочном порядке. Как вы поймете, что́ является
вашими непреложными правилами? Самый простой способ - прислушаться к своим
чувствам, так как ваши чувства принуждают вас придерживаться непреложных правил. Вы
понимаете, что нарушили одно из непреложных правил, когда делаете что-то, а потом
линчуете себя за это.
Список пожеланий - это такая карта сокровищ. За каждой жалобой и сумасшедшим,
«невыполнимым» вопросом скрываются возможности для инновации, дифференциации и
окончательного доминирования в своей индустрии.
Скорее всего, большинство ваших клиентов будут абсолютно шокированы, когда вы
попросите их составить их список пожеланий. Потому что обычно продавцы о таком не
просят. Вы знаете, что я имею в виду: обычно торговые представители звонят вам, чтобы
узнать «как они работают», но либо они на самом деле не слушают вас, либо вы кладете
трубку и понимаете, что просто потратили свое время на то, чтобы они могли вам что-нибудь
разрекламировать.
ОПРОС КЛИЕНТОВ ПО МЕТОДУ ТЫКВЫ
1. Что вам больше всего не нравится в вашей индустрии? В ваших клиентах? Других
продавцах?
2. Если бы вы легко могли это сделать, что бы вы изменили в вашей индустрии? В
ваших клиентах? Других продавцах?
3. Что именно сейчас вызывает у вас наибольшие трудности?
4. Что нужно изменить, чтобы вы могли заканчивать работу каждый день на час
раньше?
5. Чего бы вы хотели достичь в ближайшем будущем?
6. Где бы вы хотели быть через пять лет? Десять? Двадцать?
7. Что вас расстраивает в продавцах в моей индустрии? Что бы вы хотели, чтобы
продавцы в моей индустрии делали по-другому?
8. Если бы вы могли откорректировать продукты или услуги, предоставляемые моей
индустрией, чтобы они лучше подходили вашим потребностям, что бы вы изменили?
9. Что в моей индустрии сбивает вас с толку больше всего?
10. Что бы вы хотели, чтобы продавцы в моей индустрии вам предложили?
Работая в Pfizer, Скотт и Джефф пытались запустить региональное маркетинговое
подразделение. Во-первых, Скотт и Джефф интуитивно поняли желания своих потенциальных
клиентов, основываясь на своем опыте, когда работали в подобных компаниях. Затем они
создали продукт, решающий проблему, с которой сталкивались все фармацевтические
компании. А потом они спрашивали совета у своих коллег и друзей своих коллег до тех пор,
пока не получили продукт, потрясший потенциальных клиентов настолько, что они захотели
его купить сразу на месте, так что Скотту и Джеффу даже не пришлось им его продавать.
Если вы сможете добиться того, чтобы существующие и потенциальные клиенты будут
классифицировать вас иначе, чем остальных (не ради того, чтобы просто отличаться, а
потому что вы действительно отличаетесь от остальных), вы сможете сделать так, что
клиенты легко будут видеть ваши отличия и выбирать вас среди конкурентов.
Майк. Предприниматели не делают бо́льшую часть работы. Они выявляют проблемы,
находят возможности и затем строят процессы, позволяющие другим людям выполнять
работу».
Шаг первый . Определите и используйте ваши самые сильные природные стороны.
Шаг второй . Продавайте, продавайте, продавайте.
Шаг третий . По мере роста вашего бизнеса удаляйте всех мелких, «гнилых» клиентов.
Шаг четвертый. Никогда не позволяйте никому и ничему отвлекать вас. Пусть иногда
это кажется «новыми возможностями» - будьте тверды: немедленно устраняйте их.
8 «Бесплатно освободитесь из тюрьмы» - карточка из всемирно известной настольной игры «Монополия».
Прим. перев.
Шаг пятый. Определите своих лучших клиентов и уберите остальных,
малообещающих.
Шаг шестой . Сконцентрируйте все внимание на лучших клиентах. «Удобряйте» и
защищайте их, выясните, чего они хотят больше всего, и, если это сочетается с тем, что вы
лучше всего умеете делать, дайте им это. Затем повторите то же самое - услугу или продукт -
для максимально возможного числа таких же хороших клиентов.
Шаг седьмой . Наблюдайте, как ваша компания растет до гигантских размеров.
Брюс выполняет слишком много функций, и он не просто разбит - он один оголенный
нерв. В этом нет ничего удивительного: между размытым фокусом в делах и исчезающим
банковским счетом всегда прямая зависимость.
Чтобы действительно стать успешным, стать
лидером индустрии, вам нужно солидное дело, с которого вы начнете. Вам нужны сильные
корни, тщательно спланированная, эффективная инфраструктура и маниакальная
сосредоточенность на деле, которое вы делаете очень-очень хорошо. Вместо того чтобы
налаживать то, что не работает, нужно это просто удалить, как раковую опухоль. А затем
начать развивать то, что работает.
Ваше гигантское семечко - это место, где встречаются ваши лучшие клиенты и лучшая
часть вашего бизнеса. Это место, где ваши любимые клиенты могут извлечь максимальную
выгоду из систематизированного основного процесса, на котором и базируется ваш бизнес.
Ваш конек - это качество, на
обеспечение которого требуется время? (Думайте о Mercedes.) Вы можете предложить
клиентам лучшие цены? (Думайте о Wal-Mart.) Или вы можете предоставить исключительно
удобный сервис или доставку продуктов? (Думайте о McDonald’s.)
Хотя подождите секунду. У McDonald’s также и лучшие цены. Неверно.
Джордж и Хосе сузили фокус и стали принимать только те заказы, справиться
с которыми они могли блестяще. Они угождали своим клиентам, предоставляя качественные
услуги по высококлассному ремонту. Со временем они стали еще лучше справляться с
ремонтом ECU для Porsche и BMW. «Когда у нас появилось больше заказов и мы разработали
больше инструментов, наше оборотное время поразительно изменилось. Теперь мы можем
отремонтировать пять компьютеров за час и заработать 2500 долларов».
Вы можете продолжать
учиться у других, включая конкурентов, но, чтобы найти ваше сильное место, вы должны
быть самим собой.
2. Сконцентрируйтесь на вашей области инноваций (ОИ).
Что есть ваша «фишка»? Чем известна ваша компания? Может, это экспресс-доставка
или быстрое время реагирования? Стремитесь ли вы к совершенству, не имеющему себе
равных в вашей индустрии? Или ваши услуги самые дешевые в округе? Уделите несколько
минут тому, чтобы определить свою ОИ. И помните: вы не можете быть всем сразу для всех
людей. Вы можете предложить только что-то одно и только группе важных людей - вашим
лучшим клиентам. В какой сфере вы действительно новатор: качество,
скорость/эффективность или цена? Теперь, когда вы знаете, в какой области вы новатор,
ответьте на вопрос: «Каким образом вы можете поднять эту ОИ на такой уровень, чтобы это
стало редким, а лучше - никогда до этого не существовавшим явлением в вашей индустрии?»
3. Выясните, можете ли вы схематизировать работу.
Какую работу вы выполняете сами, потому что считаете, что это проще, нежели учить
кого-то другого? Какая работа, если вы уедете на четыре недели в отпуск, не будет выполнена
без вас? Если вы сделаете перерыв, не треснет ли ваш бизнес по швам?
Составьте список подобных вопросов, потому что есть сферы деятельности, где вам
необходимо начать создавать систему. Разработка схемы - процесс болезненный и
требующий времени, может, в десять раз больше времени, может, в сто раз больше времени,
чем требуется для того, чтобы «просто сделать это». Но когда схема разработана и внедрена,
она начинает работать автоматически, и вам не придется больше никогда заниматься ею
снова.
Сортировка клиентов:
1. Составляю список в порядке убывания прибыли
2. Вычеркиваю плохих клиентов (тех, от которых больше проблем чем прибыли)
3. Создаю колонки для характеристик
a. Своевременность и организованность платежей.
b. Прибегают ли они к моим услугам повторно.
с. Потенциал работы - в будущем насколько перспективно сорудничество с ними.
d. Насколько хорошо мы с ними общаемся.
e. Лояльность клиентов и готовность их пойти мне навстречу.
Даю оценку каждому клиенту в каждой колонке:
◦ 5 - идеальный;
◦ 4 - почти идеальный, но время от времени дает сбой;
◦ 3 - средний;
◦ 2 - плохой, редко соответствует ожиданиям;
◦ 1 - совсем плохой.
f. Дает ли сотрудничество новые возможности.
g. Дают ли клиенты рекомендации другим клиентам.
h. История взаимоотношений с клиентом.
i. ____
j. ____
В каждой из некритичных колонок проставляем + или - как дополнительное преимущество или наоборот.
Принцип "НЕПРЕЛОЖНЫХ ПРАВИЛ"
Когда клиенты, получив от меня низкие оценки - те, которые хотят, чтобы я
нарушал свои непреложные правила, - только скулят и жалуются, что потерялись в море,
«морской котик» Том (да, я дал ему имя) играет на бонго, делает мне электрогитару из
ананаса и замешивает убийственные мохито - крутая вечеринка!
Это мои непреложные правила. У вас могут быть другие непреложные правила, а если у
вас их нет, то вы должны их установить в срочном порядке. Как вы поймете, что́ является
вашими непреложными правилами? Самый простой способ - прислушаться к своим
чувствам, так как ваши чувства принуждают вас придерживаться непреложных правил. Вы
понимаете, что нарушили одно из непреложных правил, когда делаете что-то, а потом
линчуете себя за это.
Список пожеланий - это такая карта сокровищ. За каждой жалобой и сумасшедшим,
«невыполнимым» вопросом скрываются возможности для инновации, дифференциации и
окончательного доминирования в своей индустрии.
Скорее всего, большинство ваших клиентов будут абсолютно шокированы, когда вы
попросите их составить их список пожеланий. Потому что обычно продавцы о таком не
просят. Вы знаете, что я имею в виду: обычно торговые представители звонят вам, чтобы
узнать «как они работают», но либо они на самом деле не слушают вас, либо вы кладете
трубку и понимаете, что просто потратили свое время на то, чтобы они могли вам что-нибудь
разрекламировать.
ОПРОС КЛИЕНТОВ ПО МЕТОДУ ТЫКВЫ
1. Что вам больше всего не нравится в вашей индустрии? В ваших клиентах? Других
продавцах?
2. Если бы вы легко могли это сделать, что бы вы изменили в вашей индустрии? В
ваших клиентах? Других продавцах?
3. Что именно сейчас вызывает у вас наибольшие трудности?
4. Что нужно изменить, чтобы вы могли заканчивать работу каждый день на час
раньше?
5. Чего бы вы хотели достичь в ближайшем будущем?
6. Где бы вы хотели быть через пять лет? Десять? Двадцать?
7. Что вас расстраивает в продавцах в моей индустрии? Что бы вы хотели, чтобы
продавцы в моей индустрии делали по-другому?
8. Если бы вы могли откорректировать продукты или услуги, предоставляемые моей
индустрией, чтобы они лучше подходили вашим потребностям, что бы вы изменили?
9. Что в моей индустрии сбивает вас с толку больше всего?
10. Что бы вы хотели, чтобы продавцы в моей индустрии вам предложили?
Работая в Pfizer, Скотт и Джефф пытались запустить региональное маркетинговое
подразделение. Во-первых, Скотт и Джефф интуитивно поняли желания своих потенциальных
клиентов, основываясь на своем опыте, когда работали в подобных компаниях. Затем они
создали продукт, решающий проблему, с которой сталкивались все фармацевтические
компании. А потом они спрашивали совета у своих коллег и друзей своих коллег до тех пор,
пока не получили продукт, потрясший потенциальных клиентов настолько, что они захотели
его купить сразу на месте, так что Скотту и Джеффу даже не пришлось им его продавать.
Если вы сможете добиться того, чтобы существующие и потенциальные клиенты будут
классифицировать вас иначе, чем остальных (не ради того, чтобы просто отличаться, а
потому что вы действительно отличаетесь от остальных), вы сможете сделать так, что
клиенты легко будут видеть ваши отличия и выбирать вас среди конкурентов.