Категоризация системы продаж, как инструмент увеличения объемов и качества продаж и расширения зоны
Часто можно наблюдать когда торговые представители многочисленных торговых и дистрибьюционных компаний предлагают своим клиентам огромный спектр продукции, что называется «от булавок до танков», что однозначно не правильно…
Tweet This Post
Почему не правильно? - ответов на этот вопрос больше, чем Вы думаете:
- Потеря позиционирования торговой компании;
- Отсутствие «фокуса» на каком-либо продукте или группе продуктов отрицатель влияет на качество работы с продуктом;
- Потеря конкурентных преимуществ по сравнению с узкоспециализированными компаниями;
- Работа с различными продуктами одними инструментами продаж, когда для каждого продукта инструменты продаж должны быть различными;
- Из-за подхода «хоть что-нибудь» купят, который во многом и диктует такой подход к формированию портфеля брендов торговой компании компания не может выполнить более-менее больших объемов по какой-либо конкретной группе товаров или позиции, что полностью «убивает» возможность увеличения дохода торговой компании за счет масштабов закупки, т.е. происходит потеря прибыльности торговой компании, что соответственно делает ее менее конкурентной.
- Мультипрайс приводит к дисбалансу в портфеле брендов компании, и соответственно так же влияет на доходность торговой компании.
- Существенные различия физических параметров продаваемых позиций и различия в их логистике, значительно увеличивают стоимость логистики компании, соответственно уменьшая ее доходность.
Управление продажами различными по своей сути товарами не может быть полноценным, ибо каждая группа товаров должна иметь отдельную систему управления продажами. И когда речь идет о группе, я не имею в виду сегмент товаров, такой как - продукты питания, ибо группы товаров, как хлебобулочные изделия и слабоалкогольные напитки, настолько различны по своим параметрам - логистика, сезонность, целевая аудитория, точки продаж, методы продаж и т.д. Более того, даже в сегменте слабоалкогольных напитков существуют такие группы как пиво, вино, слабоалкогольные коктейли, которые в свою очередь имеют различные системы продаж, и каждая из этих групп делится в свою очередь на подгруппы, например вино, элитные сорта, среднеценовые сорта, дешевые сорта, каждая из которых имеет собственные особенности совершенно отличные от согруппников по группе «вино».
А что нам приходится часто наблюдать? - изначально «пивной» дистрибьютор берет к себе в портфель кондитерские изделия, чтобы сгладить сезонность (у пива ярко выраженная летняя сезонность, у кондитерских изделий - зимняя), потом, как уже работающий в сегменте «алкоголь» берет в портфель вино - продукт с не ярко выраженной сезонность, для большего баланса сезонности, в итоге продажи пива падают, кондитерских изделий падают, вино тоже стоит на складе… а в чем проблема? Киоск, активно торгующий пивом, совершенно не заинтересован в продаже печенья или вина, соответственно торговый, имеющий планы продаж по каждой группе товаров, бегает по торговым точкам с различной специализацией, а так как «пробег» торгового представителя ограничен физическими возможностями его ног и автомобиля и навряд ли он сможет полноценно отработать в день больше 20-30 точек, то объемы продаж по каждой из групп товаров у него незначительны, в отличие, например, от торгового, который посетил бы с предложением только пива то же количество точек, но специализированных на продаже пива. Логичным решением было бы торговать пивом только летом, а кондитерскими изделиями только зимой, но это может себе позволить только оптовик на рынке, а дистрибьюторская компания, связанная договорами дистрибьюции с поставщиками пива и кондитерских изделий должна выполнять планы продаж, которые ей выставляет поставщик и той и другой группы, а их не выполнение приводит к прекращению договора со стороны поставщика дистрибьютора. Вот и стараются трейдеры быть «и умными и красивыми», и пиво продать и шоколадку, а продается и того чуть-чуть и другого чуть-чуть… и о нормальных объемах продаж по всем направлениям говорить не приходится.
Выход из сложившейся ситуации, чтобы и «пиво» хорошо продавалось и «шоколад» - введение категорийного менеджмента. Что это такое? - наиболее популярное определение категорийного менеджмента звучит так: «Категорийный менеджмент - это процесс управления ассортиментом, при котором каждая товарная категория рассматривается как самостоятельная бизнес-единица. Цели категорийного менеджмента заключаются в максимальном удовлетворении потребностей покупателей и одновременно в повышении эффективности взаимодействия между поставщиком и продавцом.». В случае перехода к технологии категорийного менеджмента все этапы - от закупки, логистики и до продажи товара - сосредотачиваются в едином центре ответственности, при этом так называемый менеджер по категориям (категорийный менеджер) отвечает за весь цикл движения товаров, относящихся к четко определенной товарной категории. Чтобы проще объяснить это явление предлагаю ознакомиться с несколькими примерами внедрения категорийного менеджмента в продажах в отечественных компаниях, с которыми мне приходилось сотрудничать.
Возьмем например Компанию «Фокстрот - техника для дома». Изначально техника в компании шла общим потоком, и только непосредственно в местах продаж делилась на «черную» (по цвету корпусов - аудио, видео техника), «белую» (по цвету корпусов - холодильники, плиты, печи СВЧ и т.п.) и «мелкобытовую технику», но в какой-то момент менеджмент компании пришел к осознанию того, что внутри «черной», «белой» техники есть отдельные группы товаров, которые эффективно продавать можно только специальными методами, отличными от стандартных, ориентированных на всю группы товаров данной категории. В первую очередь хотелось бы отметить Hi-Fi&Hi-End audio&video аппаратуру в группе «черной» техники и «встраиваемую» технику в группе «белой» техники. Начнем с Hi-Fi&Hi-End техники - потребители данной техники отличаются от общей массы посетителей магазинов «Фокстрот», как покупатель «Запорожца» от покупателя Rolls-Royce, и не только из-за ценовой разницы, хотя это так же немаловажный аспект, но в первую очередь предъявляемыми требованиями к качеству техники, уровню консультаций продавца, потребительских характеристик. Опять таки, если обычный телевизор или аудио-технику можно поставить как угодно и где угодно в жилище клиента, то аппаратуру Hi-Fi&Hi-End необходимо профессионально инсталлировать в месте ее постоянного обитания, что иногда связанно даже с некоторыми переделками жилья, настроить ее по месту установки и т.д. Соответственно, при всех вышеперечисленных требованиях целевой аудитории техники Hi-Fi&Hi-End продажа ее в стандартных условиях магазина на общих основаниях невозможна… А т.к. эта техника не только дорога ритейлеру как товарная инвестиция, но и очень интересна в плане прибыльности, то ритейлер, а в данном случае «Фокстрот» принял совершенно правильное решение выделить направление данной техники в отдельную категорию, с соответствующим созданием под ней структуры, обеспечивающей максимально эффективные условия по продаже данной техники.
Практически то же можно отнести и к развитию направления «белой» техники - встраиваемой технике (варочные поверхности, духовые шкафы, вытяжки и т.п. кухонная техника, встраиваемая в кухонную мебель). Основное отличие данной техники от своих соплеменников по категории «белой» техники это - 1. не может существовать отдельно от соответствующей мебели; 2. рынок встраиваемой техники Украины, да и СНГ в целом, находится на зачаточной стадии, но имеет стабильный интенсивный рост в виде увеличения в 2-5 раз за год; 3. имеет прямого конкурента в виде аналогов сегмента отдельностоящей техники, которая имеет стабильный, но незначительный уровень стагнации; 4. невысокий уровень конкуренции на данном рынке; 5. в отличие от отдельностоящих аналогов, один из основных параметров данной техники - дизайн, который из-за прямой привязки к дизайну интерьеров меняется ежегодно, а в отдельных случаях ежесезонно. Учитывая все эти особенности, и имея острое желание занять максимальную долю перспективного направления рынка, компания «Фокстрот» выделила направление встраиваемой техники в отдельную категорию и поступила совершенно правильно - в ряде областей Украины, с появлением категорийного менеджера по встраиваемой техники объемы продаж в компании в данном сегменте за 1 квартал (3 месяца) увеличивались до 1500%! За счет чего такой рост? Элементарно, за счет применения технологий продаж не традиционных для продажи классической техники - это и специальное торговое оборудование отделов встраиваемой техники, и мерчендайзинг, и совместная деятельность с производителями мебели и т.д. Отсюда мы можем вывести то, что иногда имея более чем разноплановый и массивный ассортимент, имеет смысл вводить категорийного менеджера на те категории товаров, для которых не срабатывают классические технологии продажи, продвижения и логистики компании, которые относятся к общей массе ассортимента. Хоть в примерах я упоминал, в первую очередь, продажи, но категорийное управление - это направление всеми действиями, происходящими с товарами категории в компании, как в отношении продвижения, финансов и логистики. Так например, если общую массу бытовой техники можно в удобный момент купить и «забить» в неограниченном количестве на склад и продавать пока не закончится, то Hi-Fi&Hi-End техника в 80% случаев заказывается под заказ, соответственно держать ее на складе бессмысленно. А товарные запасы встраиваемой техники должны быть не большими чем на год, т.к. с выходом новой коллекции от производителя, предыдущие модели теряют актуальность для потребителя.
Но, рассмотрев категоризацию по типу технических характеристик, или тип товара, хотел бы показать и иные способы категоризации. Так, например, компания «ТиДиСи», торгующая импортными грузовыми шинами, имеет две системы категоризации менеджмента и ассортиментного ряда - это по ценовой категории и по типу потребителя. Начнем с категоризации по ценовой категории - импортные шины разделены на три основные ценовые категории - «премиум», «эконом» и «бюджет». Каждый из этих ценовых сегментов имеет свою выраженную потребительскую аудиторию, свои оптимальные методы продвижения, свою систему логистики, более того, в некоторых случаях продажа шин, ценообразование происходят не по брендам внутри категории, а целиком по категории, так например, в «бюджет» сегменте цена на определенную позицию определяется по ее основному признаку - типоразмеру, без привязки к бренду, что облегчает работу как торгового персонала, так и логистики, ибо наличие на складе можно поддерживать по основной характеристике не привязываясь к бренду, что облегчает систему заказа и минимизирует риски зависимости от поставщика, торговый персонал так же чувствует в этой ситуации свободнее - он удовлетворяет потребность клиента исходя из основных параметров - цена и характеристика товара. Но если это работает в «бюджет» сегменте, где цена приоритетна, то это не работает в «премиум» сегменте, где на выбор позиции влияет брендовое предпочтение покупателя - поклонник Michelin редко переходит на Bridgestone и наоборот, поэтому для этого сегмента желательно иметь еще и категоризацию по брендам, так называемых бренд-менеджеров. Хочу отметить, что если у кого-то в голове появились ассоциации категорийных менеджеров с бренд-менеджерами, то это неправильно. Бренд-менеджер в некоторых компаниях иногда обладает всеми функциями и полномочиями категорийного менеджера, но такого быть не должно. Бренд-менеджер это отдельная единица, отвечающая за продвижение и развитие конкретного бренда на соответствующем рынке и в его компетенции входит в первую очередь маркетинговая часть продукта. Кто выше в иерархии компании бренд-менеджер или категорийный менеджер зависит исключительно от двух параметров - что является «зонтиком» бренд или категория, и организационно-административной структуры компании. Если «зонтиком» является бренд объединяющий под одним брендом ряд категорий, то бренд менеджер - находится над категорийными менеджерами работающими под его брендом, и наоборот, если категория объединяет под собой ряд брендов, то бренд-менеджеры работают на категорийного менеджера.
Но продолжим рассматривать пример ТиДиСи в отношении категоризации по типу потребителя - так в данной компании существует деление на четыре типа потребителей - клиенты с малой покупательской способностью, корпоративные клиенты и ТОР-клиенты, торговые партнеры. Для каждой из этих категорий клиентов созданы совершенно отдельные системы сбыта, продвижения и логистики, ибо данные клиенты имеют совершенно различные между собой стереотипы потребления, потребительские предпочтения и т.д. И продажи посредством одного менеджера направленные сразу на все указанные категории клиентов конечно возможны, но уровень их эффективности более чем в 5 раз ниже, чем при указанном разделении их по категориям. В случае с указанной компанией за продажи каждой из четырех категорий клиентов отвечают отдельные департаменты компании, имеющие различные структуры, каждая из которых оптимально рассчитана на эффективную работу с собственной целевой аудиторией.
Но кроме указанных типов категоризации, существует еще множество, каждая из которых должна быть рассчитана исходя из особенностей продукта, потребителя, рынка и т.д. - об этом можно писать много и долго. Но мне бы хотелось сейчас рассмотреть весьма интересный тип категоризации - межотраслевой или ситуационной. Это путь примирения в ситуации, когда уже введена достаточно жесткая категоризация менеджмента, но оказывается, что существует ряд нетипичных клиентов, которые при постоянной работе в рамках одной категории, в ряде ситуаций имеют необходимость в работе по всем категориям компании. Как пример - межотраслевая категоризация могу показать пример торговой компании работающей по всем группам продуктов питания. А каждую группу товаров есть категорийные менеджеры, и как-то отслеживая работу менеджеров работающих по направлению торты и пирожные, были замечены достаточно высокие показатели их работы по заказной продукции - торты, которые заказываются на свадьбы, юбилеи, корпоративные мероприятия. Немного подумав, рабочая группа оценки потребительского поведения осознала, что заказные торты это прямой выход на крупных ситуационных потребителей, которые имеют весьма высокую ценность в момент свадьбы или юбилея сразу по всем категориям, но из-за разового мероприятия подключать всех менеджеров к работе не имеет смысла, но так как данные мероприятия хоть и ситуационные, но более чем частые, интересно быть генеральным поставщиком данных мероприятий. Каково решение - введение специального «праздничного» менеджера, который посредством канала заказов «заказных» тортов выходит на канал данных ситуационных клиентов, предлагает им специальное праздничное предложение - практически весь ассортимент компании по специальным ценам и управляет комплектацией данных заказов. Организация данного межотраслевого департамента продаж увеличило оборот по некоторым группам товаров до 20% без декатегоризации в общей работе компании. Что показывает, что некоторые нестандартные методы категорийного управления весьма эффективны.
Но все-таки, что такое категорийный менеджмент и какие проблемы возможны при его внедрении? Основной проблемой внедрения категорийного менеджмента это реформирование организационной и функциональной структуры компании, ибо, если как это чаще всего встречается, структура отечественных компаний жестко вертикальна, а в случае внедрения категорийного менеджмента, который имеет много общего от проектного управления (матричная структура), т.е. появляется горизонтальный менеджмент, к которому далеко не сразу и весьма болезненно привыкают отечественные менеджеры, привыкшие работать в жестко иерархированных вертикальных структурах. Дело в том, что при том, что категорийный менеджер не является руководителем уровня «директор» он имеет полномочия влиять практически на все подразделения компании, функции которых каким-либо образом связанны с бизнесом его категории, но более чем не корректно подчинять данные подразделения категорийному менеджеру в виде вертикального управления - его управление данными подразделениями носит горизонтальный характер и ограничивается категорией товара. Кроме этого, необходимо понимать, что хоть категорийный менеджер и управляет продуктом своей категории на всех стадиях работы компании с данным продуктом - логистика, финансы, маркетинг, продажи, он, тем не менее, не является логистом, маркетологом, финансистом - он исключительно менеджер, т.е. управленец. Эти понятийные проблемы чаще всего становятся камнем преткновения при внедрении категорийного менеджмента. Но чаще всего иной фактор является наиболее проблемным в практике внедрения категорийного менеджмента - это человеческий фактор. Дело в том, что на данный момент нет ни одного учебного заведения, где бы обучали основам категорийного менеджмента, соответственно есть только два пути появления человека на данную позицию - 1. рекрутировать готового категорийного менеджера из компании успешно внедрившей данную практику; 2. вырастить данного менеджера самостоятельно. И если с первым вариантом все понятно и просто, то в отношении второго варианта, обычно есть куча вопросов - с какой позиции взять человека, для назначения его категорийным менеджером? Как провести его обучение? и т.д. однозначного ответа на эти вопросы не существует… более того, дефицит данных кадров заставил ряд московских и киевских рекрутинговые компании остановить прием заявок на данные позиции, за неимением предложений соискателей на данные позиции. Но из практики хочу отметить, что оптимальными категорийными менеджерами чаще всего являются сотрудники отдела закупок, маркетологи и в отдельных случаях представители сбыта.
Я думаю что смог доказать необходимость внедрения данной практики во благо Вашей компании, и надеюсь, что ознакомившись с данной статьей ваш интерес к этой области бизнеса только разрастется и вооружившись максимальным количеством материалов по данной тематике, пройдя некоторое количество тренингов и семинаров по теме категорийного менеджмента, у вас найдутся силы и желания для внедрения его на Вашем предприятии!
Tweet This Post
Originally published at business 2 people. You can comment here or there.