"the guaranteed result" in consulting
Сейчас как никогда консалтинговым компаниям необходимо задуматься над привлечением клиентов. Что является основным барьером между потенциальным клиентом консультанта и консультантом? - Доверие. Множество компаний при наличии огромного количества проблем не обращаются к консультантам только потому, что не доверяют им - да и как можно доверять. Если консультанты деньги берут, но результат не гарантируют. А как консультанты гарантировать результат?, если после создания качественного проекта, он может быть просто «криво» внедрен клиентом, что зачастую и бывает… Но что-то делать надо. И если компании и консультанты хотят решить свои проблемы, то надо идти друг другу на встречу. Вот о этом я хочу поговорить.
Консалтинговые компании стран СНГ (о других странах сейчас говорить бессмысленно) предлагает ряд действительно интересных услуг, но рынок еще не совсем не готов к предложению этих продуктов в чистом виде, т.к. не всем компаниям-клиентам удается в итоге получить результаты от этих услуг. Рынок растет, по логике востребованность консалтинговых услуг должна расти… Рынок падает, стагнирует, и это тоже должно вести к увеличению спроса на консалтинговые услуги… Ведь консультанты лучше всех знают как быстрее расти, и как остановить падение. Но в реальности это так. Чтобы на рынке не происходило, а спрос на консалтинг если и увеличивается, то только в период роста рынков, и то не пропорционально общему росту, а намного медленнее, а в период спада, падает быстрее падения рынка... Не понятно и не логично на первый взгляд. Но причина этому есть - это происходит потому, что на каждого удовлетворенного консалтингом клиента приходится около 10 неудовлетворенных, и как следствие эти 10 неудовлетворенных компаний порождают еще 100 (по 10 каждая) противников консалтинга из среды своих партнеров, разубедить которых в обратном более чем тяжело - консалтинг это услуга, которую можно оценить только самостоятельно попробовав, но на данный момент практически не одна консалтинговая компания не предоставляет пробных услуг, а если и представляет, то они все равно не дают полноты представления о услугах компании, соответственно чаще всего переломить мнение противников консалтинга практически нереально. Что с этим делать и почему это происходит?
Почему клиенты остаются неудовлетворенными консалтинговыми услугами? Если не учитывать случаи работы с консультантами-«шарлатанами», польстившись на их яркую презентацию и особо дешевые расценки на услуги, то основа неудовлетворенности клиента от сотрудничества с консалтинговой компанией, практически всегда одна и та же - просто далеко не все (а точнее - большинство из компаний-клиентов), могут эффективно внедрить предложенные консультантами решения. Или вовсе не могут их внедрить. Или могут внедрить, но не могут управлять изменениями или новой системой.
В итоге компании-клиенты не только не могут выйти на запланированный результат, но и не могут компенсировать инвестиции, затраченные на разработку системы оптимизации, бренда и т.п.. Таким образом, это приводит к потерям инвестиций, а не к ожидаемым результатам. В таком случае обычно (стандартная человеческая психология), клиент в крахе мероприятия винит не себя, а подрядчика - и ему все равно, что консультант предложил гениальные разработки, а его сотрудники или даже он сам, все похоронили.
Кроме указанных факторов, есть так же фактор «завышенного ожидания» клиента результата сотрудничества с консалтинговой компанией. Клиент очень часто воспринимает консультантов, как «волшебную палочку», которая сама по себе решит все его проблемы или совершит чудо, которое вознесет его на бизнес-Олимп. И что находится в корне этой иллюзии - сами консультанты позволяет клиенту так думать. С одной стороны подход правильный - проблемы ума клиента - его проблемы, но…
Необходимо, видимо, начать учитывать, что клиент часто ставит цели и задачи, не совсем давая себе отчет в своих ресурсах (финансовых, управленческих, производственных и т.п.). И консультант, прежде чем взяться за разработку своего ОСНОВНОГО продукта, видимо, должен начать производить комплексную оценку всех сторон заказчика - полный аудит предприятия.
Просто надо помочь разобраться в его желаниях и перспективах. Внедрить в жизнь знаменитый тост - «Чтобы ваши желания совпадали с Вашими возможностями».
Как это можно сделать?
Есть два основных способа - подогнать «желание под возможности», или разрабатывать систему развития клиента с учетом всех ресурсов компании-клиента и структуры его компании, или «возможности под желания», т.е. разработать проект по развитию компании-клиента до той стадии, когда его ресурсы и структура позволит внедрить осуществить мечты клиента, ради осуществления которых он и пригласил консультантов. Т.е. все желания осуществимы, только или сейчас, но в другом масштабе, или через время, при правильной подготовке к осуществлению задуманного.
Как можно это внедрить:
«Консалтинг с гарантией результата».
1. Оценка клиента - его ресурсы, структуры, методы работы, перспективы и т.д. вплоть до психологического портрет Владельца/Управляющего. На основании отчета по аудиту предприятия составляется карта решения поставленной клиентом задачи в двух вариантах - «исходя из ресурсов» и «исходя из желания клиента». Эти действия осуществляются при самостоятельном приглашении консультантов клиентом. Для активного поиска клиентов необходимо проанализировать перспективные отрасли, выбрать предприятия, имеющие базовый набор ресурсов и определенные перспективы развития и на основании открытых источников и инсайдерской информации провести внешний аудит, на основании которого сформировать пакет предложения по развитию предприятия, который необходимо презентовать руководству компании потенциального клиента.
2. Так же эта система подразумевает уникальную систему оплаты услуг консультантов, подтверждающую уникальность системы «Гарантированный результат» - клиент может выбрать три основных способа оплаты услуг консультантов:
1) Классическая схема - стандартная схема оплаты консалтинговых услуг - оплата производится в виде фиксированной суммы по завершению формирования консультантом пакета рекомендаций для клиента, для последующей простоты расчетов возьмем за базу 50 000 единиц. Клиент может выбрать такую систему сотрудничества, но при этом он не получит никаких гарантий на результат. При такой схеме работы консультант, как и все его коллеги, может гарантировать только свое старание, но не результат, т.к. по разработке проекта от него ничего не зависит - он не участвует на этапе внедрения и не контролирует дальнейшее развитие событий, как и соответственно достижение результативности. Но даже при работе по этой схеме, консультант отработавший по системе анализа запроса клиента и его ресурсов, остается честным перед клиентом, а не убеждает его в собственных заблуждениях с последующим «разводом» на деньги.
2) Прогрессивная схема, гарантирующая результат - оплата услуг консультанта в виде фиксированной суммы, только по достижению задекларированных консультантом в проекте начальных результатов работы внедренного пакета рекомендаций. Оплата происходит по завершении StartUp и его выходу на первый запланированный стартовый результат. В этом случае консультант кроме выработки пакета рекомендаций проводит их внедрение и курирует до первой контрольной точки. Размер фиксированной суммы зависит от масштабности проекта, но если брать за основу указанные выше 50 000 единиц при первой системе для равных проектов, то в данном случае эта сумма будет примерно равна 200 000 единиц. Но выплачивается она только при выходе на указанные показатели, в ином случае клиент оплаты не производит. Эта система оплаты уже позволяет консультанту гарантировать результативность внедрения проекта и вывод его на запланированный результат в первой контрольной точке. Это намного более интересный вариант сотрудничества для клиента, т.к. при том, что гонорар консультанта вырастает при этой схеме работы примерно в 4-6 раз, но в этом случае консультант берет риски внедрения на себя (при этой схеме оплаты все-таки существует гарантированный гонорар консультанта в размере 10-15% от указанной суммы, как гарантия компенсации производственных расходов в случае отрицательного исхода операции при возникновении непреодолимых обстоятельств). Для клиента при этом варианте сотрудничества с консультантом есть риск только на уровне контроля изменений, дальнейшего внедрения и поддержания системы в работающем и развивающемся состоянии.
3) Уникальная схема, гарантирующая результат и постоянное развитие предприятия. Данная схема сотрудничества наиболее эффективна - она позволяет консультанту не только разработать пакет рекомендаций, но и провести их внедрение и дальнейший постоянный контроль работы и развития внедренной системы. Эта форма сотрудничества дает полную гарантию клиенту - при ней все риски делятся поровну между клиентом и консультантом, т.к. при этой схеме работы консультант не получает ни каких фиксированных сумм - он полностью зависит от эффективности внедренной системы, т.к. оплатой услуг консультанта здесь выступает % от дохода (размер % и определение тела распределения дохода определяется отдельно в каждом конкретном случае - телом распределения могут быть - доходность продукта, предприятия, прирост дохода предприятия и т.д.). На основании данной системы клиент и консультант вступают в длительные партнерские отношения, указанный %, после договоренности сторон, фиксируется в уставных документах предприятия. Консультант гарантирует постоянный контроль развития системы по разработанному плану, клиент гарантирует всестороннюю поддержку консультанту и выплату его %. Для возможности дальнейшего развития компании клиента и возможности увеличения заработка на нем консультанта, проект развития клиента не должен превышать 5 лет - % выплат клиентом фиксированный как долевое участие консультанта в прибыли действует и в дальнейшем. Через 5 лет, или при необходимости, ранее, консультант предлагает клиенту выйти на новый уровень развития - с аналогичной схемой сотрудничества, в следствии чего клиент получает возможность дальнейшей активизации своего развития и соответственно увеличение собственной доходности, а консльтант расширяет свое долевое участие в бизнесе клиента. Во избежание опасений клиента во враждебном захвате его компании консультантом, в договорах необходимо указать, то, что консультант не претендует более чем на 30% участия в компании-клиенте, и по достижении его участия в бизнесе этого уровня, все услуги консультанта осуществляются на правах инвестиций в собственный бизнес, что диктуется уже другими правилами работы. Так же в договоре должна быть указана возможность приоритетного выкупа акций консультанта основным акционером компании-клиента, как и возможность консультанта продажи акций компании-клиента сторонним организациям. В период работы консультантов с компанией по этой схеме компания покрывает операционные расходы консультантов, не включающие стоимость услуг.
3. На основании аудита клиента, при продаже ему услуг консультанта, необходимо указывать клиенту тренд развития компании на основании трендов ее развития при самостоятельной деятельности за последние годы и уровнем активности клиентов, а так же показать перспективы развития компании, при участии в ее работе консультанта. Как подтверждение достоверности указанных «радужных» перспектив развития компании с консультантами должна выступить готовность консультанта сотрудничать с клиентом по схемам с гарантией результата, а так же готовность оказать помощь клиенту по привлечению инвестиций, если в них есть необходимость.
4. После разработки проекта, внедрение его у клиента с помощью группы StartUp (состоящей из специалистов привлеченных Компанией - маркетилоги, финансисты, логисты и т.п., комплектация группы для каждого проекта индивидуальна), и дальнейшее управление эксплуатируемого проекта Индивидуальным сервис-менеджером Компании (специалист Компании, внедренный в структуру клиента, и имеющий совмещенные функции проект-менеджера и директора по развитию). Кроме оказания услуг силами специалистов компании-консультанта, так же необходимо предусмотреть возможность участия в таких проектах бизнес-«звезд», что будет стоить для клиента дополнительных денег, но даст ему больше внутренних гарантий и гордости за осуществляемый проект. Если отраслевые консультанты обычно используют одну-две собственные «штатные» звезды, к которым из-за их одиозности может быть различное отношение клиентов, рекомендую иметь в своем арсенале потенциально привлекаемых «звезд» как можно большее их число. Импользование привлекаемых «звезд» не есть сложной операцией - все зависит от размера гонорара, который готов предложить клиент консультанту, в случае привлечения консультантом в проектную группу той или иной «звезды».
5. Индивидуальный сервис-менеджер Компании, при выходе компании клиента на запланированный результат, инициирует дальнейшую работу над развитием клиента, как уже указывалось выше, управляет его лояльностью, предлагает разработку следующего этапа развития клиента, так же имея выход на партнеров клиента - привлекает их к сотрудничеству с консультантом. Фактически постоянно держит «руку на пульсе» клиента, управляет развитием его предприятия, его лояльностью.
6. Этот новый формат услуг должен базироваться на «гарантиях», именно то, чего не хватает консалтинговым компаниям. Т.е. консультант гарантирует запланированный результат проекта, при указанной форме внедрения и управления проектами. Все данные проекты обычно упираются в сопротивление управленцев и сотрудников клиента изменениям - и если владелец все-таки может перебороть собственное сопротивление ожидаемым увеличением доходности предприятия, то сотрудники мало замотивированны на изменения, а часто - именно они и являются «корнем зла», мешающим развитию предприятия. Для решения проблемы с сотрудниками компании, консультанту необходимо получить от клиента полномочия влияния на кадровую политику компании - увольнение, обучение, набор новых сотрудников, где в идеале необходимо перейти на стандарт работы по алгоритмам, где сотрудник является «биороботом», работающим по инструкции, написанной консультантом. У сотрудника есть право на внесения предложений на изменения в его работе или работе предприятия, но до утверждения его предложения руководством, он должен действовать по существующей инструкции. В случае утверждения предложения сотрудника, последний получает значительную инновационную премию, и начинает работать по новому алгоритму, учитывающему его предложение. В случае отказа - продолжает работать по старому алгоритму. При качественном прописании алгоритмов работы, эта система позволяет минимизировать срок обучения и начальной подготовки персонала, позволяет легкую замену позиций и высокую степень управляемости, что ведет к значительной экономии и оптимизации систему менеджмента предприятия.
Я думаю, что если использовать такой подход, то «новая» схема работы компании-консультанта, позволит ей значительно усилить свою позицию на рынке консалтинга, с параллельной диверсификацией бизнеса, за счет участия в бизнесах-клиентов. И учитывая то, что клиенты в системе В2В всегда ориентируются на гарантированное увеличение прибыли, то указанные схемы работы будут для них весьма приемлемы.
А т.к. до этого гарантии консультантами не предоставлялись, а при существующей сегодня схеме работы консультантов это и невозможно, то сотрудничество с консалтинговыми компаниями рассматривалось клиентом, как высокорискованная инвестиция. А данная система играя на основных человеческих факторах предлагает для клиента максимально комфортные для его эго условия - страх (страх потери инвестиций) нивелируется представляемыми консультантом гарантиями; жадность - предложением консультанта поработать «бесплатно» с оплатой по достижении результата; тщеславие - возможность использования «эффекта шлейфа» от участвующих в проекте бизнес-«звезд»; лень - все заботы по развитию и управлению его предприятием берет на себя консультант.
Коротко о главном -
1. комплексное развитие бизнеса клиента;
2. предоставление гарантии на результат проекта («первая консалтинговая компания, гарантирующая результат»);
3. внедрение и управление проектами и лояльностью клиента, путем введения Индивидуальных сервис-менеджеров.
Результат -
Консалтинговая компания, которая пойдет на использование данной системы комплексного управленческого консалтинга не только получает уникальное преимущество, позволяющее продавать свои услуги с высочайшей эффективностью, но и позволяет компании-консультанту выйти на постоянный доход от клиентов, находящихся на долгосрочном обслуживании, даже без привлечения новых клиентов.
«Виртуальный холдинг» -
При дальнейшем развитии этого консалтингового проекта подразумевается то, что через некоторое время компания-консультант окажется активным акционером ряда предприятий, а т.к. консультант фактически играет управляющую роль в этих бизнесах, то данная схема превращается в «виртуальный холдинг», где компания-консультант выступает в роли управляющей компании. Это так же является дополнительным преимуществом для компаний-клиентов входящих в этот «виртуальный холдинг» - кроме уникального менеджмента представляемого консультантом, они получают, как участники «виртуального холдинга» воспользоваться всеми преимуществами экономии на объемах, консолидации ресурсов и других преимуществах холдинговых структур. Технически на данном этапе компания-консультант должна будет разделиться на две отдельные структуры - управляющую компанию «виртуального холдинга» и непосредственно консалтинговую структуру.
Консалтинговые компании стран СНГ (о других странах сейчас говорить бессмысленно) предлагает ряд действительно интересных услуг, но рынок еще не совсем не готов к предложению этих продуктов в чистом виде, т.к. не всем компаниям-клиентам удается в итоге получить результаты от этих услуг. Рынок растет, по логике востребованность консалтинговых услуг должна расти… Рынок падает, стагнирует, и это тоже должно вести к увеличению спроса на консалтинговые услуги… Ведь консультанты лучше всех знают как быстрее расти, и как остановить падение. Но в реальности это так. Чтобы на рынке не происходило, а спрос на консалтинг если и увеличивается, то только в период роста рынков, и то не пропорционально общему росту, а намного медленнее, а в период спада, падает быстрее падения рынка... Не понятно и не логично на первый взгляд. Но причина этому есть - это происходит потому, что на каждого удовлетворенного консалтингом клиента приходится около 10 неудовлетворенных, и как следствие эти 10 неудовлетворенных компаний порождают еще 100 (по 10 каждая) противников консалтинга из среды своих партнеров, разубедить которых в обратном более чем тяжело - консалтинг это услуга, которую можно оценить только самостоятельно попробовав, но на данный момент практически не одна консалтинговая компания не предоставляет пробных услуг, а если и представляет, то они все равно не дают полноты представления о услугах компании, соответственно чаще всего переломить мнение противников консалтинга практически нереально. Что с этим делать и почему это происходит?
Почему клиенты остаются неудовлетворенными консалтинговыми услугами? Если не учитывать случаи работы с консультантами-«шарлатанами», польстившись на их яркую презентацию и особо дешевые расценки на услуги, то основа неудовлетворенности клиента от сотрудничества с консалтинговой компанией, практически всегда одна и та же - просто далеко не все (а точнее - большинство из компаний-клиентов), могут эффективно внедрить предложенные консультантами решения. Или вовсе не могут их внедрить. Или могут внедрить, но не могут управлять изменениями или новой системой.
В итоге компании-клиенты не только не могут выйти на запланированный результат, но и не могут компенсировать инвестиции, затраченные на разработку системы оптимизации, бренда и т.п.. Таким образом, это приводит к потерям инвестиций, а не к ожидаемым результатам. В таком случае обычно (стандартная человеческая психология), клиент в крахе мероприятия винит не себя, а подрядчика - и ему все равно, что консультант предложил гениальные разработки, а его сотрудники или даже он сам, все похоронили.
Кроме указанных факторов, есть так же фактор «завышенного ожидания» клиента результата сотрудничества с консалтинговой компанией. Клиент очень часто воспринимает консультантов, как «волшебную палочку», которая сама по себе решит все его проблемы или совершит чудо, которое вознесет его на бизнес-Олимп. И что находится в корне этой иллюзии - сами консультанты позволяет клиенту так думать. С одной стороны подход правильный - проблемы ума клиента - его проблемы, но…
Необходимо, видимо, начать учитывать, что клиент часто ставит цели и задачи, не совсем давая себе отчет в своих ресурсах (финансовых, управленческих, производственных и т.п.). И консультант, прежде чем взяться за разработку своего ОСНОВНОГО продукта, видимо, должен начать производить комплексную оценку всех сторон заказчика - полный аудит предприятия.
Просто надо помочь разобраться в его желаниях и перспективах. Внедрить в жизнь знаменитый тост - «Чтобы ваши желания совпадали с Вашими возможностями».
Как это можно сделать?
Есть два основных способа - подогнать «желание под возможности», или разрабатывать систему развития клиента с учетом всех ресурсов компании-клиента и структуры его компании, или «возможности под желания», т.е. разработать проект по развитию компании-клиента до той стадии, когда его ресурсы и структура позволит внедрить осуществить мечты клиента, ради осуществления которых он и пригласил консультантов. Т.е. все желания осуществимы, только или сейчас, но в другом масштабе, или через время, при правильной подготовке к осуществлению задуманного.
Как можно это внедрить:
«Консалтинг с гарантией результата».
1. Оценка клиента - его ресурсы, структуры, методы работы, перспективы и т.д. вплоть до психологического портрет Владельца/Управляющего. На основании отчета по аудиту предприятия составляется карта решения поставленной клиентом задачи в двух вариантах - «исходя из ресурсов» и «исходя из желания клиента». Эти действия осуществляются при самостоятельном приглашении консультантов клиентом. Для активного поиска клиентов необходимо проанализировать перспективные отрасли, выбрать предприятия, имеющие базовый набор ресурсов и определенные перспективы развития и на основании открытых источников и инсайдерской информации провести внешний аудит, на основании которого сформировать пакет предложения по развитию предприятия, который необходимо презентовать руководству компании потенциального клиента.
2. Так же эта система подразумевает уникальную систему оплаты услуг консультантов, подтверждающую уникальность системы «Гарантированный результат» - клиент может выбрать три основных способа оплаты услуг консультантов:
1) Классическая схема - стандартная схема оплаты консалтинговых услуг - оплата производится в виде фиксированной суммы по завершению формирования консультантом пакета рекомендаций для клиента, для последующей простоты расчетов возьмем за базу 50 000 единиц. Клиент может выбрать такую систему сотрудничества, но при этом он не получит никаких гарантий на результат. При такой схеме работы консультант, как и все его коллеги, может гарантировать только свое старание, но не результат, т.к. по разработке проекта от него ничего не зависит - он не участвует на этапе внедрения и не контролирует дальнейшее развитие событий, как и соответственно достижение результативности. Но даже при работе по этой схеме, консультант отработавший по системе анализа запроса клиента и его ресурсов, остается честным перед клиентом, а не убеждает его в собственных заблуждениях с последующим «разводом» на деньги.
2) Прогрессивная схема, гарантирующая результат - оплата услуг консультанта в виде фиксированной суммы, только по достижению задекларированных консультантом в проекте начальных результатов работы внедренного пакета рекомендаций. Оплата происходит по завершении StartUp и его выходу на первый запланированный стартовый результат. В этом случае консультант кроме выработки пакета рекомендаций проводит их внедрение и курирует до первой контрольной точки. Размер фиксированной суммы зависит от масштабности проекта, но если брать за основу указанные выше 50 000 единиц при первой системе для равных проектов, то в данном случае эта сумма будет примерно равна 200 000 единиц. Но выплачивается она только при выходе на указанные показатели, в ином случае клиент оплаты не производит. Эта система оплаты уже позволяет консультанту гарантировать результативность внедрения проекта и вывод его на запланированный результат в первой контрольной точке. Это намного более интересный вариант сотрудничества для клиента, т.к. при том, что гонорар консультанта вырастает при этой схеме работы примерно в 4-6 раз, но в этом случае консультант берет риски внедрения на себя (при этой схеме оплаты все-таки существует гарантированный гонорар консультанта в размере 10-15% от указанной суммы, как гарантия компенсации производственных расходов в случае отрицательного исхода операции при возникновении непреодолимых обстоятельств). Для клиента при этом варианте сотрудничества с консультантом есть риск только на уровне контроля изменений, дальнейшего внедрения и поддержания системы в работающем и развивающемся состоянии.
3) Уникальная схема, гарантирующая результат и постоянное развитие предприятия. Данная схема сотрудничества наиболее эффективна - она позволяет консультанту не только разработать пакет рекомендаций, но и провести их внедрение и дальнейший постоянный контроль работы и развития внедренной системы. Эта форма сотрудничества дает полную гарантию клиенту - при ней все риски делятся поровну между клиентом и консультантом, т.к. при этой схеме работы консультант не получает ни каких фиксированных сумм - он полностью зависит от эффективности внедренной системы, т.к. оплатой услуг консультанта здесь выступает % от дохода (размер % и определение тела распределения дохода определяется отдельно в каждом конкретном случае - телом распределения могут быть - доходность продукта, предприятия, прирост дохода предприятия и т.д.). На основании данной системы клиент и консультант вступают в длительные партнерские отношения, указанный %, после договоренности сторон, фиксируется в уставных документах предприятия. Консультант гарантирует постоянный контроль развития системы по разработанному плану, клиент гарантирует всестороннюю поддержку консультанту и выплату его %. Для возможности дальнейшего развития компании клиента и возможности увеличения заработка на нем консультанта, проект развития клиента не должен превышать 5 лет - % выплат клиентом фиксированный как долевое участие консультанта в прибыли действует и в дальнейшем. Через 5 лет, или при необходимости, ранее, консультант предлагает клиенту выйти на новый уровень развития - с аналогичной схемой сотрудничества, в следствии чего клиент получает возможность дальнейшей активизации своего развития и соответственно увеличение собственной доходности, а консльтант расширяет свое долевое участие в бизнесе клиента. Во избежание опасений клиента во враждебном захвате его компании консультантом, в договорах необходимо указать, то, что консультант не претендует более чем на 30% участия в компании-клиенте, и по достижении его участия в бизнесе этого уровня, все услуги консультанта осуществляются на правах инвестиций в собственный бизнес, что диктуется уже другими правилами работы. Так же в договоре должна быть указана возможность приоритетного выкупа акций консультанта основным акционером компании-клиента, как и возможность консультанта продажи акций компании-клиента сторонним организациям. В период работы консультантов с компанией по этой схеме компания покрывает операционные расходы консультантов, не включающие стоимость услуг.
3. На основании аудита клиента, при продаже ему услуг консультанта, необходимо указывать клиенту тренд развития компании на основании трендов ее развития при самостоятельной деятельности за последние годы и уровнем активности клиентов, а так же показать перспективы развития компании, при участии в ее работе консультанта. Как подтверждение достоверности указанных «радужных» перспектив развития компании с консультантами должна выступить готовность консультанта сотрудничать с клиентом по схемам с гарантией результата, а так же готовность оказать помощь клиенту по привлечению инвестиций, если в них есть необходимость.
4. После разработки проекта, внедрение его у клиента с помощью группы StartUp (состоящей из специалистов привлеченных Компанией - маркетилоги, финансисты, логисты и т.п., комплектация группы для каждого проекта индивидуальна), и дальнейшее управление эксплуатируемого проекта Индивидуальным сервис-менеджером Компании (специалист Компании, внедренный в структуру клиента, и имеющий совмещенные функции проект-менеджера и директора по развитию). Кроме оказания услуг силами специалистов компании-консультанта, так же необходимо предусмотреть возможность участия в таких проектах бизнес-«звезд», что будет стоить для клиента дополнительных денег, но даст ему больше внутренних гарантий и гордости за осуществляемый проект. Если отраслевые консультанты обычно используют одну-две собственные «штатные» звезды, к которым из-за их одиозности может быть различное отношение клиентов, рекомендую иметь в своем арсенале потенциально привлекаемых «звезд» как можно большее их число. Импользование привлекаемых «звезд» не есть сложной операцией - все зависит от размера гонорара, который готов предложить клиент консультанту, в случае привлечения консультантом в проектную группу той или иной «звезды».
5. Индивидуальный сервис-менеджер Компании, при выходе компании клиента на запланированный результат, инициирует дальнейшую работу над развитием клиента, как уже указывалось выше, управляет его лояльностью, предлагает разработку следующего этапа развития клиента, так же имея выход на партнеров клиента - привлекает их к сотрудничеству с консультантом. Фактически постоянно держит «руку на пульсе» клиента, управляет развитием его предприятия, его лояльностью.
6. Этот новый формат услуг должен базироваться на «гарантиях», именно то, чего не хватает консалтинговым компаниям. Т.е. консультант гарантирует запланированный результат проекта, при указанной форме внедрения и управления проектами. Все данные проекты обычно упираются в сопротивление управленцев и сотрудников клиента изменениям - и если владелец все-таки может перебороть собственное сопротивление ожидаемым увеличением доходности предприятия, то сотрудники мало замотивированны на изменения, а часто - именно они и являются «корнем зла», мешающим развитию предприятия. Для решения проблемы с сотрудниками компании, консультанту необходимо получить от клиента полномочия влияния на кадровую политику компании - увольнение, обучение, набор новых сотрудников, где в идеале необходимо перейти на стандарт работы по алгоритмам, где сотрудник является «биороботом», работающим по инструкции, написанной консультантом. У сотрудника есть право на внесения предложений на изменения в его работе или работе предприятия, но до утверждения его предложения руководством, он должен действовать по существующей инструкции. В случае утверждения предложения сотрудника, последний получает значительную инновационную премию, и начинает работать по новому алгоритму, учитывающему его предложение. В случае отказа - продолжает работать по старому алгоритму. При качественном прописании алгоритмов работы, эта система позволяет минимизировать срок обучения и начальной подготовки персонала, позволяет легкую замену позиций и высокую степень управляемости, что ведет к значительной экономии и оптимизации систему менеджмента предприятия.
Я думаю, что если использовать такой подход, то «новая» схема работы компании-консультанта, позволит ей значительно усилить свою позицию на рынке консалтинга, с параллельной диверсификацией бизнеса, за счет участия в бизнесах-клиентов. И учитывая то, что клиенты в системе В2В всегда ориентируются на гарантированное увеличение прибыли, то указанные схемы работы будут для них весьма приемлемы.
А т.к. до этого гарантии консультантами не предоставлялись, а при существующей сегодня схеме работы консультантов это и невозможно, то сотрудничество с консалтинговыми компаниями рассматривалось клиентом, как высокорискованная инвестиция. А данная система играя на основных человеческих факторах предлагает для клиента максимально комфортные для его эго условия - страх (страх потери инвестиций) нивелируется представляемыми консультантом гарантиями; жадность - предложением консультанта поработать «бесплатно» с оплатой по достижении результата; тщеславие - возможность использования «эффекта шлейфа» от участвующих в проекте бизнес-«звезд»; лень - все заботы по развитию и управлению его предприятием берет на себя консультант.
Коротко о главном -
1. комплексное развитие бизнеса клиента;
2. предоставление гарантии на результат проекта («первая консалтинговая компания, гарантирующая результат»);
3. внедрение и управление проектами и лояльностью клиента, путем введения Индивидуальных сервис-менеджеров.
Результат -
Консалтинговая компания, которая пойдет на использование данной системы комплексного управленческого консалтинга не только получает уникальное преимущество, позволяющее продавать свои услуги с высочайшей эффективностью, но и позволяет компании-консультанту выйти на постоянный доход от клиентов, находящихся на долгосрочном обслуживании, даже без привлечения новых клиентов.
«Виртуальный холдинг» -
При дальнейшем развитии этого консалтингового проекта подразумевается то, что через некоторое время компания-консультант окажется активным акционером ряда предприятий, а т.к. консультант фактически играет управляющую роль в этих бизнесах, то данная схема превращается в «виртуальный холдинг», где компания-консультант выступает в роли управляющей компании. Это так же является дополнительным преимуществом для компаний-клиентов входящих в этот «виртуальный холдинг» - кроме уникального менеджмента представляемого консультантом, они получают, как участники «виртуального холдинга» воспользоваться всеми преимуществами экономии на объемах, консолидации ресурсов и других преимуществах холдинговых структур. Технически на данном этапе компания-консультант должна будет разделиться на две отдельные структуры - управляющую компанию «виртуального холдинга» и непосредственно консалтинговую структуру.