(no subject)
По знакомству меня процитировали в профессиональном журнале. Там оказался минимально сокращенный вариант (отжиг сохранился), тут я тисну исходную (полную) версию.
Требовалось оперативно ответить на 3 вопроса:
-----------------------
1.Зачем нужны цели в бизнесе?
Ответ тянет на как min статью, как max можно книгу написать. Если кратко: бизнес-цель необходима для планирования развития бизнеса. Наличие некоторой сформулированной контрольной точки (желаемого состояния) позволяет планировать и проводить деятельность по управлению бизнесом и оценивать проведенные действия (как разницу между желаемым и полученным).
Причем цель не обязательно должна сводится к "быстрее, выше, сильнее", она вполне может быть определена как "не упасть ниже плинтуса".
2. Как определить, что выбранная цель действительно приведет компанию к успеху?
Практически никак. Можно заложить в стратегию промежуточные этапы и контрольные точки ("подцели") в количестве, анализировать состояние на этих промежуточных точках, корректируясь там по мероприятиям и целям исходя из факта. Но все равно ясность успеха/провала появится только в конце (хорошо, если в конце промежуточного этапа).
Также, можно:
Это зависит от формулировки цели, интересов "заказчиков" и "достигателей" цели. Что именно хотят "заказчики" цели, каковы истинные интересы ответственных за достижение, какими метриками определена цель? Возможно, что эта триада имеет противоречия и несмотря на "провал" с т.зр. заявленной цели, интересы сторон удовлетворены. Или наоборот, формальные показатели достигнуты, но реальная цель стала еще дальше. Возможно, что цель заведомо недостижима в существующих условиях и тогда начинается создание неформализованных "псевдоцелей" и успешная работа по их достижению.
Требовалось оперативно ответить на 3 вопроса:
-----------------------
1.Зачем нужны цели в бизнесе?
Ответ тянет на как min статью, как max можно книгу написать. Если кратко: бизнес-цель необходима для планирования развития бизнеса. Наличие некоторой сформулированной контрольной точки (желаемого состояния) позволяет планировать и проводить деятельность по управлению бизнесом и оценивать проведенные действия (как разницу между желаемым и полученным).
Причем цель не обязательно должна сводится к "быстрее, выше, сильнее", она вполне может быть определена как "не упасть ниже плинтуса".
2. Как определить, что выбранная цель действительно приведет компанию к успеху?
Практически никак. Можно заложить в стратегию промежуточные этапы и контрольные точки ("подцели") в количестве, анализировать состояние на этих промежуточных точках, корректируясь там по мероприятиям и целям исходя из факта. Но все равно ясность успеха/провала появится только в конце (хорошо, если в конце промежуточного этапа).
Также, можно:
- сравнить свою цель и best practice из книг и лекций (только в книгах и лекциях не любят упоминать о тех, для кого прочитанное/прослушанное стало worst practice);
- сравнить себя с конкурентом, позаимствовать (украсть, спросить, угадать по косвенным признакам) его "цель" (однако даже одинаковые как цыплята франчайзи сильно различаются, "что русскому хорошо, то немцу - смерть");
- обкатать цель и методологию "на кошках", т.е. провести пилотный (тестовый, опытно-промышленный) проект в малом масштабе (однако получаем проблемы масштабирования и различия площадок - не все методики, цели, KPI можно достоверно экстраполировать, плюс проблема времени - к моменту завершения "пилота" внешняя ситуация и условия уже изменятся).
Это зависит от формулировки цели, интересов "заказчиков" и "достигателей" цели. Что именно хотят "заказчики" цели, каковы истинные интересы ответственных за достижение, какими метриками определена цель? Возможно, что эта триада имеет противоречия и несмотря на "провал" с т.зр. заявленной цели, интересы сторон удовлетворены. Или наоборот, формальные показатели достигнуты, но реальная цель стала еще дальше. Возможно, что цель заведомо недостижима в существующих условиях и тогда начинается создание неформализованных "псевдоцелей" и успешная работа по их достижению.