ТРУДОГОЛИЗМ КАК БОЛЕЗНЬ
Трудоголизм - это болезнь, разрушительная не только для личности, но и для организации. В первом случае все понятно: многогранная личность усыхает до функции работника. Кроме того, человек висит на одной нитке. И когда начальство по тем или иным причинам эту нитку обрезает (увольняет, отправляет на пенсию), остается только пулю в лоб пустить или спиться. Элементарное чувство самосохранения требует создания личностной избыточности, существенно выходящей за рамки должностных обязанностей. Гармонично жизнь гармоничной личности - это спасательный жилет в штормящей социальной реальности.
Однако такой тип появляется не сам по себе. Часто это результат распространенной системы менеджмента, конструирующего в качестве идеального работника человека-функцию. На коротком отрезке времени такой тип хорош: гораздо проще управлять функцией, чем индивидом. Функция не спросит: а кому и зачем нужна эта чушь?
Однако при резком изменении обстоятельств, когда требуется серьезная перестройка, человек-функция бесполезен. Проще нанять нового работника - разностороннего и гибкого человека, чем из одной функции сделать иную. В итоге люди-функции превращаются в одну из наиболее социально уязвимых групп, легко переходящих в категорию "лишних". В нынешней ситуации, которую Бауман метко охарактеризовал как "текучую современность" изменения (часто коренные), реструктуризации, исчезновение профессий или традиционных их функций становятся нормой. И в этом контексте человек-функция как естественный результат трудоголизма становится дисфункциональным. Для того, чтобы жить в условиях текучих структур, нужны работники с большой личностной избыточностью: способные менять рабочие места, профессии, переходить от функции к функции.
Революция менеджеров, судя по всему, выходящая на новый виток, стимулирует воспроизводства людей-функций. При этом трудоголизм приобретает специфические формы: хороший работник не тот, кто является отличным профессионалом, а тот, кто лучше всего вписывается в логику бюрократической машины: он работает строго по ее правилам, даже если они противоречат профессиональным критериям успеха, он вовремя пишет отчеты по строго установленным формам, он добивает высоких показателей по критериям, отобранным менеджерами, он строго следует установленным графикам (все посещает, никуда не опаздывает), он бросает все, чтобы в любое время суток тщательно написать справку с пометкой "срочно!". Логика менеджмента и профессии вступают в противоречия. Чем выше творческая активность менеджеров, тем противоречие острее. А если учесть, что менеджер - это обычны человек, глупость которого умножается на объем данной ему власти, то действует просто правило: чем выше активность менеджеров, тем выше вероятность отравления организации глупостью, подрывающей логику профессии. На память приходит фраза из романа Д. Гранина "Иду на грозу":
- Кто опаснее дурака?
- Дурак с инициативой.
Политика организаций, ищущих и формирующих изо всех сил "идеальных работников", теряющих личность в своем слиянии с фирмой, приобретает пугающий характер. Люди творческие и самостоятельные все чаще бегут из корпораций, соглашаясь на менее оплачиваемую, но более творческую и свободную работу. Я все чаще встречаю способных молодых людей, которые отметают идею работы в контексте традиционной корпоративной культуры как принципиально неприемлемую. Только не это! В итоге идет негативный отбор в органы власти, управления, крупные корпорации.
В итоге способность быть функцией превращается в фильтр, отсекающий от многих организаций людей, которые им нужны в первую очередь. Вместо них приходят те, кто способен имитировать функциональность и в меньших масштабах - герои, готовые жизнь положить, чтобы вписаться в требования менеджмента.
Кроме того, человек-функция - это герой, закрывающий своей грудью огрехи и провалы своей организации, что только выводит их на уровень нисходящих трендов. Герои часто выполняют функции безупречных телохранителей, спасающих неэффективных начальников. Он выполняет функцию обезболивающего, которое оттягивает решение проблемы лечения.
Два американских исследователя организаций попытались вникнуть в стратегии, которые разрабатывают работники, сталкивающиеся с давлением своих фирм, пытающихся сделать из них функции.
Легко ли быть трудоголиком?
Эрин Рейд, Лакшми Рамараджан
Эрин Рейд (Erin Reid) - доцент школы бизнеса Questrom Бостонского университета. Лакшми Рамараджан (Lakshmi Ramarajan) - доцент Гарвардской школы бизнеса.
"Организаций, в которых всегда аврал и всем вечно не хватает времени, великое множество. Они есть и в Силиконовой долине, и на Уолл-стрит, и в Лондоне, и в Гонконге. Начальники взваливают на подчиненных массу дел, звонят или пишут им в их личное время, в последнюю минуту, когда все сроки уже прошли, дают им дополнительную работу. Чтобы все успеть, люди приходят на работу пораньше, уходят домой позже, не спят ночами, вкалывают в выходные и сутки напролет держат наготове свои гаджеты. А тех, кто не может - или не хочет - отвечать на звонки или письма начальников, наказывают.
<…>
Никогда еще от подчиненных не требовали так настойчиво абсолютной преданности работе, никогда прежде люди не были круглые сутки «на связи». Но даже в ситуации постоянного аврала мало кто соответствует образу идеального работника.
<…>
Работая в таком стиле, организации лепят из своих сотрудников, как говорят социологи, «идеальных работников»: людей, которые, кроме работы, ничего не видят и всегда под рукой. Этот феномен распространен в среде управленцев и людей, занятых интеллектуальным трудом. Он зафиксирован и подробно описан на материале и технологических стартапов, и инвестбанков, и медицинских учреждений. Там любой намек на то, что у вас есть интересы и обязательства вне организации, будет понят однозначно: как несоответствие занимаемой должности.
Чтобы стать идеальным работником, нужно всегда, в любой ситуации делать выбор в пользу работы. Она важнее роли родителя, личных потребностей и даже здоровья. Тут не о чем даже говорить, не то что критиковать, поскольку, несмотря на все документально подтвержденные издержки такого выбора для личной жизни и здоровья, несть числа людям, которые свято верят, что если не соответствовать этому идеалу, то успеха не добиться. Сила этого расхожего мнения такова, что люди даже сопротивляются организационным изменениям, если они затеваются ради того, чтобы уменьшить их нагрузку, избавить их от обязанности днем и ночью быть «в строю».
<…>
Мы проинтервьюировали сотни специалистов из самых разных сфер - консалтинга, финансов, архитектуры, предпринимательства, журналистики, преподавания, - и результаты показали, что в роли идеального работника, как правило, нет ни нужды, ни смысла. Большинству сотрудников - мужчинам и женщинам, родителям и бездетным - трудно подчинить все одной только работе, задавив остальные свои «я». И люди мучительно ищут выхода. Их решения, может, и помогают им более или менее избегать стресса, но нередко приводят к серьезным, разрушительным последствиям.
<…>
Три стратегии
Как показало наше исследование, чаще всего люди следуют трем стратегиям. Соглашаются с напряженным графиком работы и подчиняются его жестким требованиям; выдают себя за идеальных работников, хотя сами незаметно нарушают нормы; не скрывают, что у них есть другие интересы, отказываться от которых они не намерены.
Подчинение. Многие сдаются и соглашаются подчинить свою жизнь работе. В консалтинговой фирме - одной из тех, что мы изучали, - в эту группу попало 43% проинтервьюированных сотрудников. <…> Вот слова одного архитектора:
«Я работаю 24 часа в сутки семь дней в неделю. Вот сейчас у меня новый проект, и начальник шлет мне письма в любое время - в полночь, в 6 утра… Я себе не принадлежу, в каком-то смысле я у него в рабстве».
<…>
Если «соглашатели» теряют работу, им особенно трудно смириться с этим, ведь ничего другого в их жизни уже нет. Может, им и приятно думать о работе, как о единственном смысле своего существования, - но это до тех пор, пока там все хорошо. Если смотреть на их жизнь в целом, они очень уязвимы.
Кроме того, людям, которые подчиняются идеологии идеального работника, трудно понять тех, кто ее отрицает. Поэтому именно «соглашатели» рьяно настаивают на том, чтобы подчиненные круглосуточно были в боевой готовности. Им трудно руководить людьми, которые позволяют себе что-нибудь еще помимо работы. <…>
Обход. Согласно стратегии выживания другой группы, надо заниматься тем, что к работе не относится, но тихо, не афишируя это в организации. В консалтинговой фирме в эту категорию попало 27% респондентов. <…>
Труд консультантов, удачно притворявшихся идеальными работниками, оценивался так же высоко, как и коллег, искренне старающихся соответствовать идеалу, и всех остальных, готовых всегда быть «на посту».
<..>
Хотя подобные маневры позволяют людям, не отдаваясь целиком работе, выживать в условиях постоянного аврала, психологически им нелегко, ведь им приходится скрывать от коллег, начальников и подчиненных свою суть. <…> Как показывает наше исследование, «притворщики» со временем уходят - чаще, чем остальные. Значит, какое-то время можно поиграть в идеального работника, но долго таиться от коллег не очень-то удается.
«Притворщикам» довольно трудно руководить людьми. Им не очень хочется требовать от подчиненных соответствия образу идеального работника, но, с другой стороны, советовать, чтобы люди тоже играли роль - и всем вместе пускаться на всевозможные уловки, - проблематично. <…>
Один топ-менеджер, который сам хитрил, но не советовал подчиненным следовать его примеру, сказал следующее:
«Я хочу, чтобы мои люди были довольны жизнью, а если они находят удовольствие в том, чтобы много работать, - не мне их судить».
Открытое сопротивление. <…> Они откровенно рассказывают о том, что у них есть другие интересы в жизни помимо работы, и просят изменить условия труда: пытаются перейти на сокращенный рабочий день или добиться еще каких-нибудь официальных «поблажек». В консалтинговой фирме этой стратегии придерживалось 30% сотрудников. Считается, что культуре идеального работника сопротивляются прежде всего женщины, имеющие семьи, но наше исследование не выявило заметных гендерных различий. В консалтинговой фирме к «сопротивляющимся» относилось менее половины женщин и более четверти мужчин.
<…> Но последствия для карьеры могут быть самые печальные. Предоставленные консалтинговой фирмой результаты аттестации и данные о повышениях ясно свидетельствуют, что «сопротивляющиеся» дорого платили за свою откровенность. Например, один консультант попросил отпуск незадолго до того, как должна была родить его жена; тем самым он показал, что работа для него - не самое главное. Жена была на девятом месяце беременности, и без пяти минут отец рассчитывал, что на этот раз его помилуют. Но его преданность делу сразу оказалась под сомнением:
«Один из партнеров сказал мне: “Ты должен выбрать - быть профессионалом или середнячком. Если хочешь быть профессионалом, то ничего важнее работы для тебя быть не может. Если хочешь работать на мировом уровне, занимайся только работой”».
Когда человека то и дело наказывают за то, что он не вписывается в заданные рамки, у него в душе копится обида. И вместо того, чтобы мотивировать людей, организация теряет их: они решаются наконец поискать себе что-нибудь получше.
<…>
Должен же быть способ получше!
Наше исследование показывает, что, если людям ничто не мешает разграничивать работу и частную жизнь, это выгодно организации: сотрудники более преданы делу, в коллективе честнее отношения, у людей больше путей к успеху. <…>
Не награждать за время пребывания в офисе. Люди часто выбирают стратегию «обхода» отчасти потому, что в компаниях принято оценивать не качество сделанной работы, а то, сколько люди работают.
<…>
Одна фирма, из тех, с которыми мы работали, присуждала приз сотрудникам, совершившим за год больше всего перелетов по служебным делам. Ценить не результат труда, а рабочее время (и тем самым вынуждать одних сотрудников обманывать других, делая вид, что они отработали больше часов, чем на самом деле) - в эту ловушку попасть очень легко, особенно если руководишь профессионалами, интеллектуальный труд которых трудно оценивать.
Мы считаем, что руководители должны нацеливать подчиненных на выполнение своих задач и оценивать не потраченные на работу часы, а реальные результаты. Тем самым управленцы обесценят стратегию обходных маневров (и издержки сопротивления)".
Однако такой тип появляется не сам по себе. Часто это результат распространенной системы менеджмента, конструирующего в качестве идеального работника человека-функцию. На коротком отрезке времени такой тип хорош: гораздо проще управлять функцией, чем индивидом. Функция не спросит: а кому и зачем нужна эта чушь?
Однако при резком изменении обстоятельств, когда требуется серьезная перестройка, человек-функция бесполезен. Проще нанять нового работника - разностороннего и гибкого человека, чем из одной функции сделать иную. В итоге люди-функции превращаются в одну из наиболее социально уязвимых групп, легко переходящих в категорию "лишних". В нынешней ситуации, которую Бауман метко охарактеризовал как "текучую современность" изменения (часто коренные), реструктуризации, исчезновение профессий или традиционных их функций становятся нормой. И в этом контексте человек-функция как естественный результат трудоголизма становится дисфункциональным. Для того, чтобы жить в условиях текучих структур, нужны работники с большой личностной избыточностью: способные менять рабочие места, профессии, переходить от функции к функции.
Революция менеджеров, судя по всему, выходящая на новый виток, стимулирует воспроизводства людей-функций. При этом трудоголизм приобретает специфические формы: хороший работник не тот, кто является отличным профессионалом, а тот, кто лучше всего вписывается в логику бюрократической машины: он работает строго по ее правилам, даже если они противоречат профессиональным критериям успеха, он вовремя пишет отчеты по строго установленным формам, он добивает высоких показателей по критериям, отобранным менеджерами, он строго следует установленным графикам (все посещает, никуда не опаздывает), он бросает все, чтобы в любое время суток тщательно написать справку с пометкой "срочно!". Логика менеджмента и профессии вступают в противоречия. Чем выше творческая активность менеджеров, тем противоречие острее. А если учесть, что менеджер - это обычны человек, глупость которого умножается на объем данной ему власти, то действует просто правило: чем выше активность менеджеров, тем выше вероятность отравления организации глупостью, подрывающей логику профессии. На память приходит фраза из романа Д. Гранина "Иду на грозу":
- Кто опаснее дурака?
- Дурак с инициативой.
Политика организаций, ищущих и формирующих изо всех сил "идеальных работников", теряющих личность в своем слиянии с фирмой, приобретает пугающий характер. Люди творческие и самостоятельные все чаще бегут из корпораций, соглашаясь на менее оплачиваемую, но более творческую и свободную работу. Я все чаще встречаю способных молодых людей, которые отметают идею работы в контексте традиционной корпоративной культуры как принципиально неприемлемую. Только не это! В итоге идет негативный отбор в органы власти, управления, крупные корпорации.
В итоге способность быть функцией превращается в фильтр, отсекающий от многих организаций людей, которые им нужны в первую очередь. Вместо них приходят те, кто способен имитировать функциональность и в меньших масштабах - герои, готовые жизнь положить, чтобы вписаться в требования менеджмента.
Кроме того, человек-функция - это герой, закрывающий своей грудью огрехи и провалы своей организации, что только выводит их на уровень нисходящих трендов. Герои часто выполняют функции безупречных телохранителей, спасающих неэффективных начальников. Он выполняет функцию обезболивающего, которое оттягивает решение проблемы лечения.
Два американских исследователя организаций попытались вникнуть в стратегии, которые разрабатывают работники, сталкивающиеся с давлением своих фирм, пытающихся сделать из них функции.
Легко ли быть трудоголиком?
Эрин Рейд, Лакшми Рамараджан
Эрин Рейд (Erin Reid) - доцент школы бизнеса Questrom Бостонского университета. Лакшми Рамараджан (Lakshmi Ramarajan) - доцент Гарвардской школы бизнеса.
"Организаций, в которых всегда аврал и всем вечно не хватает времени, великое множество. Они есть и в Силиконовой долине, и на Уолл-стрит, и в Лондоне, и в Гонконге. Начальники взваливают на подчиненных массу дел, звонят или пишут им в их личное время, в последнюю минуту, когда все сроки уже прошли, дают им дополнительную работу. Чтобы все успеть, люди приходят на работу пораньше, уходят домой позже, не спят ночами, вкалывают в выходные и сутки напролет держат наготове свои гаджеты. А тех, кто не может - или не хочет - отвечать на звонки или письма начальников, наказывают.
<…>
Никогда еще от подчиненных не требовали так настойчиво абсолютной преданности работе, никогда прежде люди не были круглые сутки «на связи». Но даже в ситуации постоянного аврала мало кто соответствует образу идеального работника.
<…>
Работая в таком стиле, организации лепят из своих сотрудников, как говорят социологи, «идеальных работников»: людей, которые, кроме работы, ничего не видят и всегда под рукой. Этот феномен распространен в среде управленцев и людей, занятых интеллектуальным трудом. Он зафиксирован и подробно описан на материале и технологических стартапов, и инвестбанков, и медицинских учреждений. Там любой намек на то, что у вас есть интересы и обязательства вне организации, будет понят однозначно: как несоответствие занимаемой должности.
Чтобы стать идеальным работником, нужно всегда, в любой ситуации делать выбор в пользу работы. Она важнее роли родителя, личных потребностей и даже здоровья. Тут не о чем даже говорить, не то что критиковать, поскольку, несмотря на все документально подтвержденные издержки такого выбора для личной жизни и здоровья, несть числа людям, которые свято верят, что если не соответствовать этому идеалу, то успеха не добиться. Сила этого расхожего мнения такова, что люди даже сопротивляются организационным изменениям, если они затеваются ради того, чтобы уменьшить их нагрузку, избавить их от обязанности днем и ночью быть «в строю».
<…>
Мы проинтервьюировали сотни специалистов из самых разных сфер - консалтинга, финансов, архитектуры, предпринимательства, журналистики, преподавания, - и результаты показали, что в роли идеального работника, как правило, нет ни нужды, ни смысла. Большинству сотрудников - мужчинам и женщинам, родителям и бездетным - трудно подчинить все одной только работе, задавив остальные свои «я». И люди мучительно ищут выхода. Их решения, может, и помогают им более или менее избегать стресса, но нередко приводят к серьезным, разрушительным последствиям.
<…>
Три стратегии
Как показало наше исследование, чаще всего люди следуют трем стратегиям. Соглашаются с напряженным графиком работы и подчиняются его жестким требованиям; выдают себя за идеальных работников, хотя сами незаметно нарушают нормы; не скрывают, что у них есть другие интересы, отказываться от которых они не намерены.
Подчинение. Многие сдаются и соглашаются подчинить свою жизнь работе. В консалтинговой фирме - одной из тех, что мы изучали, - в эту группу попало 43% проинтервьюированных сотрудников. <…> Вот слова одного архитектора:
«Я работаю 24 часа в сутки семь дней в неделю. Вот сейчас у меня новый проект, и начальник шлет мне письма в любое время - в полночь, в 6 утра… Я себе не принадлежу, в каком-то смысле я у него в рабстве».
<…>
Если «соглашатели» теряют работу, им особенно трудно смириться с этим, ведь ничего другого в их жизни уже нет. Может, им и приятно думать о работе, как о единственном смысле своего существования, - но это до тех пор, пока там все хорошо. Если смотреть на их жизнь в целом, они очень уязвимы.
Кроме того, людям, которые подчиняются идеологии идеального работника, трудно понять тех, кто ее отрицает. Поэтому именно «соглашатели» рьяно настаивают на том, чтобы подчиненные круглосуточно были в боевой готовности. Им трудно руководить людьми, которые позволяют себе что-нибудь еще помимо работы. <…>
Обход. Согласно стратегии выживания другой группы, надо заниматься тем, что к работе не относится, но тихо, не афишируя это в организации. В консалтинговой фирме в эту категорию попало 27% респондентов. <…>
Труд консультантов, удачно притворявшихся идеальными работниками, оценивался так же высоко, как и коллег, искренне старающихся соответствовать идеалу, и всех остальных, готовых всегда быть «на посту».
<..>
Хотя подобные маневры позволяют людям, не отдаваясь целиком работе, выживать в условиях постоянного аврала, психологически им нелегко, ведь им приходится скрывать от коллег, начальников и подчиненных свою суть. <…> Как показывает наше исследование, «притворщики» со временем уходят - чаще, чем остальные. Значит, какое-то время можно поиграть в идеального работника, но долго таиться от коллег не очень-то удается.
«Притворщикам» довольно трудно руководить людьми. Им не очень хочется требовать от подчиненных соответствия образу идеального работника, но, с другой стороны, советовать, чтобы люди тоже играли роль - и всем вместе пускаться на всевозможные уловки, - проблематично. <…>
Один топ-менеджер, который сам хитрил, но не советовал подчиненным следовать его примеру, сказал следующее:
«Я хочу, чтобы мои люди были довольны жизнью, а если они находят удовольствие в том, чтобы много работать, - не мне их судить».
Открытое сопротивление. <…> Они откровенно рассказывают о том, что у них есть другие интересы в жизни помимо работы, и просят изменить условия труда: пытаются перейти на сокращенный рабочий день или добиться еще каких-нибудь официальных «поблажек». В консалтинговой фирме этой стратегии придерживалось 30% сотрудников. Считается, что культуре идеального работника сопротивляются прежде всего женщины, имеющие семьи, но наше исследование не выявило заметных гендерных различий. В консалтинговой фирме к «сопротивляющимся» относилось менее половины женщин и более четверти мужчин.
<…> Но последствия для карьеры могут быть самые печальные. Предоставленные консалтинговой фирмой результаты аттестации и данные о повышениях ясно свидетельствуют, что «сопротивляющиеся» дорого платили за свою откровенность. Например, один консультант попросил отпуск незадолго до того, как должна была родить его жена; тем самым он показал, что работа для него - не самое главное. Жена была на девятом месяце беременности, и без пяти минут отец рассчитывал, что на этот раз его помилуют. Но его преданность делу сразу оказалась под сомнением:
«Один из партнеров сказал мне: “Ты должен выбрать - быть профессионалом или середнячком. Если хочешь быть профессионалом, то ничего важнее работы для тебя быть не может. Если хочешь работать на мировом уровне, занимайся только работой”».
Когда человека то и дело наказывают за то, что он не вписывается в заданные рамки, у него в душе копится обида. И вместо того, чтобы мотивировать людей, организация теряет их: они решаются наконец поискать себе что-нибудь получше.
<…>
Должен же быть способ получше!
Наше исследование показывает, что, если людям ничто не мешает разграничивать работу и частную жизнь, это выгодно организации: сотрудники более преданы делу, в коллективе честнее отношения, у людей больше путей к успеху. <…>
Не награждать за время пребывания в офисе. Люди часто выбирают стратегию «обхода» отчасти потому, что в компаниях принято оценивать не качество сделанной работы, а то, сколько люди работают.
<…>
Одна фирма, из тех, с которыми мы работали, присуждала приз сотрудникам, совершившим за год больше всего перелетов по служебным делам. Ценить не результат труда, а рабочее время (и тем самым вынуждать одних сотрудников обманывать других, делая вид, что они отработали больше часов, чем на самом деле) - в эту ловушку попасть очень легко, особенно если руководишь профессионалами, интеллектуальный труд которых трудно оценивать.
Мы считаем, что руководители должны нацеливать подчиненных на выполнение своих задач и оценивать не потраченные на работу часы, а реальные результаты. Тем самым управленцы обесценят стратегию обходных маневров (и издержки сопротивления)".